IR:Item 987654321/4457

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(1)國立臺灣體育大學休閒運動管理研究所碩士學位論文. 組織總體策略、事業策略與人力資源管理策略之互動關係探討－以劍湖山休閒產業集團為例 A Case Study on the Interactive Model of Organizational Corporate strategies, Business Strategies and Human Resources Management Strategies—"Janfusun Recreational Industry Group" for the Example. 研究生：范敏郁撰指導教授：黃彥翔博士. 中. 華. 民. 國. 九. 十. 七. 年. 六. 月.

(2) 論文名稱：組織總體策略、事業策略與人力資源管理策略之互動關係探討－以劍湖山休閒產業集團為例總頁數：169 院校所組別：國立臺灣體育大學 (台中) 休閒運動管理研究所畢業時間及提要別：九十六學年度第二學期碩士學位論文提要研究生：范敏郁. 指導教授：黃彥翔博士. 摘要本研究主要採用質化個案研究法進行探討，透過半結構式的深度訪談與文獻整理，針對國內規模最大的休閒產業-劍湖山休閒產業集團為研究對象，並以六位中高階主管為訪談對象，探討組織在制定總體策略、事業策略與人力資源管理三者之間的互動關係，並試圖瞭解人力資源管理於劍湖山休閒產業集團所扮演的角色。結果發現：一、劍湖山休閒產業集團的核心能力隨著集團的長期經營過程，多角化經營與產品創新已逐漸成為集團不可或缺的核心能力。二、人力資源管理與總體策略互相影響 (一) 核心能力的建立是組織發展人力資源計劃與邁向總體目標的關鍵。 (二) 對於多角化企業而言，人力資源實務應採長期觀點，強調建立穩固的基盤，以支撐日漸擴展的支幹。 (三) 當組織以國際化發展為總體目標時，人才的培養與訓練為重要的關鍵因素。三、人力資源管理與事業策略互相影響 (一) 事業的經營策略與人力資源實務密切相關，不同的事業策略其人力資源實務會有所不同；而當事業採取相同的經營策略時，仍會因產業環境與組織的發展而影響其人力資源實務。 (二) 對於多角化企業而言，不論其事業體發展的成熟度，事業策略皆與母公司的 I.

(3) 總體策略相符合。四、人力資源管理於組織中扮演的角色 (一) 人力資源管理的角色會隨著組織發展而漸進式改變。對劍湖山休閒產業集團而言，人力資源管理扮演的角色為行政支援者、內部創業者及策略促進者；而對事業體而言，人力資源管理扮演的角色則隨該事業體於組織發展的成熟度而不同。 (二) 對多角化企業而言，人力資源主管必須具備多領域專業能力，熟悉相關事業體的產業特性，始能依據組織所需，發展出精準的人力資源策略。. 關鍵字：總體策略、事業策略、人力資源管理. II.

(4) Fan, Min-Yu (2008). A Case Study on the Interactive Model of Organizational Corporate strategies, Business Strategies and Human Resources Management Strategies—"Janfusun Recreational Industry Group" for the Example. Unpublish Master Thesis, National Taiwan Sport University, Taichung.. Abstract This study utilized qualitative case study along with documentary analysis and semi-structure interview with six higher level managers of Janfusun Recreational Industry Group , which the largest recreation industry in Taiwan. This research tried to explore the interaction between Human Resource Management, corporate strategies and business strategies of Janfusun Recreational Industry Group. And tried to understood what role the department of Human Resource Management plays in the group development strategies. The summary of results as the following : 一、Janfusun Recreational Industry Group’s core ability Accompany with the Janfusun Recreational Industry Group’s business, diversification and innovation have been the core ability in Janfusun Recreational Industry Group 二、Interaction with Human Resource Management and Corporate strategies (1) Establish the core ability is a key point of organization develop the human resource plans and move forward to the corporate strategy. (2) In order to support the business development, it should take a long view in the Human Resource policy, especially, it have to establish the foundation firmly. (3) When organization toward the internationalization development, the staff’s training and cultivation is the key point.. III.

(5) 三、Interaction with Human Resource Management and Business strategies (1). The business strategy was related to the Human Resource Policy, different’s business strategy have different’s Human Resource Policy. Besides, when business adopt the same strategy, the Human Resource Policy should effected by the industry environment and organization development.. (2) For the diversify business, no matter the business develop degree, the business strategy and corporate strategy were correspondingly. 四、The role of the Human Resource Management in the organization (1) To Janfusun Recreational Industry Group, Human Resource Management plays the role of Administration, Internal Enterpriser and Promoter. Besides, to its business domains, Human Resource Management plays the role would difference with the maturity of business domains develop degree in Group. (2) To diversify business, the human resource director must be have professional ability, and familiarity with industry characterization.. Keywords: corporate strategy, business strategy, Human Resource Management. IV.

(6) 目. 錄. 中文摘要………………………………………………………..…..…..…..…..…..….Ⅰ 英文摘要………………………………………………………..…..…..…..…..…..….Ⅲ 目. 錄………………………………………………………..…..…..…..…..…..….Ⅴ. 表目錄………………………………………………………..…..…..…..…..……ⅤII 圖目錄………………………………………………………..…..…..…..…..……VIII 第一章. 緒論. 第一節. 研究背景與動機………………………………………………………..1. 第二節. 研究目的………………………………………………………………..2. 第三節. 研究問題………………………………………………………………..3. 第四節. 研究限制………………………………………………………………..3. 第五節. 名詞定義………………………………………………………………..4. 第六節. 研究特色與貢獻………………………………………………………..5. 第二章. 文獻探討. 第一節. 我國遊樂產業發展與現狀……………………………………………..7. 第二節. 人力資源管理意涵與發展……………………………………………13. 第三節. 策略性人力資源管理…………………………………………………24. 第四節. 組織策略相關文獻……………………………………………………30. 第五節. 總體策略………………………………………………………………39. 第六節. 事業策略與人力資源管理之配適……………………………………40. 第三章. 研究設計. 第一節. 研究架構………………………………………………………………45. 第二節. 研究流程………………………………………………………………46. 第三節. 研究對象與訪談對象…………………………………………………47. 第四節. 研究方法與工具………………………………………………………48 V.

(7) 第五節. 信度與效度……………………………………………………………50. 第六節. 資料蒐集、整理與分析………………………………………………51. 第四章. 研究結果與討論. 第一節. 劍湖山休閒產業集團個案分析………………………………………54. 第二節. 集團各事業體策略與人力資源管理之配適…………………………68. 第三節. 人力資源管理於各事業體扮演之角色………………………………88. 第五章. 結論與建議. 第一節. 研究結論………………………………………………………………96. 第二節. 研究相關建議………………………………………………………..102. 參考文獻………………………………………………………..…..…..…..…..…….106 附錄一. 深度訪談大網...............................................................................................114. 附錄二. 專家鑑定審查同意與感謝函.......................................................................117. 附錄三. 訪談逐字稿...................................................................................................119. VI.

(8) 表. 目. 錄. 表 2-1 人力資源管理觀念之演進………………………………..…..…..…..…..……16 表 2-2 策略性人力資源管理定義……………………………..…..…..…..…..……...25 表 2-3 策略性人力資源管理與傳統人事管理之差異…………..…..…..…..…..…...26 表 2-4 策略的定義………………………………..…..…..…..…..…………………...31 表 2-5 策略規劃過程……………………………..…..…..…..…..………………….....32 表 2-6 策略型態六大構面……………………..…..…..…..…..………………….......39 表 2-7 組織適應模型理論與人力資源管理之配適………..…..…..…..……………..41 表 2-8 競爭性觀點的策略分類與人力資源管理之配適…..…..…..…..……………..43 表 3-1 本研究訪談對象………………………………..…..…..…..…..……………...48 表 4-1 劍湖山休閒產業集團各事業部門營業重點…..…..…..…..…..……………...59 表 4-2 劍湖山休閒產業集團策略與人力資源實務…..…..…..…..…..……………...66 表 4-3 劍湖山休閒產業集團人力資源組所扮演的角色…..…..…..…..……………..67 表 4-4 劍湖山世界從業員工概況…..…..…..…..…………………………………….69 表 4-5 劍湖山世界主題樂園的事業策略與人力資源實務…..…..…..…..………….73 表 4-6 劍湖山王子飯店的事業策略與人力資源實務……………………………….77 表 4-7 嘉義耐斯王子飯店的事業策略與人力資源實務…………………………….81 表 4-8 嘉義耐斯松屋百貨的事業策略與人力資源實務…………………………….86 表 4-9 劍湖山休閒產業集團各事業體的事業策略與人力資源實務……………….86 表 4-10 人力資源管理於各事業體扮演角色………………………………………….94. VII.

