中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究

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(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班國際經貿組. 碩士論文中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究. Competency Requirements of Executive Search Consultant: An Exploratory Research. 研究生：蕭月華指導教授：王耀德博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究 Competency Requirements of Executive Search Consultant: An Exploratory Research. 研究生：蕭月華. Student ：Yueh-Hua Hsiao. 指導教授：王耀德. Advisors：Dr. Yau-De Wang. 國立交通大學管理學院碩士在職專班國際經貿組碩士論文 A Thesis Submitted to Program Master in Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Business Administration June 2005 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十四年六月.

(3) 博碩士論文授權書本授權書所授權之論文為本人在＿＿＿交通＿＿＿大學(學院)＿＿管科＿系所＿＿國＿經＿＿組＿九十三＿＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：＿中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿指導教授：＿王耀德博士＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1.■同意 □不同意本人具有著作財產權之上列論文全文(含摘要)資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心(或改制後之機構)，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會)的附件之一，申請文號為:______________，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 2.■同意 □不同意本人具有著作財產權之上列論文全文(含摘要)資料，授予教育部指定送繳之圖書館及國立交通大學圖書館，基於推動讀者間「資源共享、互惠合作」之理念，與回饋社會及學術研究之目的，教育部指定送繳之圖書館及國立交通大學圖書館得以紙本收錄、重製與利用；於著作權法合理使用範圍內，不限地域與時間，讀者得進行閱覽或列印。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會)的附件之一，申請文號為:______________，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 3.■同意 □不同意本人具有著作財產權之上列論文全文(含摘要)，授予國立交通大學與台灣聯合大學系統圖書館，基於推動讀者間「資源共享、互惠合作」之理念，與回饋社會及學術研究之目的，國立交通大學圖書館及台灣聯合大學系統圖書館得不限地域、時間與次數，以微縮、光碟或其他各種數位化方式將上列論文重製，並得將數位化之上列論文及論文電子檔以上載網路方式，於著作權法合理使用範圍內，讀者得進行線上檢索、閱覽、下載或列印。論文全文上載網路公開之範圍及時間 – 本校及台灣聯合大學系統區域網路：年月日公開校外網際網路：年月日公開上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。研究生簽名：（親筆正楷）. 學號：9172504. 蕭. 月. 日期：民國九十三年八月三十一日. 華. （務必填寫）.

(4) 國家圖書館博碩士論文電子檔案上網授權書本授權書所授權之論文為本人在＿＿＿交通＿＿＿大學(學院)＿＿管科＿系所＿＿國經＿＿組＿＿九十三＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：＿＿中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究＿＿＿＿＿＿＿＿＿指導教授：＿＿王耀德博士＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ■同意. □不同意. 本人具有著作財產權之上列論文全文(含摘要)，以非專屬、無償授權國家圖書館，不限地域、時間與次數，以微縮、光碟或其他各種數位化方式將上列論文重製，並得將數位化之上列論文及論文電子檔以上載網路方式，提供讀者基於個人非營利性質之線上檢索、閱覽、下載或列印。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。. 研究生簽名：（親筆正楷）. 學號：9172504 蕭月華. （務必填寫）. 日期：民國九十三年八月三十一日 1. 本授權書請以黑筆撰寫，並列印二份，其中一份影印裝訂於附錄三之一(博碩士論文授權書)之次頁﹔另一份於辦理離校時繳交給系所助理，由圖書館彙總寄交國家圖書館。.

(5) 中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究. 學生：蕭月華. 指導教授：王耀德博士管理學院碩士在職專班國際經貿組. 摘要中高階人力仲介顧問乃專門從事中高階人力與職缺的媒合的一群人，因為他們可以提供公司特別優秀和挖掘出其它招募管道上不會出現的人才，故此管道已普遍被人資經理人採用。雖然這個職位的價值已普遍被認可，但過去鮮少有人探討擔任顧問所應具備的條件為何，故本研究目的即探討獵人頭顧問應該具備的職能為何。本篇研究採取利益關係人的觀點，利用深入訪談法直接獲取顧客端即人資經理人和人才使用高階主管人力仲介顧問的經驗；同時也透過訪問十四位高階人力仲介顧問，了解高階人力仲介顧問的工作內容、工作特性、績效衡量指標、及從事這份工作所需要的資源環境、人格特質、技巧和知識。研究結果發現擔任高階人力仲介顧問所需要人格特質、技巧、知識最重要的前三項分為別為抗壓性要高、喜歡人和情緒管理、溝通能力、建立人際關係的能力、學習能力、顧客所隸屬的產業知識、顧客公司的知識和職位的知識。另外，要能成功的媒合除顧問個人應具備的條件之外，顧問本身的人脈、用人公司端和人才端坦白而誠實的資訊提供也是媒合成功必備的要件。關鍵字：中高階人力仲介顧問、獵人頭顧問、知識、能力、技巧. i.

