與目標的差 距需改善的
地方
績 效 標 準
效 果 創 新
生 產 力 發 展
效 率 適 應 力
獲 利 力 激 勵
品 質 滿 足
安 全 出 勤
成 長 留 職
社 會 的
個 人
團 隊 或 單 元 組 織 的
維 護 發 展 改 善
定量 定
短 性
期 中
期 長
期
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圖 圖 2 22 2- -- -13 13 13 13 績效評估程式 績效評估程式 績效評估程式 績效評估程式
資料來源 資料來源 資料來源
資料來源： ： ： ：李長貴 李長貴 李長貴 李長貴（ （ （ （民 民 民 民 86 86 86 86） ） ） ）
〈二〉績效評估之架構及觀點
Andrew（1981）所提出的績效評估架構，如圖 2-14，對於整個績效評 估之對象、時間、方法與目標提供了完整的輪廓，分析對象可分為個人、
團隊/單元、組織/部門、社會/國家四個層次；衡量方式分為定量、定性或 半定量；時間幅度可分為短、中、長期；衡量標準，可視情況選用以及績 效重點按目標分成維持、改善及發展三個層次，充分呈現績效評估之內 涵，內容如圖 2-13 所示。
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圖 圖 2 22 2- -- -14 14 14 14 績效評估架構 績效評估架構 績效評估架構 績效評估架構
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資料來源： ： ： ：Andrew Andrew Andrew Andrew（ （ （ （1981 1981 1981 1981） ） ） ）
此外，Robbins（1990）對評估組織效能的模式，綜合其他諸多學者的 理論後，將其歸為四大類：
甲、目標達成取向（Goal attainment approach）
以目標達成之程度來衡量組織的績效。因此，目標必須是定義明確且 可衡量。由於描述組織目標之最終標準準則通常不易衡量，因此可依最終 準則向下展開之次最終準則的衡量結果，加權組合後來評估最終準則之達 成程度。
乙、競爭價值取向（Competing values approach）
評估組織的效能是以評估者的地位及其所代表的利益而定，其假設是 組織沒有一個最佳的評估準則，也就是說沒有一個全體同意的單一準則。
因此組織效能之評估是主觀的，是基於個人的價值、偏好與利益的，而這 些偏好可加以整合，產生競爭價值基本組合。學者以多重向度分析得出評 估組織績效的空間，以作為評估之參考。競爭價值途徑主要分為三類：
1. 第一類與組織結構有關。其兩極分別為彈性與控制，此彈性/控制構面 反映出組織中創新、適應力、變革的價值；與職權、秩序、控制的價 值間之衝突。
2. 第二類與組織哲學有關。此軸度之兩極為人員與組織，從關心員工的 感覺、需求，到關心組織生產力及目標間的衝突。
3. 第三類與組織之目的與手段有關。從強調處理過程到最終結果，組織 應以手段與目的來評估其績效。
丙、策略顧客取向（Strategic constituencies approach）
組織績效的衡量主要是以滿足掌控組織生存的顧客需求為出發點，如 股東、工會、供應商等等，有的稱之為關鍵選民。一個能滿足「影響組織 永續經營」之顧客需要的組織才具效能，然而這些顧客在組織中所扮演的 角色並不相同甚至是相互衝突的，管理者如何權衡輕重，設立適宜衡量指 標，須作審慎之考量。
丁、系統取向（Systems approach）
系統取向是將組織視為一個系統，組織的運作過程係遵循由資源投
入，經轉換程式後變成組織的產出。其基本假設為：
1. 組織是由關聯的子部所構成，人核子部的績效不佳對組織整體績效 將有負面影響。
2. 注重與環境的互動，組織應滿足所有可能影響組織生存與發展的團 體或個人。
3. 重視組織賴以生存所需資源的穩定補充。因此，績效之評估除考量 產出之外也應兼顧資源轉換過程中每個環節的績效衡量。
就上述績效評估觀點而言，目標達成取向的缺點在於偏重產出(結果 面)的衡量，而忽略了轉換過程在績效衡量中所扮演的角色；競爭價值取向 的缺點是以評估者之價值、偏好與利益等主觀意識為考量，缺乏客觀的評 選標準；策略顧客取向是以顧客的需求為出發點，此固然是對，但完全以 顧客的觀點來做績效評估之構面，而忽略組織營運之內在績效衡量，則過 於偏頗為其缺點；系統取向以維持穩定、均衡及長期生存為考量，除了注 重結果面也重視過程面之衡量；關心內部流程之協調也關心外部顧客的需 求。因此，就上述四類績效評估觀點，系統觀應是較適宜作為績效評估之 參考，本研究擬採系統觀作為績效評估發展的架構。
依據上述，績效評估是考量計劃之特性，以適當的科學方法，對於計 劃進行前之預期成果，或是計劃執行過程中與計劃結束後之成效加以衡 量，藉以提供執行者或管理者相關資訊，並協助他們更有效之管理規劃。
三三三
三、、、績效評估的時機、績效評估的時機績效評估的時機 績效評估的時機
績效評估的方法依其評估的時間不同可劃分為事前、事中及事後評估等三 種類型；一般來說事前稱為「評估」、事中稱為「追蹤」、而事後則稱為「考 核」，茲就各評估時機之目的及評估內容彙整如表 2-6，依據此表所述，「事前 評估」，就是評估該項計劃的可行性及預期效益（預期成果）；「事中追蹤」
主要在瞭解計劃執行中之偏差，對於可能造成問題，能夠及早採取適當的矯正，
或是作為審定計劃調整、變更之依據；而「事後考核」，則透過計劃執行過程
（Effectiveness）評估。
效率評估：除了考慮計劃完成後的產出之外，也考