(9) 圖. 目. 錄. 圖 2-1 我國遊樂產業生命週期……………………………..…..…..…..…..…..……...9 圖 2-2 主題樂園經營基本體系……………………………..…..…..…..…..…..……..11 圖 2-3 組織策略與人力資源角色扮演……………………..…..…..…..…..…..…….21 圖 2-4 策略性人力資源管理之 5P 模型…………………..…..…..…..…..…..………28 圖 2-5 策略性人力資源管理基本架構圖…………………..…..…..…..…..…..…….29 圖 2-6 策略層級與組織結構……………………………..…..…..…..…..…..……….35 圖 2-7 組織層級與策略管理過程………………………..…..…..…..…..…..……….36 圖 2-8 策略金三角………………………………..…..…..…..…..…………………...37 圖 3-1 本研究架構……………………………..…..…..…..…..………………….......45 圖 3-2 本研究流程………………………………..…..…..…..…..…………………...46 圖 3-3 訪談進行程序……………………………..…..…..…..…..…………………...49 圖 3-4 訪談資料分析流程圖……………………..…..…..…..…..…………………...52 圖 3-5 資料分析互動模式……………………..…..…..…..…..………………….......53 圖 4-1 劍湖山休閒產業集團發展歷程………..…..…..…..…..………………….......55 圖 4-2 劍湖山休閒產業集團發展歷程………..…..…..…..…..………………….......56 圖 4-3 劍湖山休閒產業集團組織系統圖………..…..…..…..…..…………………...57 圖4-4 劍湖山休閒產業集團策略制定過程………..…..…..…..…..………………....58 圖 4-5 劍湖山休閒產業集年度教育訓練計劃流程圖..…..…..…..…..……………...61 圖 4-6 劍湖山休閒產業集團人力資源規劃流程圖..…..…..…..…..………………...62 圖 4-7 人力資源管理於劍湖山世界主題樂園扮演之角色..…..…..…..……………..89 VIII.

(10) 圖 4-8 人力資源管理於劍湖山王子飯店扮演之角色..…..…..…..…..………………90 圖 4-9 人力資源管理於耐斯王子飯店扮演角色..…..…..…..…..……………….......92 圖 4-10 人力資源管理於耐斯松屋百貨扮演角色..…..…..…..…..………………….93 圖 5-1 劍湖山休閒產業集團策略發展與人力資源管理配適圖………………….....97 圖 5-2 劍湖山休閒產業集團的人力資源角色扮演………………………………….101. IX.

(11) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 台灣企業現今面臨外在環境變化快速，及知識經濟蓬勃發展之下，企業的人力資源管理不能再以「人事行政」自居，應邁入「人力資源模式」時期（吳秉恩、游淑萍、蔣其霖，2002）。意即優利的人力資源已成為企業最重要的資產，必須善加經營管理，以創造競爭優勢（李誠，2003）。在傳統的工業時代，企業強調的是投入大量資金購買機器設備，並追求產品大量化、標準化，希望能降低生產成本；唯有標準化的產品才能夠大量生產，要量產，則必須招募大量的員工，且要求員工在生產技術上也同樣標準化。因此，我們可以在傳統的工廠中看到數百乃至數千名員工在生產線上從事著相同的動作，生產著相同的產品，甚至要求員工作息的標準化，員工們必須同時上班，同時休息，否則整條生產線都會停頓；而在薪資方面，既然員工們採用同樣的技術及相同的上班時間，當然也領取同樣的薪資，此所謂「同工同酬制」。在這樣傳統的工業時代中，人力資源管理並不是那麼重要。而隨著產業環境的變遷及時代的演變，企業面臨巨浪與衝擊的挑戰，現今企業所強調的已不再是標準化，而是產品的特殊性、產品的客製化等，企業所需要的已不再是操作機器設備的工具，反而需要員工的創意與知識，員工們必須接受訓練、激勵等以發揮潛能，替企業創造競爭優勢及豐碩的利潤。意即過去企業賴以成功的自然資源、資金、技術、人力四大要素，其重要順序已有所不同。林奇芳（2002）提出豐富的資源與充裕的資金已不再是企業競爭的決勝優勢，唯有持續的研發創新與改善，方能為企業帶來生機，而高素質的人力資源，更是改良生產過程和提升品質的關鍵要素。近十年來，企業為了永續經營及發展，開始體認人力資源的重要性，如何善用人力資源創造契機，正是企業在國際化佈局之際，一個刻不容緩的難題，畢竟「人」一直是企業經營裡重要的一環（胡佳文，2000）。而學術界也於 1990 年起，. 1.

(12) 開始強調策略和人力資源的重要性；許多學者紛紛提倡「以組織策略為依歸」的「策略性人力資源管理」；而企業家也開始調整人力資源實務與組織策略間的關係 (Khatri, Wells, Mckune, and Brewer, 2006)。在面對快速變遷的環境下，追求成長的企業必須將人力資源視為「策略夥伴」，配合企業願景及高階主管擬訂完善的策略，而不應該將其視為傳統人事工作的角色，單純處理員工出缺勤、招募聘雇、薪資福利、績效考核等作業。我們常在報章雜誌亦或電視媒體看到、聽到企業高喊著「員工是企業中最重要的資產！」這是產業界中老生常談的話語，這樣的標語在企業界中是否確實落實？亦或僅是高談闊論？企業是如何將「人」視為寶貴的資產？而人力資源部門在企業中又是受何種程度的重視？是否已如同學術界所提倡將人力資源視為策略夥伴？亦或仍然扮演著傳統人事工作的角色，這是引發本文最初的撰寫動機之一。另外，隨著國人的生活、工作型態及社會價值觀的改變，人們開始有能力從事基本生活之外的活動（邱淑媛、李三仁，2007），且人們對於休閒遊憩品質的要求不斷提升，渴望擁有更高水準的休閒享受，促使休閒服務產業必須不斷的改變經營模式，而面對著知識經濟時代，休閒服務產業經營成功與否的關鍵在於「人」，因此，人力資源管理的觀念必須被受重視，如何以人力資源管理為核心價值，帶領組織朝策略性人力資源管理的觀念邁進，並善加運用於休閒服務產業的經營發展中，以創造契機及獨特性，已成為當前應重視的潮流及課題。而本研究選擇以劍湖山休閒產業集團為研究對象，在其長年累月的發展軌跡中，善加運用主題樂園的經營管理技術，逐步向多角化策略邁進，例如：為主題樂園發展二日遊的需求而蘊育劍湖山王子飯店；接著，結合主題樂園與渡假飯店的經驗，水平多角化進入農場的經營領域，讓劍湖山休閒產業集團的事業版圖逐漸擴大，目前的事業體包括劍湖山世界、劍湖山王子飯店、嘉義耐斯松屋百貨、嘉義耐斯王子飯店、嘉義農場、嘉義松田崗農場，實為國內組織規模最大的休閒事業體，因此能針對本研究所探討之目的，給予最豐富及完整的資訊。. 2.

