本篇研究利用深入訪談法直接獲取顧客端即人力資源專業從業人員和候選經 理人使用高階主管人力仲介顧問的經驗；同時也透過訪問十四位高階人力仲介顧 問，了解高階人力仲介顧問工作內容、工作特性、的績效衡量指標、及從事這份 工作所需要的資源環境、人格特質、技巧和知識。
高階人力仲介顧問這個職位的特性為挫折感大、壓力大、接觸的對象皆是高 階主管，並且要求能夠獨立性作業和能夠遵守專業倫理，上述這些特性造成此職 位與其他職業最大的差異；例如，最常與之比較的人資招募專員的職位的特性就 與其不一樣。另外，以績效衡量指標而言，仲介公司對顧問的績效衡量方式與衡 量業務人員很相似，完全以業績導向為主，過程指標為輔。
高階人力仲介顧問所需要人格特質為最重要的三個項目依序為抗壓性要高、
喜歡人和情緒管理；其所需要的能力最重要的為溝通能力、建立人際關係的能力、
學習能力、文書作業的技能、協調能力、獨立作業的能力、和使用電腦的技能；
其所需要的知識為顧客所隸屬的產業知識、顧客公司的知識、職位的知識、企業 組織營運的知識、獵人頭產業的知識、人才市場人力供需的知識、顧問公司本身 的知識。
高階人力仲介顧問的工作內容，在文獻整理部分，己經了解整個媒合過程中，
顧問必須扮演的角色，但是在經過與人才的實地訪談後發現，顧問的工作內容不 只如此，其還要負責協助公司永續經營方面的工作，例如培養新人、將每日的工 作紀錄登入公司資料庫等。除此之外，顧問想要做好這份工作，其每天都要吸收
最後，雖然本研究主題焦點在做於好高階人力仲介顧問所需要的個人條件 上，但研究結果卻不預期地發現即使高階人力仲介顧問擁有做好這個工作所需的 個人條件，卻不一定能成功地媒合公司與人才；成功的媒合除顧問的個人條件之 外，還必需仰賴顧問公司端、用人公司端與人才端的支援配合。在用人公司端的 部分，必須建立完善的人才庫和完善的標準作業流程；公司端的部分，公司必須 要很清楚地傳達充足的資訊給顧問；而人才端，必須也要坦誠告訴顧問自己的優 缺點，不要隱瞞事實，不然即使二方都談聘僱條件，卻因被人才或公司發現事實 不符而破局。
人力仲介顧問與招募經理人的工作比較分析
一般人會認為高階人力仲介顧問和在企業內部擔任招募經理人的工作內容應 該是很相似的，因為二者皆是在從事招募的活動。但在仔細比較二者的工作內容、
工作性質和其所需的知識、能力和人格特質後，可以發現二者的確存在差異性，
此差異性分別討論如下：
以工作內容而言，人力仲介顧問的工作內容包含開發客戶、對客戶和人才提 供工作媒合服務、完成公司要求的職責和擔任顧問等；但招募經理人的工作內容，
和仲介顧問雷同的部分只在於招募及甄選這一塊，招募經理人不需要從事開發業 務這一塊。另外，招募經理人與人才接觸的部分，只是扮演評選和吸引人才的角 色，不像人力仲介顧問要扮演促進媒合的角色，需要幫人才準備履歷表和面談。
除此之外，顧問推薦的人才來源大部分是透過顧問人脈的連結獲得，即非屬 於求職市場上的成員；而招募經理人的人才來源大部分是由求職者看了報紙、104
網站等徵才廣告而主動應徵的。因此，顧問的工作內容非常強調和人才維持長久 的關係。相對地，招募經理人則不需要與人才維持良好的關係，他只需要能夠在 徵聘過程中，扮演專業的評選角色即可。
以工作特性而言，人力仲介顧問和招募經理人二者所面臨的壓力不同，招募 經理人最大的工作壓力是找不到人，單純來自於公司內部，但人力仲介顧問的壓 力除了找不到人之外，另外還有業績的壓力和挫折帶來的壓力，而且壓力來自於 顧問、人才和仲介公司三個方面。
另以工作回饋性而言，人力顧問可從工作裡得到直接、清楚的績效回饋。顧 問的績效指標和回饋制度非常明確，以業績金額為衡量指標，同時高績效就可以 得到高報酬，低績效即可能走路。但招募經理人不然，雖然也有招募人數、離職 率等客觀衡量指標，但大部分企業視招募經理人找到人是應該的，並不會給予特 別的報酬，或因為未達成招募目標，而遭到解僱。
從工作內容、工作特性的比較分析來看，可以觀察出人力仲介顧問的工作性 質基本上是業務和招募經理人二者的融合。因此做好人力仲介顧問所需要的知 識、能力和人格特質自然異於招募經理人。