(6) Competency Requirements of Executive Search Consultant: An Exploratory Research Student ：Yueh-Hua Hsiao. Advisors：Dr. Yau-De Wang. College of Management National Chiao Tung University. Abstract Executive search consultants (headhunters) make matches between executive talents and job openings at top levels in organizations. Headhunting service is heavily used by human resources managers since it provides opportunities for grafting high-quality, non-job-seeking talents from other organizations. The usefulness of headhunting service is well recognized in our society; however, the requirement for headhunter’s job has been largely neglected in literature. The purpose of this study is to explore the nature of the knowledge, skills, and personal characteristics required by the job of headhunters. The study adopted the stakeholder approach and conducted in-depth interviews on five human resources managers, five job candidates and 14 headhunters to get their knowledge about the job content, job characteristic, performance indices, work environment and job requirement of headhunters. The findings from our interview show that the tolerance for pressure, care of people, emotional intelligence, communication and interpersonal skills, ability to learn, and knowledge about industry, company, and job openings are the important job requirement for headhunters. We also discovered that ii.

(7) to be successful on their jobs, in addition to the job requirement, headhunters need well connected interpersonal networks and trusting support from the companies and the talents that use their services. Keywords: Executive Search Consultant, Headhunter, Job Requirement. iii.

(8) 誌謝感謝王耀德老師和洪瑞雲老師的用心指導，讓這本論文能夠完成；感謝鍾燕宜老師和何淑熏老師的講評，讓這本論文得以精益求精；感謝每個星期六一起參加論文研討的同學們，互相砥礪、砌磋，支持前進。也感謝接受訪問的十四位顧問、五位人資經理人和五位高階經理人，由於您們坦誠無私的將經驗貢獻出來，這本論文才能獨具一格。另外，更要感謝家人的支持，讓自己可以在毫無壓力下的狀況重回校園唸書；還有感謝朋友的關心與鼓舞，讓自己在失落灰心的時候，能夠很快站起來，繼續整裝出發；要感謝的人和事實在太多了，無法一一詳述，但你們傳達給我的溫情，點點滴滴，銘記於心。唸研究所的最大收穫是認識良師益友，不只獲得知識上的進步，也在做人處事上，學習到做人應該有的堅持；除此之外，這段念書歷程，也幫助我認識自己，也讓自己對自己想要的人生形態能夠勾勒的更清楚。最後，除了感謝，仍然是感謝。在未來的人生路途上，我會秉持師長們的教誨，繼續在人生路途上前進。. iv.

(9) 目錄摘要....................................................................................................................................i Abstract .............................................................................................................................ii 誌謝..................................................................................................................................iv 目錄...................................................................................................................................v 表目錄..............................................................................................................................vi 第一章. 緒論...................................................................................................................1. 一、研究動機...........................................................................................................1 二、研究問題...........................................................................................................2 第二章. 文獻探討...........................................................................................................3. 一、獵人頭產業介紹...............................................................................................3 二、高階主管人力仲介顧問工作內容...................................................................9 三、高階主管人力仲介顧問所需的個人條件.....................................................15 第三章研究方法...........................................................................................................19 一、受訪者.............................................................................................................19 二、訪談問題.........................................................................................................23 三、訪談過程.........................................................................................................24 四、資料分析.........................................................................................................24 第四章. 結果.................................................................................................................26. 一、高階人力仲介顧問存在的價值.....................................................................26 二、人資經理人與人才使用高階人力仲介顧問的行為模式.............................32 三、高階人力仲介顧問的工作內容.....................................................................42 四、高階人力仲介顧問此職位的工作特性.........................................................55 五、高階人力仲介顧問的績效衡量指標.............................................................60 六、高階人力仲介顧問所需的條件.....................................................................62 七、做好高階人力仲介顧問這份工作所需的資源.............................................89 第五章結論與建議.......................................................................................................95 附錄...............................................................................................................................106 附錄一高階人力仲介顧問訪談題綱.................................................................106 附錄二人力資源（招募）專業人員訪問題綱.................................................107 附錄三人才訪問題題綱.....................................................................................108. v.