(13) 第二節. 研究目的. 根據上述研究動機及背景，本研究希望能探討組織制定總體策略、事業策略與人力資源管理三者之間的互動關係。期許透過分析人力資源在組織整體發展策略上的功能，以協助企業創造競爭優勢，進而提昇整體休閒產業的發展。本研究主要目的分述如下。一、瞭解劍湖山休閒產業集團的人力資源管理功能與其總體策略的互相影響。二、分析劍湖山休閒產業集團的人力資源管理功能與其事業策略的互相影響。三、探討劍湖山休閒產業集團在進行策略制定時，人力資源部門在組織發展策略中所扮演的角色，以及其涉入組織策略規劃的程度。. 第三節. 研究問題. 本研究依據上述研究目的提出下列研究問題：一、劍湖山休閒產業集團的核心功能為何？二、劍湖山休閒產業集團的人力資源計劃如何與總體策略互相影響？三、劍湖山休閒產業集團的人力資源管理部門如何配合組織進行事業策略以協助其創造競爭優勢？四、劍湖山休閒產業集團的人力資源管理部門於組織總體策略上扮演角色為何？五、劍湖山休閒產業集團的人力資源管理於組織實行事業策略扮演角色為何？. 第四節. 研究限制. 以下說明本研究的條件限制，以導致研究無法臻至完善，同時，亦使後續研究者瞭解進一步研究所必須解決的問題。一、研究對象限制本研究以劍湖山休閒產業集團為主要研究對象，集團共包括五大事業體，因各事業體的中高階主管時間有限，本研究僅針對劍湖山世界主題樂園、劍湖山王子飯店、耐斯王子飯店及耐斯松屋百貨四大事業體進行研究；另外，因集團體系. 3.

(14) 相當龐大，其投資的子公司並不屬於本研究的對象。二、訪談限制實際訪談技巧、個人觀念認知與受訪者的配合意願乃為本研究於訪談過程中的限制。訪談技巧意指研究者如何引導受訪者，與其溝通、應對，以切入問題的核心；訪談所得資料的質與量，將視受訪者的瞭解程度與配合意願而決定；最後在資料的整理與分析上，難免有研究者本身的主觀意識。三、時間限制因時間限制，本研究難以針對研究中所討論之結果，對個案公司進行長時間的追蹤，僅能以文獻探討及目前個案訪談所得去做歸納分析，在資料的可靠度及完整性上還可繼續補強。. 第五節. 名詞定義. 一、總體策略總體策略為企業從事商業活動的範疇，即企業究竟在哪些產業和市場上進行商業活動。通常總體策略所涉及的決策包括多角化、垂直整合、購併等 (Grant, 2002)；而本研究的總體策略意指劍湖山休閒產業集團多年來將觸角延伸至其它休閒產業的多角化策略。二、事業策略事業策略為企業如何在某個特定的產業或市場中競爭的策略。通常事業策略所涉及的決策包括差異化、成本最小化、集中化等 (Grant, 2002)；而本研究的事業策略意指劍湖山休閒產業集團旗下的各事業體在順應環境挑戰中所採行的競爭策略，主要依 Miles and Snow (1978) 提出的組織適應模型理論，進行策略分類。三、互動關係本研究所指互動關係為一個組織中的總體策略、事業策略及人力資源管理三者間互相的影響，即三者互動時，相互影響彼此關係的行為。. 4.

(15) 第六節. 研究特色與貢獻. 本研究係針對國內最大休閒事業體-「劍湖山休閒產業集團」進行人力資源管理及組織策略間的互動關係探討，以下為本研究之特色與貢獻。一、增加休閒管理領域有關人力資源管理之學術研究高俊雄、陳麒文 (2006) 將運動休閒管理的知識內涵分類為程序論、功能論、本質論及對象論，其中功能論是以體育運動休閒組織必須具備的功能為探討主題，包括策略、組織、領導、人力資源管理、資訊及行銷等，而本研究正是探討功能論中的策略與人力資源管理結合的發展。另外，依據林文政（2004）利用內容分析法，針對 1993 年至 2003 年臺灣體育運動管理學術碩士論文進行主題類目數量分析，分類主題包括政策與策略、組織與領導、人力資源管理、場地設施管理、運動賽會、財務管理、運動行銷、資訊管理、體與傳統、法律、運動休閒行為，而數量統計表示，雖每個主題都有人研究撰寫，但策略、財務、人力資源、資訊與法律方面的研究數量明顯是較少的。目前休閒運動領域於人力資源管理方面的研究尚未普及，但人力資源的發展，關係到每個組織之生存及成長，因此，不管在哪個領域皆不可忽視人力資源對組織的重要性。休閒產業目前處於競爭激烈的市場中，其發展及經營是否能更上一層樓，除了龐大的資金投入、特殊的設備與技術等條件外，最為重要的關鍵依舊在於「人」；在這種經營型態中，對於人力資源管理的看法及角色等觀念應有所改變及更加重視。二、首要針對休閒產業進行組織策略與人力資源管理之關係探討人力資源管理發展至今已將近百年，在相關理論及文獻皆有穩固的基礎，而國內許多學者及先驅也針對此領域進行相關性的研究，在透過現有文獻的回顧後，發現目前學術界於人力資源管理的研究主題大多著墨於人力資源的規劃、運作情形、績效衡量及其措施對組織績效的影響等，目前尚未涉及關於人力資源管理與組織策略制定間的互動關係研究；另外，人力資源管理的相關議題大多針對高科技產業、一般民營企業進行探討，對於休閒運動領域方面的研究類型目前仍. 5.

(16) 以功能性人力資源管理為主，如飯店及旅館的人力資源配置、人力教育訓練需求、招募工作等，及健康體適能俱樂部的人力資源管理實務與組織績效間的關係等探討。. 6.

(17) 第二章文獻探討本章共分為六個部份，第一節為我國遊樂產業發展與現況；第二節為人力資源管理文獻的回顧與整理，內容包括基本意涵、觀念演進、人力資源管理在組織中所扮演的角色、及直線管理者與人力資源管理間合作關係；第三節為策略性人力資源管理基本概念、與傳統人事管理之差異及相關架構與模型；第四節則呈現組織策略相關文獻，包括策略基本定義、策略管理的過程、層級說明及策略規劃與組織層級之關聯；而第五、六節分別為總體策略、事業策略、策略與人力資源整合，以確實呈現策略與人力資源管理結合之必要性、相關配適及結合對組織的優勢等文獻。. 第一節我國遊樂產業發展與現況一、我國遊樂產業之演變依據 IAAPA (International Association of Amusement Parks and Attractions) 的回顧報告中指出，全球的遊樂產業數量及其會員國皆持續的成長，2006 年已超過 90 個國家為其會員，會員數總共超過 4,500 家。由於國內經濟的快速成長，同時也帶動了國人對於休閒品質的需求與要求，使得遊樂產業繼服務業之後，已成為第四產業 (觀光局，1993)。回顧我國遊樂產業發展之初，因政策的影響，並未受到重視，從板橋大同水上樂園開始，相當長的一段時間並無其他遊樂業的投注 (楊明賢，2002)。台灣遊樂產業的發展可追溯至日據時代，在台北所舉行的「台灣博覽會」開始，活動內容以展示日本內地、台灣、南洋的文化及產業為主，為期 50 天於二二八公園舉辦，提供了兒童園地，設有機械遊樂設施，可說是台灣機械遊樂設施的開始，也為台灣產業界示範了一個大規模遊樂園的形態 (謝其淼，1995)。就產業生命週期的觀點論遊樂產業的發展，如圖 2-1 所示；1970 年以前屬於導入期，當時為單一導向的賣方市場時期，民間投資風氣尚未盛行，公部門則持續整建；1971 至 1980 年開始進入了成長前期，此時期為大眾化導向賣方市場，政府開放了森林遊樂區，並帶動了一些小型休憩式的遊樂園，板橋「大同水上樂園」. 7.

