組織轉型對組織的衝擊

本節論述組織轉型對於組織所產生的衝擊，將分別由組織變革抗拒 的因素、組織變革的成功要素，探討組織變革之衝擊及其衝擊對於職涯 發展的影響等作為論述。

一、組織變革抗拒的因素

組織進行組織變革時可能會因為組織所面臨的問題不同，而有不同 途徑的選擇。Dessler（1980）以變革發生的領域將其分類為：一、策略 性，組織變革通常使用策略性變革，如企業的經營方針、使命或願景的 變革；二、文化，在進行變革時，也同時會變革其企業文化、共同的價 值觀及目標等；三、組織結構，其包含重新設計組織的扁平化、協調、

控制幅度、呈報關係，或極權化的決策制定等；四、任務，即指派給組 織內的個人或團體的任務或職權之重新設計；五、科技，是指修正組織 用以執行工作的方法，包括新的生產技術、新的甄選任用程序或規章，

及新的績效考核等制度；第六則是員工的態度與技能，透過訓練與發展 的方式，用來提供新進或在職員工所需的技能，使其能更順利的執行工 作（方世榮，2001）。

由於組織變革是一個過程，而非僅是橫斷式或單一的活動，因此變 革往往是為持續性的與全面性的。組織變革其也代表著組織環境必須進 行適度的調整，因此來自於組織內的個人與團體的抗拒是常見的。當組 織進行變革時，會遇到許多的阻力，其基本上可分為群體因素、組織因 素、其他因素及個人因素等四個方面（李佩蓉，2008）。

(一) 群體因素方面：組織變革可能會威脅到群體關係的改變，導致 個人的抗拒感；因當組織進行變革時，工作或職務內容恐會免

係網絡將會被改變，可能須重新面對新的群體關係，進而重新 建立自己的社會關係網絡。然這社會關係網路並不是如此容易 的快速被建立，因而即引起個人對於組織變革的抗拒。

(二) 組織因素方面：管理當局對於組織變革的重視與否亦是一關鍵 因素。當管理者認為組織不需進行變革或是捨不得過往的沈沒 成本，不願再繼續投資亦會對組織變革產生抗拒；管理者本身 觀念的老舊，不願輕易改革或對組織的變革策略所執行的結果 不具信心，也不易支持組織變革的進行；組織本身的某些特質，

如組織結構、組織文化、非正式的組織體系等，不能與變革配 合亦會不利於組織變革的進行。

(三) 其他因素方面：組織為維持既有權力的平衡關係，不願隨意被 破壞；而組織對於變革的抗拒來自於慣性、沉沒成本、嚇人的 龐大資源、對既有支配團體權力基礎的威脅、就價值信仰的威 脅、以及替代方案的無知覺等。

(四) 個人因素方面：組織變革恐會威脅到個人既得的利益，導致個 人地位的降低及利益的減少。組織變革與個人習慣、價值觀發 生衝突時，也會引起個人對組織變革的抗拒。

二、組織變革的成功要素

組織變革推動的成敗，取決於多項不同因素，如方案的性質、變革 推動者的能力及經驗，及員工的特性等，都可能對變革的結果造成影響。

李誠（2004）就指出，當變革已成為組織常態時，如何成功地促進並管 理組織變革，已成為各組織不可避免的管理挑戰。根據 Ulrich（1997）

的研究，組織變革需要下列 7 個成功要素：

(一) 變革行動是否有一位明確的領導人。領導者必須發起並倡導變

革，同時能投入精神和時期，並對變革展現高度承諾，同時也 有能力籌措調度變革時所需之人力與各項資源。

(二) 變革本身是否成為組織的共同需要。員工對於變革的參與，是 組織變革能否成功的第二個要素，所以組織必須與員工溝通變 革的目的及過程，使員工能夠了解變革的原因及重要性，期能 使成員對變革由抗拒轉為接受，甚至成為追求新方向的熱忱與 決心。

(三) 成員是否清楚變革的願景。組織必須讓員工明瞭變革後的成果，

讓員工知道在完成變革之後對他們在工作上的影響及對整體組 織可能帶來的影響。

(四) 組織變革是否能動員相關人員投入變革。除了組織內的成員外，

變革也可能與其他個人或團體有所關聯，例如股東、工會、供 應商、外包廠商、客戶或消費者等。組織應確認變革可能牽涉 的相關人員，並取得其中關鍵人物的支持。

(五) 組織的制度與結構，是否能與變革相互結合。無論是人員招募、

配置、訓練、薪酬制度、績效考評與生涯規畫等人力資源管理 活動，都可能必須為了因應變革的標的而改變，惟同時改變應 對的組織制度與結構，才可能真正地對員工在組織中的長期改 變有所期待。

