組織變革與組織轉型

本節主要就組織變革的定義、組織變革的類型、組織轉型的意涵、

政府再造與組織變革、及基層衛生組織轉型等面向來探討。

一、組織變革的定義

組織變革（organizational change）是組織受到了外在環境的衝擊，

且配合組織內在環境的需要，而對組織內部進行調整。另為提升組織文 化、品質及成員的能力、素質，以適應環境及競爭的變化，維持平衡，

進而達成組織生存與發展目標之過程（李隆盛與黃同圳，2000；吳秉恩，

1996；吳定，1996；謝安田，1992）。組織變革基本上可將其分為三種 途徑來進行（Leavitt, 1965）：第一種是結構性的變革，透過正式工作結 構及職權的關係改善，以企圖改善績效的管理行為。而組織結構的改變，

使一些正式的工作及職權的定義產生了變化。如：改變工作設計、直現 幕僚關係、部門化等。第二種是人員的變革，即企圖改變組織成員的行 為，其包括員工的態度、技能及價值觀等。其主要的目的就在於提升人 員生產力，並與他人一同且一致的完成所指派的工作。第三種變革為科 技性的變革，係將資源轉變為產品或服務的任何新方法的應用；即新機 器設備、工作技巧使用而引起的變革。

就組織變革的定義，茲將各專家學者的看法整理如下表 2-1 組織變 革的定義所示：

表 2–1 組織變革的定義

Hammer &

Champy 1993

資料來源：張乃宏(2006)、許榮宗(2006)、劉鳳萍(2007)

根據上述彙整各學者對組織變革所下定義，可瞭解組織變革是組織 受外部環境的壓力或內部組織績效的需求，而進行組織策略的轉換，透 過全面且深入性的對組織的文化、知識、技能以及員工的能力等各面向，

進行強化與調整，藉此增強組織對環境變化的適應能力，因而達成組織 生存與發展的目標調整過程。而組織變革的主體係為組織內部的成員，

且必須改變成員的組織文化認同及對工作技能的改善，以追求組織績效 的成長。是故，變革的成功與否重要關鍵因素，就端看人力資源策略如 何與組織變革密切的配合，並鼓勵員工參與變革過程，以協助員工改變 舊有的工作行為及組織的文化（葉修誌，2006）。

二、組織變革的模式

依據 Kurt Lewin 在 1940 年所發展出來將變革過程分為三階段，分 別為解凍（unfreezing）、改變（change）、再結凍（re-freezing）：（許士 軍，1993）

(一) 解凍階段（unfreezing）

此階段的過程中將先軟化組織成員原有的態度、價值及行為，

並為改變進行準備。為促使解凍，變革推動者提供各種不同的協助，

以新的經驗、資訊及觀念，將組織或個人的價值、信念及行為打破，

提高組織成員對於環境新挑戰的警覺，鼓勵員工反省現有的價值、

態度、行為，以建構新的思考模式與架構做準備。

(二) 改變階段（change）

此階段為實際的改變過程。組織成員於認同變革推動後，發展 且採取新的價值、態度及行為，並將組織變革的價值予以內化。

(三) 再結凍階段（re-freezing）

此階段為組織內化改變後，創造了新的價值、態度及行為後，

使其穩定並維持下來。為避免重複以前的模式，運用組織文化、規 範政策和結構來強化新的組織狀態並加以完成新行為內化模式的 階段。

三、組織轉型的意涵

依據吳定（1994）、鍾從定（2002）及毛治國（2004）等人之研究，

將「組織轉型」視是一種組織和所處環境一同演化的過程中之重要的變 遷模式，透過因應社會變遷而產生不同的社會需求，調整原既有的組織 結構，經過重新思考及重新設計作業流程，抑或是重新產生新的業務流 程，以適應新的社會需求。而此過程並非僅僅只是技術處理上的問題，

亦是一種組織內部社會互動及組織間生態互動的溝通理性問題。其意即 當面臨環境改變及組織內部系統發生變化時，為了使組織可以持續經營 或是改變現況，因而針對理念、模式、策略或作業流程…等進行變革，

以利組織改善其內部能力及增加經營績效的目的。一般而言，組織轉型

（organizational transformation）與組織變革（organizational change）、組 織發展（organizational development）及組織成長（organizational growth）

的意義相近，也經常互用，但其共同核心概念是為組織變革

（organizational change）（許南雄，2007）。Levy 和 Merry（1986）曾對 於 1986 年之前關於組織轉型與組織變革的文獻作一廣泛性的回顧探討，

並將組織變革區分為組織典範（organizational paradigm）、組織使命與目 的（organizational mission and purpose）、組織文化（organizational culture）、 組織主要功能與流程（functional processes）等四個層次的改變。若組織 改變涉及組織典範的變革，即組織發生整體性、多元性、跳躍性的變化，

且為不可逆轉性的改變，則稱之革命式的變革（revolutionary change）或 第二階段變革（second-order change），並可歸類為現今之組織轉型；相 對的，若無涉及者，僅有單一或少數組織要件的改變，則稱為漸進式的