(18) 則是最早開設刺激性較強的遊樂設備「雲霄飛車」，著實影響了日後遊樂產業的機械性樂園的興建，此外，國內的百貨公司也開始利用頂層空間引入小型的機械遊樂設備；1981 至 1990 年進入成長後期，此時期為分眾多元導向買方市場時代，由於行政院重申加速發展觀光遊憩事業，使得遊樂園開始熱絡起來，並於規劃中加入了主題的意識，開始朝向創意化的設計，為人們增添更多新奇的感受，而當時興起的遊樂園包括亞哥花園、小人國、九族文化村及劍湖山世界等；繼成長期後，遊樂產業自 1991 至 2001 年間逐漸進入成熟初期，隨著國民所得的增加、陸上交通的便捷等因素，讓許多大型遊樂園的遊客達到百萬人次以上 (謝其淼，1995；陳一銘，2005；鍾任榮，2006)，但也在進入成熟期後，遊樂業興建的數量大幅減少至 23.8%，減緩的原因並不全然是因為市場漸趨飽和，而是因為休閒市場的多元發展，除公部門持續發展國家風景區、都市公園之外，民間亦引發了一種地方性的觀光旅遊，如三峽古街、鶯歌、白河蓮花祭、宜蘭童玩節、國際泛舟等社區活動的舉辦，讓整個遊憩市場有了重大改變 (侯錦雄，2001)。而 2001 年至今，由於政府對於觀光旅遊的重視，獎勵民間以 Build, Operate, Transfer (BOT) 及 Build-Own-Operate (BOO) 方式參與建設觀光設施，以及高鐵所塑造的一日生活圈，讓人們可於短時間內至定點進行休閒、旅遊相關活動，種種因素對於國內的觀光、旅遊衝擊性最大，遊樂產業因此而導向新的競爭市場時期 (楊明賢，2002)。. 8.

(19) 西元 1971~1980. 1970 導. 成. 入. 長. 期. 期. 1991~2001. 1981~1990. 2001~. 成長. 成熟. 後期. 初期. 新競爭市場時期. 國際化價值導向市場. 差異化人文導向市場. 分眾多元導向市場. 大眾化導向賣方市場. 單一導向賣方市場. 圖 2-1 我國遊樂產業生命週期資料來源：本研究整理二、遊樂產業運作方式游國謙 (2000) 指出，資源的限制及過度開發，再加上競爭激烈的市場，使得遊樂產業的同質性太高，導致產品週期相對的變短。整體市場及環境的快速變遷通常讓遊樂業者處於計劃趕不上變化的情勢，因此在休閒遊樂產業的運作過程中，隨時皆有決策制定的行為發生，其運作方式如圖2-2所示。許多外部環境 (圖 2-2外圍部份) 如政策的制定、國人價值觀、生活品質的改變及競爭者的策略，皆會影響組織內部的運作；以週休二日政策為例，自從週休二日的政策實施後，民眾出遊的機會與意願提升，並開始全面調整休閒時間與方式；政府的政策與國民所得的提升，導致民眾的生活價值觀改變 (周國偉，1999)，進而開創市場機會，提高了市場的競爭性。然而，這些改變所牽動的是遊樂產業內部的經營目標與策略，未隨著市場趨勢而改變的組織，勢必遭到市場機制的淘汰。. 9.

(20) 遊樂產業的經營屬於分工細緻的綜合服務性工作，組織中涉及的部門相當多，包括：管理部門、採購部門、財務部門、工務部門、人資部門及企劃部門等，經營運作的過程中需要大量的人力以創造更多的經濟效益，而人力資源部門於競爭激烈的市場中，除了必須確實地執行功能性政策外 (招募、甄選、訓練、評估、獎懲)，尚須結合組織策略與目標發展出合宜的策略性人力資源計畫。以圖 2-2「營運環境」為例，當組織要使經營達到效率化，進而需要減少固定費用時，人力資源部門則必須發展出一套有效的控制人事成本計畫，如利用：委外 (outsourcing)、聯盟 (partner/alliance)、承包 (contractor)等策略。再者，當組織需要創新研發以提升競爭力時，人力資源部門則需配合組織目標，從組織內或外尋找合適的研發人才，創新產品，讓組織領導市場。. 10.

(21) 社會環境. 地區. 政策. 繁榮地方. 擴大國內需求. 增加就業機會. 促進觀光旅遊. 提振地區產業. 提昇對遊客吸引力. 競爭. 促進經濟成長. 營運環境. 經營達到效率化. 加強賣點. 縮短固定費用，. 服務遊客. 特別是人事費用. 生活. 提昇遊客重遊率. 有效運用空間. 增加所得. 訂定經營策略. 追求高品質. 增加吸引遊客. 實現主題樂園的理念. 的設施具主題特色. 提昇生活水準. 維持安全性. 創新研發推動確實. 災害發生時的緊. 的事業硬體的更新. 急導措施. 軟體的創造. 設備的保養管理價值觀. 企業. 多樣個性化. 提昇企業形象. 以尖端為志向. 經營多角化. 以創新為志向. 提昇收益性休閒縮短工作時間導入彈性時間增加休假日追求休閒. 圖 2-2 主題樂園經營基本體系資料來源：劉連茂（2000）。21 世紀主題樂園的夢幻與實現。台北：詹氏。頁 63。. 11.

(22) 三、遊樂產業未來發展趨勢目前一般遊樂場所已普遍不能滿足國人的需求，取而代之的是結合科技夢幻、驚險刺激、知性感性的主題遊樂園，劉麗卿 (1992) 指出從歐、美、日的發展軌跡，可看出台灣未來遊樂園的六個趨勢。 (一) 主題化趨勢針對分眾市場不同的品味，區隔不同鮮明的主題，經由大面積園區的分區配置，融入各具特色的故事和個性化軟體，塑造豐富而多元的幻想空間，才能全方位地體驗未知世界的遊樂設施。 (二) 複合化的趨勢開擴相關複合性產業的多角化設施，如擬人性主題產品的開發，以及結合休閒旅館、運動休閒產業、婚禮產業、造鎮計劃、會議與外訓產業、冬夏令營、教育營和購物中心、或者農業科學園區和視聽節目製作等複合型產業，以複合式的設施，發揮複合式的交叉集客效果。 (三) 定點化的趨勢以大型化、多元化、精緻化的規劃，以滿足國人週休二日與長假期定點休閒渡假的多樣化深度與廣度，而不需浪費許多時間在舟車勞頓之間。 (四) 科技化的趨勢以有限硬體設施發展無限軟體空間的奇幻世界，分眾多元且全客層、知性兼具感性的科技化遊樂設施成為遊憩產業主流。 (五) 精緻化的趨勢採行以美式手冊式管理取代傳統服務禮儀，成為服務員應對準則，以及實施舞台式演出管理法，才能呈現高效率與精緻化服務水準。 (六) 室內化的趨勢潮濕多雨的天氣不僅使遊客卻步，對遊樂設施也有嚴重的影響，因此除了仍須保留戶外大型樂園外，應增闢風雨無阻的全天候室內遊憩空間，使遊客不必因天候改變或延期行程或中止計劃。. 12.