(六) 變革過程中的進展，是否受到控制與監督。變革的過程並非一 蹴可及，變革過程中組織應建立評估機制，衡量執行中的變革 進展，以及最終的變革成果。

(七) 變革的效果能否持續。上述所提均為組織變革相關的各項規畫，

但再完美的規畫，仍必須仰賴起而行加以實踐。所以變革領導

人必須要確保計畫的行動力，讓變革的投入與執行能持續推動

（李誠，2004）。

三、組織變革之衝擊

當組織變革後，其可能會為組織帶來新的衝擊。而引發變革因素有 科技發明、意識價值、競爭衝突、政治體系、經濟發展、社會結構等。

如由變革的對象來看，其計畫可能針對個人、團體或社會；而時間層次 可能是短期也可能是長期的（吳耀堂，2001）。其所造成的變革，如表 2-5 所示：

表 2–5 變革時間層次與對象類別

時間層次 對象層次

個人 團體 社會

短期 1.態度的改變 2.行為的改變

1.規範的改變

2.行政的改變 發明與創新 長期 生命圈的改變 組織改變 社會文化的改變

資料來源：吳耀堂，2001

基此，變革的影響在時間上有長期與短期，造成之變動及衝擊可能 是個人的、團體的及整體社會的。而變革對個人之衝擊短期有態度及行 為改變，長期則造成生命圈改變。而團體組織部分短期係規範及行政改 變，長期則為組織改變。對社會之衝擊短期是發明與創新，長期而言則 是社會文化進化。由此可見，變革衝擊是由小而大、由點而面、由近而 遠、由個人而組織、由家庭而社會之全面及交錯影響(吳耀堂，2001)。

綜合上述，組織生存在不確定的環境中，並且不斷的面對新的問題 與挑戰，如果組織想要生存發展就必須面對且因應這些問題與挑戰。透 過組織的變革是可讓組織發展的更趨完善，然組織變革的本身就充滿的 不確定性，從組織變革抗拒的因素、組織變革的成功因素，以及組織變

革後的衝擊等變革過程的前中後來看，「人」是變革成功與否的關鍵要 素，也是變革後可能所受到影響最多的一個單位。是故，本研究藉由組 織變革過程中可能會造成的抗拒因素及組織變革要成功的因素等內容，

對於組織變革後個人本身層次、組織層次，以及環境社會層次等所受的 衝擊三部分進行深入探討。

四、職涯發展的影響

Ashford, Lee 和 Bobko（1989）提到員工會抗拒變革係起因於對工 作缺乏安全感。對於工作缺乏安全感包括了對工作特性改變的不安全感 及工作異動的不安全感。又郭順成（2001）以「精省」過後，其員工的 工作實證研究中發現，組織內的員工對於組織變革抗拒的原因，主要係 因為擔心組織業務縮編之後，現職工作就會隨時不保，因而影響生涯的 發展。綜上，在組織進行變革過程中後，員工對於自身工作上的生涯發 展存在著許多不安全感及不確定性。

黃英忠（2003）指出，生涯發展係為一個人在其一生中經歷各種不 同的經驗，並予不斷發展的過程，在這過程裡員工的個人前程與組織在 互惠互利的前提下，與組織的目標相結合，而員工自訂生涯目標，組織 適時給予鼓勵、協助及輔導。依上述，「生涯發展」即為「職涯發展」，

亦是為本研究所設定之。楊朝祥（1989）也提到職涯發展的四個基本概 念：（1）生涯發展是完成自我觀念的過程；（2）生涯發展是一個持續變 化而逐漸發展的過程；（3）生涯發展是一個配合的過程；（4）生涯發展 是一個增加選擇機會的過程。

Hall 和 Mansfield（1975）將職業工作生涯發展階段分為三時期：

(一) 早期生涯階段(20 歲~34 歲)

個人初期投入職場工作，仍處於嘗試及適應中，一旦發現不適 合該工作領域，便轉換工作。

(二) 中期生涯階段(35 歲~49 歲)

處於此階段員工在已選擇的工作領域中，追求安定與成就。故 表現出來的特性是較多的工作投入及內在動機，同時自我實現 的需由達到高峰，隨之而來的挑戰性工作也會增多。

(三) 後期生涯階段(50 歲以上)

此階段員工對於工作的安全穩定高度關心，較不關心自我實現 及自主性，即強調工作的維持。

在不同的職涯發展階段，都有屬於每個階段的需求及須完成的任務。

當外在客觀條件有限制的情況下，個人面對在發展需求與對於工作中所 能實踐的及期待的之間，找到平衡點讓職涯發展能夠順利進行。Schein 提出生涯定位作為解釋一個人在選擇生涯轉換上的決定，是經由考量下 列三項構成的元素：（1）自我知覺的能力與天賦；（2）自我態度與價值；

（3）生涯發展過程中的動機、需求予最中所追求的職涯目標。同時，

也強調生涯定位的存在能夠將自我的生涯觀念反應在其所選擇的職業 經驗上，故每個人都應建立一屬於自己的生涯定位模式。生涯定位的影 響力是很大，無論自我認知觀點準確度高低，都將會引導及限制個人的

也強調生涯定位的存在能夠將自我的生涯觀念反應在其所選擇的職業 經驗上，故每個人都應建立一屬於自己的生涯定位模式。生涯定位的影 響力是很大，無論自我認知觀點準確度高低，都將會引導及限制個人的