從人力仲介顧問所需要的知識來看，顧問所需的知識範圍相當廣泛，只要是 能夠促進媒合的知識，顧問都需要知道。但真正顧問需要的基本知識為顧客所隸 屬的產業知識、顧客公司的知識、職位的知識、企業組織營運的知識、獵人頭產 業的知識、人才市場人力供需的知識、顧問公司本身的知識。在上述的知識當中，
招募經理人因位居於企業內部，故對其所屬公司的知識和職位知識中的工作內容 了解程度會大於位居於企業外部的獵人頭顧問。而獵人頭顧問因為其業務範圍是 以企業（account）、產業或功能為主，非單一企業，接觸層面廣，再加上挖角的 對象來源不是競爭者，就是產業上下游，故獵人頭需要具備產業知識、人才市場 人力供需的知識；但一般招募經理人對上述二類的知識，卻因長年居於企業內部，
即使了解，也是透過別人提供的二手資訊。除此之外，有時招募經理人還會請求 顧問給予某職位所需職能的建議，因為招募經理人認為顧問對職位的知識是集眾 企業和人才智慧的產物，可能較自己了解的完整。
另從顧問所需的能力部分，二者差異的地方為建立人際關係能力和學習能 力。顧問需要與公司和人才建立關係的能力，這樣才能有效的進行媒介的工作，
但是對招募經理人而言，因為其是企業徵才的把關人，對於招募結果，某種程度 來說，是屬於利益關係人，故其毋需和人才建立太深入的人際關係；除此之外，
其最重要的工作是甄選人才故其只要能夠識人即可。
另外，顧問的學習相較於招募經理人，是比較動態的，時時刻刻要閱讀大眾 媒體或和產業界人士交談，以能夠了解產業的最新動向。而招募經理人需要具備 學習能力是基於世界日新月異，不進步即淘汰的概念，不若顧問需要學習是因為 顧問需要具備辨識人才專業能力的優劣，或是當現有產業需求衰退時，顧問能透 過學習，提早準備好明日產業的人才，讓工作能永續經營。
至於顧問所需要的人格特質部分，顧問所需的人格特質有 27 項，最重要的三
個項目依序為抗壓性要高、喜歡人和情緒管理。另外，若這 27 項人格特質依照五 大人格特質分類整理後，可以發現良知類別（11 項）和情緒的穩定性類別（4 項）
二大類別的項目是較多顧問提及的。雖然招募經理人所需要的人格特質是什麼，
目前眾說紛云，沒有一定的答案，但依照之前的研究，學者認為良知類別可以預 測經理人工作績效的高低，故此研究與前人的研究結果相似。另外，在情緒的穩 定性類別部分，抗壓性和情緒管理獨佔鰲頭，這也是一般人認為招募經理人只要 具備親和性高的人格特質不一樣。
研究結果談對高階人力仲介顧問的啟發
顧客(用人公司端)使用高階人力仲介的服務的主要原因為要找特別優秀的人 才，但顧問認為是急著要人；再從高階人力仲介顧問對用人公司的價值，用人公 司認為最重要的價值是顧問推薦的人才素質是別的管道不易尋求的，而顧問的首 位卻是提供適當的媒合人選。從上述二項差異可發現顧問與公司端二者之間的認 知是有落差的，而此落差會造成顧問急著將適當的人才送給顧客，可是顧客卻因 為沒有看到期望中優秀的人才，開始責怪顧問沒有做好篩選的工作或開始產生顧 問亂送人以收取服務費用的壞印象。故顧問必須知道公司對推薦人才的標準是非 常優秀的人才，如果不是，或不能告訴顧客人才好在那裡，公司對顧問的評價就 是負面的。
另外，從人資經理人自己陳述使用獵人頭顧問的行為中可以發現，口碑對於 顧問是相當重要的，招募經理人會因為口碑而願意與顧問見面，甚至也會因口碑
而願意將案子委託給顧問。但口碑只是公司在未與顧問建立良好的信任時，人資 經理人藉以評斷顧問的衡量指標之一，在人資經理人與顧問開始合作後，人資衡 量顧問的績效指標則轉變為結果與過程並重。如果人資皆滿意顧問提供人才的效 率和服務的品質，人資則會繼續託付顧問新的委託案。上述模式蠻符合一般人與 人建立信任的歷程，故顧問應當知道走入這一行，名聲、信任關係是由其日常個 人的行為累積的，所以平常顧問就應該謹言慎行，愛護自己的羽翼。一旦失足，
而願意將案子委託給顧問。但口碑只是公司在未與顧問建立良好的信任時，人資 經理人藉以評斷顧問的衡量指標之一，在人資經理人與顧問開始合作後，人資衡 量顧問的績效指標則轉變為結果與過程並重。如果人資皆滿意顧問提供人才的效 率和服務的品質，人資則會繼續託付顧問新的委託案。上述模式蠻符合一般人與 人建立信任的歷程，故顧問應當知道走入這一行，名聲、信任關係是由其日常個 人的行為累積的，所以平常顧問就應該謹言慎行，愛護自己的羽翼。一旦失足，