(23) 由上述文獻可得知，我國遊樂產業在經過三十幾年的發展後，已進入了正視經營管理的時代，迅速成長至市場生命週期的成熟期，許多業者都看好遊樂產業這塊大餅，近年來各大企業已競相投入此一行業，帶入了規劃設計及經營管理的理念，使得遊樂業的競爭更加激烈；在如此變化多端的競爭市場中，為避免進入衰退期，遊樂產業務必持續提升品質，朝多元化、精緻化及企業化的方向經營，以順應外部環境變遷的挑戰。所以在消費需求不斷增加，業界供給面愈形競爭的情況下，遊樂業者如何運用本身資源，制定一套優於競爭對手的策略，實為一值得討論的重點。. 第二節人力資源管理的意涵與發展一、人力資源管理意涵在企業目前所面臨的 4c 時代裡－即變化 (change)、競爭 (competitive)、多元化(complex)、挑戰 (challenge)，可說是處處有機會，卻也處處藏危機（吳美蓮、林俊毅，2001）。大環境的變動，改變了原有的遊戲規則，也相對帶來新的商機及風險，在這樣的環境變動下，過去的人力資源管理模式和角色定位已無法處理現今所面對的諸多挑戰及變化（李瑞華，2002）。企業經營發展的過程中，已從只重視大量產出的生產導向；重視市場趨勢、顧客滿意度的市場導向進入了人力資源導向時代，在 e 時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的關鍵（黃勳敬，2001）。「人力資源管理」-此領域的發展始自於 1900 年代，發展之初，主要的營運重點在於員工紀錄與工資單等簡單的例行性工作；至 60 年代和 70 年代開始，人力資源管理被稱為「人事部門」，此時的人力管理著重於以政策和規程來影響員工；接著因全球化的競爭、合併等因素，人力資源部門自 90 年代開始關心以費用、計劃等方式來影響組織及員工 (Mathis and Jackson, 2004) 。所謂人力資源管理 (Human Resource Management, HRM)，涵蓋組織經營所需人力的招募、徵選、與事後之協調及規劃等，範圍相當廣泛（謝榮禧，2000）；而其定義係指如何對組織中人員加以有效管理而言，其目的在使員工、企業及社會. 13.

(24) 均能蒙受其利（李正綱、黃金印，2001）；而方世榮（1995）指出所謂的「人力資源管理乃指執行管理工作中與員工或人事相關的部份所需具有的觀念與技術」； Schuler (1992) 則認為人力資源管理實務必須與企業的需求、目標相結合，而與人力相關的議題與觀念，應以整體的觀點來檢視彼此的關聯，及對企業策略的需求有所幫助。人力資源管理已成為組織中不可或缺的功能之一，透過活動有效的運用組織中的人力資源，用以達成個人、組織和社會的利益目標（黃英忠，2000），包括企業內所有人力資源的取得、運用、維護等一切管理的過程與活動，發揮「適時適地、適質適量及適才適所」的效果，進而強化組織核心競爭優勢（吳秉恩，1992）；同時，協助組織留住優秀的員工、激勵員工工作士氣、訓練與發展員工等。然而時至今日，組織環境變遷迅速，就人力資源管理的目的而言，亦應考慮企業組織之整體面，包括協助組織結構更具彈性、提高生產力及降低成本等，進而使組織達到提昇競爭力、獲利力及永續生存之最終目的（李正綱、黃金印，2001）。由以上論述發現，人力資源管理的定義，簡言之即處於組織中，所有與「員工」相關的事務皆為其管理的範圍，如招募人才、新進人員引導、薪資的發放及員工檔案管理等，主要目的在於讓組織、員工及工作三者間達到最佳的狀態，而因資訊科技的發達及電腦的發明，對人力資源管理的功能上造成了改變，電腦可以更快速、正確與大量處理資料，讓人力資源管理在管理方式及角色定位上必須重新調整，才不致於在組織中成為浪費成本的閒置單位。二、人力資源管理觀念之演進人力資源管理除了企業本身事務上的需求之外，也受許多其他學科與當代思潮所影響，其中包含了社會學、經濟學、心理學等影響，並與組織理論更是密不可分。綜合黃英忠（2002）、趙其文（1999）與吳復新（1996）將人力資源的發展過程，依時間的先後順序區分為以下時期，並整理如表 2-1 所示。. 14.

(25) (一) 農業時代農業社會時期的人事管理，原則上屬於家長式的權威管理，強調命令與服從的倫理觀念，長官對部屬之報酬，不論厚薄均為恩惠，部屬應知恩報效；如果部屬對長官有所不敬或表示不同看法，常被視為大逆不道，農業時代的人事管理均環繞於此一理念。 (二) 產業革命時代此階段為人力資源管理的萌芽時期，無論是哲學、政治、宗教、軍事、社會、經濟等領域，皆對「人力資源」投入甚多，但卻缺乏系統的研究；也因為尚未完全脫離君主統治與工業革命的衝擊，人力資源管理僅以工作為主，而忽略了人性的存在。其中可分為強權的管理方式與溫情的管理方式；強權的管理方式於工業革命初期，雇主只管生產工具與資本，根本不重視員工的工作環境與工作條件，雇主即權威；而溫情管理則是工廠規模日益增大，漸重視管理制度，並開始重視勞動條例與福利措施等。 (三) 科學管理時代本階段追求生產增加與成本降低，並應用科學原理於管理上，其中以泰勒 (F.Taylor) 為代表的科學管理學派，重視管理的技術與過程，目的乃透過工作的設計，以提高員工的工作績效，以增加生產力，較傾向「由下而上」的微觀角度；而行政管理學派的費堯 (H.Fayol) 等人則採「由上而下」的巨觀角度，建立一般管理和組織結構的原理，人力資源管理的貢獻則是在行政上的執行。 (四) 人際關係時代在梅歐 (Mayo) 的領導之下，「霍桑實驗」(the Hawthorne experiment)開啟了人群關係組織理論的研究，使人性化管理成為管理者所追求的最高理想，梅歐的研究發現，人類並非天生厭惡工作，若能從工作中得到滿足，並提供參與及溝通的領導方式，員工就會充份的努力與合作，因此，組織投入大量的金錢，訓練管理階層的「人際關係技巧」，生產線上的管理人員也參加增進溝通、激勵技巧的訓練。. 15.

(26) (五) 行為科學時代當代學者對霍桑實驗的批判可歸為四點：科學的嚴密性不足、太過強調同僚關係與非正式關係、忽視報酬對員工的重要性，以及對組織的管理方針尚未提及等。基於這樣的缺失，行為科學則因此受到重視，其包括：環境因素對人類行為的影響、組織行為的探討、薪資制度之合理性、員工參與之重視等。在人力資源管理上乃是由監督制裁到人性激發、由消極懲罰到積極激勵、由專斷到領導、由權力控制到以德服人，以建立勞資關係之和諧。 (六) 情境理論時代由於組織及其管理在面對許多「不確定」的條件或狀況時，沒有一定的法則，必須視實際的狀況或情境而定。權變理論即是用來協助組織和個人了解並選擇對情境的反應。有關人力資源管理的運作，需在不同的情境下，必須有不同的作法，其考量因素為：組織與環境間的關係、組織的分化與整合程度、不同環境下組織的結構型態、工作人員的需求、任務的性質、經理人的管理哲學等。這種「因勢制宜」的論點，人力資源管理研究始進入多樣化的研究。表 2-1 人力資源管理觀念之演進區分. 時間. 特性. 農業時期. 18 世紀中葉以前. 權威式管理，強調命令與服從。. 產業革命時期. 18 世紀中葉至 19 世紀中葉 1. 將人視為「經濟人」，以金錢為獎酬的唯一手段。 2. 強權管理方式，雇主將重點放在生產工具與資本募集，以工作成果為依歸，忽略人性需求與價值。 3. 溫情管理方式，開始重視管理制度、勞動條例與福利措施等。 4. 工資制度以「論件計酬」為主。. 16.

(27) 科學管理時期. 十九世紀末~二十世紀初. 1. 追求生產增加與成本的降低。 2. 以科學的方法來衡量工作成果。 3. 重視管理的技術與過程。 4. 以系統科學方法從事工人訓練。 5. 開始依工人的專長派任工作。 6. 確定明確的層級及管理系統。. 人際關係時期. 1920 年代~第二次世界大戰 1. 追求人性化管理的最高境界。 2. 開始投入大量資金於員工訓練。. 行為科學時期. 第二次世界大戰~1970 年代 1. 除重視人的價值，更將領域涉及環境因素、員工參與及薪資制度等。 2. 開始從社會及心理的層面來研究組織中人的行為。 3. 將行為科學引進人力資源管理，開闊了人力資源管理的領域 4. 建立勞資關係之和諧。. 情境理論時期. 1970 年代~1980 年代. 1. 因勢制宜的人力資源管理。 2. 重視組織與環境的關係。 3. 關注組織結構的型態、員工生涯發展及生產力等。 4. 人力資源管理進入多樣化研究。. 資料來源：本研究整理. 17.