(10) 表目錄. 表 1. 高階人力仲介顧問類別受訪者的基本資料.......................... 20. 表 2. 人資招募專業人員類別受訪者的基本資料.......................... 21. 表 3. 人才類別受訪者的基本資料...................................... 22. 表 4. 公司使用高階人力仲介顧問的原因................................ 27. 表 5. 中高階人力仲介顧問提供公司的價值.............................. 29. 表 6. 中高階人力仲介顧問對人才所提供的價值.......................... 32. 表 7. 人資專業人員知道人力仲介公司資訊的方式（第一次使用）.......... 33. 表 8. 人資主管對遴選新合作的高階人力仲介公司的標準.................. 35. 表 9. 人力資源主管使用仲介服務的認知和行為模式...................... 37. 表 10 在公司使用人力仲介服務時，人力資源部門所扮演的角色............ 38 表 11 人才與高階人力仲介顧問接觸的經驗摘要表........................ 40 表 12 高階人力仲介顧問的工作項目.................................... 54 表 13 高階人力仲介顧問此職位的工作特性一覽表........................ 59 表 14 績效衡量指標.................................................. 60 表 15 人資主管使用徵聘服務後，對仲介顧問的衡量指標.................. 61 表 16 顧問受訪者的學經歷分析........................................ 63 表 17 做好高階人力仲介顧問所需的能力................................ 73 表 18 高階人力仲介顧問所需的知識.................................... 77 表 19 高階人力仲介顧問所需的人格特質................................ 87 表 20 做好高階人力仲介顧問這份工作所需的支援/資源................... 94. vi.

(11) 第一章. 緒論. 一、研究動機高階主管人力仲介公司乃俗稱的獵人頭公司，或是台灣的人力資源顧問公司或企管顧問公司。從調查數據顯示，美國約百分之三十和英國百分之四十的企業使用高階主管人力仲介公司求才（Sessa & Tayor, 2000; Redman & Allen, 1993），可見高階人力仲介顧問往往是企業在填補高階主管職缺時，常用的一個管道。台灣雖然並未有相關的數據支持此求才管道的普遍性，但從報章雜誌上常常出現 A 公司透過獵人頭公司將某知名經理人從 B 公司挖過來的報導，和美國前三大獵人頭公司 Heidrick & Struggles、歐洲知名廠商 Adecco 和多家新加坡高階人力仲介公司前仆後繼在台設立分公司的情況判斷，台灣企業使用獵人頭服務的比例相較歐美應不遑多讓。雖然高階人力仲介顧問這個管道普遍被實務業界認同，市場上提供此服務的廠商家數也日益增多，但從服務購買者（公司）和被仲介物（人才）的角度評論高階人力仲介所提供的服務時，卻傳出專業程度不足的聲浪（吳伯輝, 1999）。再者，過去學術界發表和高階主管人力仲介相關的文獻可分為五類：第一類為高階主管人力仲介顧問業的產業和市場分析（Ball, Britton & Clark,1992; Ball & Britton, 1994; Bolino, Feldman & Sapienza, 1997）；第二類為由高階主管人力仲介顧問本身所撰寫的一般仲介個案敘述（Bias, 1994; Dingman, 1993; Greger, 1993）；第三類為使用學術理論中的交易理論（transaction theory）、. 1.

(12) 代理理論（agent theory）和合作理論（Co-ordination Theory）等相關理論探討企業使用高階主管人力仲介服務的行為和原因(Ball & Britton, 1999; Ball, Britton & Wright, 2000;)；第四類則是假設高階主管人力仲介顧問乃招募專家的前提下，了解其產業價值倫理(Chen & Lim, 2001)和所使用的招募工具(Clark, 1992)；最後一類則為人力資源經理應該如何有效地使用此招募管道，以增進招募效能(Debra & Pollick, 1993; Hetzel, 1996)。但這些文獻並未真正探討一位專業的高階主管人力仲介顧問應該擁有的個人條件為何，方能達成上述實務界所賦與的專業角色。故了解一位稱職的高階主管人力仲介顧問應該擁有的知識、能力、人格特質，是本研究想要深入探討的課題。二、研究問題要了解高階主管人力仲介顧問所應具備的知識、能力和人格特質為何，必須先了解高階人力仲介顧問存在的價值、人資經理人與人才使用高階人力仲介顧問的行為模式與高階人力仲介顧問此職位的績效指標、工作內容、工作特性。故本研究的研究問題為： 1. 高階人力仲介顧問此行業存在的原因和價值。 2. 人資經理人與人才使用高階人力仲介顧問的行為模式 3. 高階人力仲介顧問的工作內容、工作特性和績效指標。 4. 高階主管人力仲介顧問所需具備的知識、能力、技巧、和人格特質。. 2.