變革（evolutionary change）或第一階段變革（first-order change），亦即 為所謂的組織變革（徐家偉，2007）。然從策略規劃的角度而言，結構 與功能是追隨著策略的，亦即組織功能結構的調整應是隨組織發展目標 與經營策略，進而進行之有機性與目的性的調整，且於調整過程中必須 考量諸多變革面向：漸進型變革（evolutionary change）為漸進、逐步的 方式，藉由不斷地嘗試改進、適應、調整策略加以因應環境的變化，而 使組織營運更具效率，因該方法僅對組織作小幅度、細微之調整，對組 織的影響較小；反之，如為革命性變革（revolutionary change）則是迅速、

激烈的，且涉及整體組織的改革，例如設定新目標或結構，藉由對組織 進行大幅度的創新及突破，有利於提高組織之生存、發展或競爭機會。

國內外學者對於轉型的定義各有不同的解釋，整理如下表 2-2 所 示：

表 2–2 組織轉型的定義

區分成「一次性變革」(episodic change)以及「連續 性變革」(continuous change)。一次性變革為不連續 性的、不常發生且為計畫中的變革，經常受外在事

綜上各專家學者的定義及解釋而知，組織轉型通常係起於組織領導 者體認到外在環境的壓迫，產生變革的動機，進而擘劃策略藍圖，指引 組織未來的發展路徑。由於組織轉型的目標在於提升組織的生存與發展 機會，故將致力尋找過往經驗之間差異性的創造性思維。而組織轉型的 影響層面是為全面性的，組織的主導邏輯將會徹底更新，重塑組織集體 層次的人格與風格，並推動組織深層的結構進行改變與大幅的突破創新 活動。然，組織轉型的過程中最大的障礙可能是來自於組織成員的擔憂 與抗拒，且其係有關於組織文化的特性，即是組織成員的性格、態度、

需求、動機、思想等因素，組織須致力於在日常互動的過程中，塑造符 合轉型需求的態度、期望、信念等價值系統與行為規範。

劉興台（2002）的研究結果也顯示「強化組織人力」是企業組織轉 型成功的重要因素之一；Joyce, Nohria 和 Roberson（張玉文譯，2003）

提出留住更多優秀人才，培養需要人才，企業才能轉型成功；袁素萍

（2003）的研究中也呈現人力素質是組織轉型成功的關鍵因素之一。以 上種種研究都強調著「人」的因素相對於組織轉型的成敗，是扮演著舉 足輕重的角色。因此，本研究欲結合人力資源發展面向的想法，在了解

「人」的素質是組織轉型成敗的關鍵之後，然在提升人力素質的同時，

可透過哪些人力資源發展策略的規劃，才能取得與培養這些幫助組織轉 型成長的能力。

四、政府再造與組織變革

有關政府的組織變革，詹中原（1999）整理歸納後，指出其變革的 主題包含著：新政府運動、政府再造、企業精神政府、公私部門合作、

民營化等。為解決層出不窮的政策問題，必須採取新的邏輯與政策措施，

方能夠興利除弊，進而營造有利於組織變革的內外在環境，才能夠提升 組織的各種效能與效率。

政府再造（reinventing government）係指對公共部門運作之績效所 進行的一種誘導性且系統性的改善工作（Caiden，1991），也是「公共行 政再造」或是「行政再造」（reengineering administration）（詹中原，1999），

其目的即建立企業精神政府（entrepreneurial government）（林水波，1999），

並具體指出任何有關公部門文化、任務、結構、程序、設備、運作等層 面的變革、重組、改革、重構、再造與創新（江明修等，1998）。流程 再造的觀念大量的被引進至政府部門，並超越流程面向，且被廣泛的應 用到各類大規模且徹底性的功能範疇，如人力與組織的再造、法制的再 造、組織轉型、組織變革等。

G. Peters 在所著「政府未來的治理模式」（The Future Governing：Four Emerging Models）（許道然等譯，2000）一書中預測了「市場式政府」

（market model）、「參與式政府」（participatory）、「彈性化政府」（flexible model）及「解制式政府」（deregulation model）是未來政府治理模式的 主要走向及特徵，市場式政府強調對社會及下級機關分權，強調市場誘 因及運用私部門管理技術；參與式政府強調內部推動全面品質管理

（Total Quality Management, TQM），內部團隊建立、強調溝通協商；彈 性化政府強調網路關係、虛擬組織、非典型人力僱用等，解制式政府強 調對民間及下級解除管制，使有最大管理自由，俾使社會部門及下級機 關之企業精神得以發揮。

五、基層公共衛生組織轉型

面對社會的快速變遷、醫療與政策環境的大幅變化、人民之生活需 求轉變，無論是對於公家機關或是私人企業而言，往往會為了改善其營 運狀況、增加組織整體績效、甚至期望提高民眾對服務的滿意度等，對 其內部的組織架構、人力配置或是現有資源進行現況評估。並藉由評估 的過程中，審慎評估組織內部現有之設備、人力、政策層面是否有其優

勢得以繼續維持，或不足之處仍需加強改善；另外亦透過組織外部社會、

勢得以繼續維持，或不足之處仍需加強改善；另外亦透過組織外部社會、