(28) 由上述人力資源演進過程中可發現，人力資源功能已由「只關心生產，不關懷員工」轉型為現今的「因勢制宜，強調人力資源管理與組織的配適」為主；而在這段發展歷程中，人力資源管理也從傳統僅負責日常作業性工作的「人事管理（Personal Management, PM）」，演化為凡事以「人」為本體的「人力資源管理」；兩者在觀念及作法上有相當明顯的差別。李漢雄（1999）認為，從產業的趨勢演變中，人力資源管理發展的目標及內涵正在蛻變中，在競爭的環境及變革的時代裡，企業的人力資源部門已面臨轉型的壓力，因此原有管理觀念與作法都需要因人、時、地而彈性、調整，同時，既有的人力資源管理觀念也必須積極的轉變為與企業策略走向為伍的作法。三、人力資源管理的角色環境的變化不可怕，沿用昨是今非的邏輯才可怕（王森信，2002）。人力資管理者必須隨著環境的改變，正視人力資源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定位（黃勳敬，2001）。Antila (2006) 認為，如果人力資源部門管理者想要改變他們在組織中的角色，必須要在角色的期望上做些改變，人力資源管理者要讓組織意識到，他們在組織中不僅是被動接收者，也是個能夠活躍參與整個策略過程的角色。談及人力資源的角色變遷，張麗華（2004）認為，人力資源的角色不應侷限於傳統功能性人事部門，而是必須改從站在協助經營者整體營運，使組織資源極大化的角度，來思考企業整體組織的目標，使企業經營者及時掌握資訊，以作出正確決策。陶尊芷（2006）也認為，人力資源管理者的定位要從行政工作者，改變成為設計、執行、提供解決方案者，減少從事行政工作的時間，將主要的重點放在規劃人力資源的策略上。而綜合 Ulrich (1997)、吳淑華（2001）、李正綱及黃金印（2001）的看法，認為人力資源專業人員若能扮演更多種的角色，就愈有可能協助企業改善生產力、提升工作生活素質、提高勞工的多樣化等，而有效能的企業在今天高度競爭的環境之下，必須鼓勵它們的人力資源部門與專業人員扮演多樣化的角色如下：. 18.

(29) (一) 合夥性角色傳統上，人力資源部門很少參與整體組織的經營事務與目標的制定。人力資源經理常常只關心的是人員的任用計畫、提供特定訓練計畫，或舉行年度績效考核。總之，大多以短期或日常的人力資源管理活動為主。由於人力資源對企業的成功愈來愈有舉足輕重的關係，人力資源管理者也更加投入組織整體事務。他們知道組織的需要，並且協助實現需求；藉由合夥性的角色，人力資源專業人員可以協助組織平衡直線管理者與員工在「事業經營」上的觀點與需求。 (二) 策略性角色人力資源管理對傳統的策略在於維持公司薪資、福利、內外部的平衡等，對內避免高的人員流動率，對外抗衡外部的威脅。連結人力資源功能與企業長期需求及經營目標間的關係，是策略性人力資源管理的本質。在面對環境快速變遷的今日，人力資源管理部門更要積極參與企業策略的流程、提出如何將策略轉化為行動，並設計符合企業策略的人力資源實務。 (三) 賦能者角色實際上，人力資源政策和實務是否能成功，真正的關鍵在直線管理者，人力資源只是從旁協助而已，意即人力資源專業人員只是賦予直線管理者能力，使之做好人力資源的工作。因此，如甄選、面談、訓練、評估、報酬、諮商、晉升與開除等傳統的人力資源活動，基本上人力資源部門只是提供服務給直線管理者而已，真正的決策者是直線管理者。為了要實現這些責任，人力資源部門必須具親和力，否則將會喪失和直線管理者需求碰觸的機會，人力資源專業人員也應該盡可能主動接近員工，提供服務予員工與直線管理者。 (四) 監督者角色雖然組織授權直線管理者執行許多人力資源活動，但是人力資源專業人員仍有責任要確保各項活動能夠公平與一致性的被執行。所以人力資源專業人員需要監督所有人力資源活動的結果與成效。. 19.

(30) (五) 變革促進者角色組織愈來愈需要採用新科技、新結構、新程序與新文化，以應付激烈的競爭市場。當公司進行轉型時，人力資源管理者必須協助員工拋開舊文化、適應新文化。人力資源管理者應成為變革代理人，協助組織找出管理變革的方法，透過推動組織變革，以保持組織的彈性和適應力。另外，變革促進者的工作包括更注重未來的變化趨勢、建立員工間信任關係、解決問題及擬定與執行變革的行動計劃。 (六) 創新性角色因為今日環境的高度不確定性，組織在要求人力資源部門遵循法規的同時，必須又要以創新的方式改善成本結構、生產力與工作生活素質；意即人力資源部門和組織一樣也有創新的需求與壓力，必須持續改善自己的作業流程與重新設計工作程序。由此可知，創新不再是奢侈品，而是必需品。而身為創新者的角色，人力資源專業人員應該不只是協助其他人創新而已，而更應該扮演創新角色模範。 (七) 承諾者角色組織成敗在於「人」，唯有「人」才能產生創意、解決問題；為使員工能有效創造市場而帶來利潤，組織必須重視對員工的承諾，扮演員工鬥士的角色，留意員工的需求，傾聽員工們的心聲，並建立雇主與員工之間的共同目標，使員工與雇主得以朝同的目標，孜孜不倦，奮力工作。針對以上人力資源的各角色而言，Ulrich (1997) 更強調人力資源管理者在企業中是同時扮演多種角色，而非單一角色，而扮演的角色端視企業經營所需，以及人力資源主管工作的重點而調整角色的比重。綜合以上許多學者的觀點，瞭解人力資源管理若能於組織中扮演更多元化的角色時，將可為組織提高績效。根據楊永妙 (2006) 於企業的鑽石-人才別走一文中提及，林文政 (2005) 將人力資源管理角色依據角色的任務意涵與人力資源活動及功能所展現的特性，以總體策略層次、事業策略層次及功能層次為主軸來訂定各項人力資源管理角色之效標，如圖 2-3 所示。. 20.

(31) 總體策略. 文化推動者. 策略夥伴. 事業. 變革. 組織. 諮詢. 策略. 推手. 績效. 顧問. 功能策略. 人資行政專家. 員工鬥士. 圖 2-3 組織策略與人力資源角色扮演資料來源：引自楊永妙 (2006)。企業的鑽石-人才，別走。管理雜誌。374，52-54。林文政（2005）認為，策略參與者、文化執行者屬於總體策略層次；人力資源管理扮演策略參與者及文化執行者之角色與任務意涵乃跨越單一部門的策略運作，主要以協助企業經營者完成整體目標為依歸；文化推動者則協助組織建立與推動有利於策略執行的文化，使組織能藉由企業文化影響員工的觀念及行為。而諮詢顧問、變革鞭策者屬於事業策略層次，諮詢顧問之角色重點在於蒐集、傳遞全公司之資訊，並提供高層主管與直線單位主管專業的諮詢顧問服務；變革鞭策者之角色則在於使企業全體員工認同企業變革之目的、原因、過程及結果，若員工對於變革未產生認同感與支持感，則企業將很難採取變革行動 (林怡嫺，2006)。最後，在組織的功能層次中，人力資源扮演著行政專家及員工服務者，林怡嫺（2006）指出，功能策略層次強調服務企業內所有員工個體，也就是每一位員工皆有權利享受人力資源所提供之服務，無論是獲取有形的人力資源相關資訊或是無形的心理協助；而人資行政專家之角色重點在於替公司建立完整之人力資源行政基礎建設，並致力於整合人力資源流程及增進服務品質；另外，員工服務者之角色重點在於瞭解並滿足員工個人需求。若人力資源部門無法滿足員工生理或. 21.

(32) 心理上之需求，則員工可能對工作產生不滿足感，如同Maslow的需求層次理論，人的需求是具有階段性的，由生理、安全一直晉升到自我實現需求，因此，員工在工作上除了先滿足生理需求外，同樣也需要自尊及自我實現需求，企業必須設法使員工在工作上能獲得更大的滿足感。基於以上學者的論述可瞭解，人力資源管理以往的定義及作法僅侷限於單獨部門的運作，對於組織的策略方向並不重視，只負責從事與員工相關的活動。但現今的人力資源管理在組織中所應扮演的角色，應為各直線管理者及員工的模範，不但要隨著時代的演變有創新之舉，改善舊有的作業系統及措施，讓組織的運作更為順暢，同時，必須將員工及各單位的直線主管視為顧客，提供優良的服務滿足其需求，並參與主管制定決策的過程，擔任合夥協助、監控督導之角色。以下將更加詳細說明直線主管與人力資源部門的關係。四、人力資源部門與直線主管的關係在組織的運作中，「事業策略」通常為直線部門最高主管訂定，而事業策略與人力資源管理兩者的互動關係正是本研究的目的之一，因此，瞭解直線部門主管與人力資源專業人員合作的情形將成為本研究的重點之一。直線部門與人力資源部門兩者之間的配合愈密切，企業裡的一些相關問題就愈容易解決，也才能創造企業、直線部門及人力資源部門三贏的局面（周昌湘， 2003）。直線管理者必須清楚瞭解組織能力是競爭力的重要來源，他們必須確保每項事業計劃都有一個相對應的組織行動計劃負責執行（魏晴秋，2005）。此時，人力資源部門即發揮其功能，針對直線部門制定的事業策略規劃出一個適合的人力資源計劃。 Schuler (1992) 認為人力資源管理在實務上的作法，必須被組織全體員工接受，同時直線管理者也要共同參與。Ulrich (1998) 也對直線經理與人力資源管理的關係特別強調，並提出如果企業希望組織能力 (Organizational Capability) 成為競爭力的來源之一，直線經理與人力資源專業人員是提高組織能力的關鍵人士，直線經理與人力資源專業人員需共同合作以達成目標。. 22.

(33) 吳淑華（2001）將人力資源與直線部門合作的關係分為直線管理者責任及人力資源專業人員的責任 (HR Professionals) 兩部份，以下將說明之： (一) 直線管理者的責任在小型企業中，所有人必須具備人力資源的專業技能，因其將要負擔成立與未來經營之責。當企業逐漸成長後，所有人可能將部份管理員工的活動，授權專人負責外包；當企業規模更大時，可能雇用更多的專業人員，包括專職人員或負責專案的約聘人員。人力資源專業人員並非獨立承擔專案的所有責任，管理人力資源的責任應該由企業中每個人共同來分擔，包括直線管理者、人力資源部門專業人員、高階管理者，甚至新雇用的基層員工。雖然眾多人員都投入於合作關係之中，但是管理人力資源的最終責任是落在直線管理者的身上。 (二)人力資源專業人員的責任人力資源專業人員指在人力資源議題、法律、政策與實務方面有專長與具有技術性知識的人，在人力資源單位工作的主管與專才、通才通常都是屬於人力資源專業人員；但組織有時會指派有直線經驗，卻無人力資源專業技能的人擔任人力資源部門的最高主管職位，因此，直線部門主管也必須懂得人力資源管理相關的議題與知識。由上述探討發現，組織有時會指派經驗豐富的直線主管擔任人力資源主管的角色，因此，直線部門主管也必須學習與人力資源管理相關的知識。周昌湘（2003）認為，直線主管首先要了解人力資源管理專業的情形，一般的人力資源管理不僅僅是一些行政事務，更重要的是人力資源的規劃，以及一些相關措施的制定和執行。以下為周昌湘（2003）認為直線主管與人力資源部門整合所應注意的事項： (一) 定期的會議交流許多企業常常會召開部門主管會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做報告。同樣，直線主管也可以提出在人力資源管理上發現的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業的支援。. 23.

(34) (二) 參與制定規章制度若人力資源部門主管與部門的經理，能夠在制定一項工作流程的規章時分工合作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規章的制定一定會有很大的幫助。例如企業要設計出差的辦法，涉及到出差的流程、時間長短、申請審批、出差費用的報銷辦法等等，必須要邀請直線主管一同參與制定。在紀乃文、張火燦（2006）的研究結果顯示，人力資源主管應積極參與組織策略制定的流程、與高階主管多加溝通、主動討論何種人力資源管理實務對組織較有幫助，以確認年度人力資源規劃是否能與組織目標相結合，並適度調整人力資源管理實務以配合組織的策略。再者，周昌湘（2003）認為人資管理者想要真正成為企業的事業夥伴，首先要做的就是幫部門主管學習人力資源管理，而人力資源專業人員也要深入了解企業沿革、企業文化、業務發展、產品情形等狀況，才能找到核心價值所在，真正為公司提升人力資源管理能力，躍升為策略規劃者境界。另外，人力資源主管應該把握機會時時努力充實自我，學習企業管理者應具備的經營能力，隨時調整自己，讓自己對企業目標的達成有正面的貢獻，盡力使人力資源管理部門成為企業經營的夥伴，才是當前人力資源管理的真正價值所在 (張麗華，2004)。. 第三節策略性人力資源管理一、策略性人力資源基本概念策略性人力資源管理的概念始於 1980 年代早期，並在 1980 年代後期受到相當程度的重視，傳統的人力資源管理主要是從個體的觀點來探討人力資源在組織中的效能，而策略性人力資源管理則是由總體的觀點探討人力資源管理與各項管理功能之間的互動關係，以及與組織策略間的關係（吳秉恩，1994；張火燦，1998)。以下為學者對於策略性人力資源管理所作的定義，整理如表 2-2 所示。. 24.

(35) 表 2-2 策略性人力資源管理定義學者 (年代). 策略性人力資源管理定義. Delery and Doty (1996). 組織為了實現其所擬訂的競爭策略，所採取不同的人力資源管理活動，而不同的競爭策略需要不同的人力資源管理活動來配合。. Mathis and Jackson (2004). 認為策略性人力資源管理主要的重點在於組織運用員工來獲得、保持本身的優勢以對抗競爭者。. Schuler (1992). 策略性人力資源管理的觀念在於「整合」，目的是確保下列三項功能的落實： 1.人力資源管理需與企業策略及策略需求相互整合。 2.人力資源政策應與組織內平行的功能性政策、垂直的層級結構保持一致性。 3.人力資源管理在實務上必須經過調適與修正而得，必須被組織全員接受且直線管理者與員工共同參與。. 孫本初（2007）. 目的在於透過人力資源管理的相關活動，來達到組織的目標。在垂直整合方面，結合人力資源管理實務與競爭策略，而水平方面，可調和所有人力資源管理實務間的相關運作。. 資料來源：本研究整理根據以上學者對於策略性人力資源管理的各種論述及定義，可以瞭解到整合人力資源與組織策略，是從一個總體面的角度去探討，並不只是單獨部門的運作，而組織內的功能性政策、層級結構將因兩者的整合而保持一致性，使組織的運作更為順利、不衝突；因此，公司的策略不同，將影響人力資源管理的計劃與活動。. 25.

(36) 二、策略性人力資源管理與傳統人事管理之比較 Ulrich (1997) 認為人力資源管理必須將重心放在組織的策略及制定策略的過程，代替以往的傳統作業行政。所謂策略性人力資源管理是一種以總體面的觀點探討人力資源管理與各項管理功能間的互動，強調人力資源管理方式必須和組織的策略管理過程連結（陳國課，2004），相反的，傳統人事管理是以個體的角度來探討人力資源在組織中的功能，兩者在實務上的差異如表 2-3 所示。表 2-3 策略性人力資源管理與傳統人事管理之差異特點. 策略性人力資源管理. 傳統人事管理. 組織策略規劃. 參與組織整體策略規劃及配合僅涉及組織營運計劃企業策略調整人力資源功能. 地位與權威. 擁有崇高地位及權威. 中等地位及權威. 範圍及領域. 關心所有管理者及員工. 僅關心主要的職員及操作流程. 策略制訂. 涉及組織策略制訂. 策略制訂與其無關. 整合度. 與其它組織功能高度整合(如行與其它組織功能低度整合銷、財務等部門). 協調能力. 協調所有人力資源活動(如招不具有協調人力資源活動之能募、訓練、用人等). 力. 資料來源： Anthony, Perrewe and Kacmar (1996). Strategic Human Resource Management. p15. 綜上所述，由策略性人力資源管理的發展中，可瞭解人力資源管理結合策略的價值。當一個組織面臨了環境變化時，策略性人力資源管理幫助組織解決複雜的問題，將有效資源做適當的分配，如此讓員工有遵循的方向，進而共同為組織所制定的策略及目標而努力，因此將人力資源管理結合策略層面，才能建立組織本身的競爭優勢，對欲成長的組織而言，此為相當重要且必要的作法及途徑。. 26.

(37) 三、策略性人力資源管理架構與模型十倍速時代，將策略管理的概念應用到人力資源管理已漸成趨勢（李誠， 2003）。Schuler (1992) 及 Devanna, Fombrum, 與 Tichy (1984) 針對組織策略及人力資源的連接過程，分別提出兩者配適之架構及模型，以下將分別闡述： (一) Schuler (1992) Schuler (1992) 提出一策略性人力資源管理「5-P 模型」，如圖 2-4 所示。此模型主要應用於發展及執行策略性事業需求 (Strategic Business Need) 的各種人力資源管理活動，成功的策略性人力資源管理，是始於策略性事業需求的確認，全體員工的參與過程則有助人力資源策略與實務的連結，而人力資源部門的參與對組織是否成功地發起策略性變革有重要的影響。意即模型內的人管活動都可能是策略性的，決定的關鍵在於是否與企業的策略有系統的聯結（李朝欽，2004）。而由此模型可得知策略性人力資源管理的內涵其實就是策略性人力資源的規劃、執行與評估，而企業為因應環境的變化必須建立其人力資源的預測及需求計劃，以透過有效的人力運作以完成組織的目標。. 27.

(38) 組織策略確認策略性事業需求之起始程序. 內部特徵. 外部特徵. 組織文化、事業本質. 外在環境因素. 策略性事業需求用具體行動力或願景(vision)描述來表達，並將之轉換為策略性事業目標。. 策略性人力資源管理活動哲學(philosophy)：定義企業價值觀與文化 (經營理念) 政策(policies)：建立與人力資源有關的行動方針 (長期策略) 計劃(programs)：形成各種不同人力資源管理的策略方案 (短期策略) 實務(practices)：針對每一策略方案提出不同施策手段 (運作制度) 過程(process)：發展每一施策手段的操作流程 (運作過程) 圖 2-4 策略性人力資源管理之 5P 模型資料來源：Strategic human resource management：Linking the people with the strategic needs of the business. By Schuler. R.S.(1992). Organizational Dynamic. 21(1), p22. 人力資源具有策略潛能，員工為策略性資源及競爭優勢的來源，是企業成功的重要關鍵。而人力資源管理策略係有效地協調各人力資源管理措施，並加以執行，如此將可直接影響員工的信念與行為，協助企業策略的達成（黃同圳，1996）。. 28.

(39) (二) Devanna, Fombrum and Tichy (1984) Devanna, Fombrum and Tichy (1984) 所提出的策略性人力資源管理基本架構圖，如圖 2-5 所示，認為當企業外部環境變動時，如政治、經濟、文化與科學環境因素改變時，都會影響到組織內部的競爭策略、組織結構與人力資源管理方式，只有透過組織內部之間彼此的相互協調運作，方能使組織順應環境的挑戰，達到永續經營的組織目標。所以，若能有效將人力資源部門層次提昇至策略性的地位，便有助於有效管理組織的人力資源，提供上層的經營管理具有策略性的經營方針，順應外部環境的變動，也使得組織在面對持續變動的市場時，可以迅速有效的反應以順利因應市場的挑戰（孫本初，2007）。政治. 經濟. 文化. 策略. 組織. HRM. 結構. 科學圖 2-5 策略性人力資源管理基本架構圖資料來源：Devanna, Fombrum, and Tichy (1984). A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management.. 29.

(40) 第四節. 組織策略相關文獻. 一、策略的概念 BCG 創辦人 Bruce Handerson 指出：策略，是致力於探索有助確立競爭優勢的行動計劃。對任何企業而言，這種探索都是一種不斷反覆進行的過程，以確認企業當前處境與資源稟賦為起點 (Grant, 2002，p.19) 。實際上，「策略 (strategy)」這個名詞是源自於希臘文的「strategia」：其由「軍隊」(stratos)和「領導」(-ag)兩個字源合成而來。軍略和策略有許多共通的觀念和原則；無論戰場或商場，任何策略性決策都具備三項共同特質：(一) 它們是必定是重要的；(二) 它們需要對持續投入資源的專注承諾；(三) 它們是不可逆轉的。時至今日，軍事戰略中的許多原則已被應用於商場，當然，企業之所以需要策略的原因，與軍隊之所以需要軍略的理由大致相同，都是為了確立方向和目標、有效配置資源、並協調組織成員，以進行一系列的決策 (Grant, 2002) 。組織經營是一個動態的過程，其內外部環境的改變常是相當迅速；當組織面臨改變時，必須改進亦或採取新策略以保持競爭力 (Anthony,et al.,1996) 。司徒達賢（2003）認為策略不只是單一或片段的行動，而是對組織未來發展的整體設計；他認為制定策略的程序是「描述企業現在的樣子，想想將來要變什麼樣子？為什麼要變成那個樣子？如果要變成那個樣子，現在就應該採取哪些行動？」而所謂的樣子，就是「策略形態」。構思企業經營未來應該呈現怎樣的形貌。若高階團隊與各部門主管對未來形貌都能明確瞭解並產生共識，大家的行動方向才會一致，策略成功的機會也會大幅提高。策略的觀念一直到五○年代以後才逐漸被企業界所重視，最早注意到策略問題的學者是 Peter Drucker，但他並未明確地對策略下定義，僅是概略地說明企業的策略在決定「我們的經營事業為何？」及「如何來經營這事業？」（黃廷聰，1995）。以下為各學者對策略的定義如表 2-4 所示。. 30.

(41) 表 2-4 策略的定義學者 (年代). 策略定義. Ansoff (1990). 策略是一項極重要的管理工具，高階管理者設定企業未來發展的工具。. Porter (1998). 企業的競爭策略是企業為了取得產業中較佳的地位所採取攻擊性或防禦性的行動。. 吳思華(2000). 任何一個企業或組織所擁有的資源均是有限的，成功的企業經營必代表著它們能夠妥善運用這些資源。要能夠有效的運用資源，就必須要有一套整體的思考。因此思考企業未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為，這些決策可以稱為策略。. 林欽榮 (2000). 計劃中的骨幹，界於目標和具體行動之間，是為達成某種特定目的所採取的手段，其表現為對重要資源的調配方式。. 司徒達賢 (2003). 企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些形態改變的軌跡。. 湯明哲 (2003). 將公司主要目標政策以及行動統合為一緊密的整體 (cohesive whole)。良好的策略是根據企業本身的優劣勢、未來環境的變化、對手的行動等來分配資源，追求獨特永續經營的地位。. 資料來源：本研究整理綜合以上學者的觀點，能瞭解策略意指企業為了配合組織制定的目標，持續檢視內部組織的優劣勢及外部環境的變化，所制定出一套合宜的行動及決策。簡言之，策略是一種為了達成組織目標的行動過程。. 31.