(13) 第二章. 文獻探討. 雖然過去學者的研究主題對高階人力仲介顧問所需的個人條件付之闕如，但仍有幾篇針對高階人力仲介產業和媒合個案的敘述的文獻。故本文獻探討將根據前人的文獻整理出獵人頭產業介紹和獵人頭顧問的工作內容外，再以與獵人頭顧問工作內容相似的職位，例如企業內部負責招募的人資招募專業人員或專門為企業提供顧問的企管顧問所需的個人條件，推測出高階人力仲介顧問所需的個人條件。一、獵人頭產業介紹高階主管找尋顧問公司乃高階人力仲介公司也就是俗稱的獵人頭公司，其主要的商業模式就是承辦顧客委外的高階主管或專業人才的招募工作。因為市場上能夠勝任這些職缺的人才有限，故人力仲介顧問必須倚靠己身的人際網絡和專業技能，在人力市場上尋找符合條件的候選人，像打獵的獵人尋找獵物一般，此乃俗稱獵人頭的由來。(Britton, Wright & Ball, 2000) 而獵人頭服務之所以廣泛被應用可歸納出幾個原因。第一，高階主管找尋顧問可以較公司內部的招募人員以第三人的立場對職缺提供更公正和專業的判斷，同時以較細膩的手法吸引候選人（Kenneth, 1993; Taylor, 1984）。第二，利用外部的找尋顧問尋求高階主管可以在秘密的情況下進行，以避免某些內部組織同仁或外部競爭對手獲得資訊（Hunter, 1989; May, 1997）。第三，獵人頭公司所提供服務的廣度（例如內含數萬筆人才的資料庫）和深度（例如對高階主管的專業甄選能力），可以幫助顧客更快速、有效地找到正確的人才（Jones, 1995）。第四，隨著商業環境愈趨複雜，高階主管的工作愈趨複雜和棘手，一般企業並沒有. 3.

(14) 能力和時間進行高階主管招募，此時高階主管找尋公司的服務更形重要（Taylor, 1984; Cronin, 1981）。上述介紹，已讓大家對高階人力主管仲介產業產生基礎的了解，接下來則透過相關文獻，深入了解各國獵人頭產業的市場概況、道德倫理和甄選方式。（一）獵人頭產業市場概況 Britton(1992)等三人以經濟學理論中的產業組織模式，亦即「結構-行為-表現」（structure－conduct—performance ,SCP）來探討英國的獵人頭產業在特定市場結構下之市場行為如何影響其市場表現。其中市場結構是指市場的經濟特性，其基本要素包括市場中買方與賣方的數量、產品差異化程度、新進者進入市場障礙高低、固定成本高低、集團化程度、與需求成長幅度等；市場行為則是企業組織面對其消費者與競爭者的策略，涵蓋產品、定價、回應競爭、品管、投資、法規等策略；市場表現是產業組織市場行為的結果，指標包括獲利程度、生產與分配效率、組織的穩定與成長程度等。其研究結果顯示，在結構部分，獵人頭產業乃一個低進入障礙、低市場集中度、公司規模小的產業。在英國，政府並未設立任何法規限制高階人力仲介顧問公司成立，顧問乃其最重要的資產，其他實體資產所需資金極小；而市場上已營業的人力仲介顧問公司，大部分是獨資或合夥形態，獵才顧問公司平均員工人數為 4.2 人、甄選顧問公司的平均人數為 6.7 人，故無法規、資金和規模等進入障礙。然而，其顧客選擇交易對象的原則通常依賴他人的推薦、名聲和自己過去往來的經驗，故口碑可能成為唯一的進入障礙。這也造成新成立的人力仲介顧問公司大部分是原本即從事人力仲介顧問跳槽所成立的。另外，若以委託個案總數為市場規模大小的計算基礎，前三大的顧問公司市占率為百分之六，若擴大為前五大則為. 4.

(15) 百分之九，故市場集中度低。獵人頭產業在行為（conduct）部分，價格競爭、行銷活動並不普遍。一般完全競爭的產業，價格是由市場決定，而此產業則是例外；此產業的收費方式完全屬於產業的隱性規範，一般獵才顧問服務採取 retainer 的收費方式，收取委託個案候選人大約三分之一的年薪，分別在簽約時、推薦名單（short list）產生時和候選人到職時分三期收取；而甄選顧問服務則採取 contingency 的收費方式，收取委託個案候選人大約十五到二十的年薪，在候選人到職時一次收取。另外，其生意來源通常為舊顧客的推薦和重複交易，顧客忠誠度在此產業扮演極重要的角色，傳統的行銷活動如公關、促銷、廣告等活動則不普遍。最後，在表現（performance）部分，傳統的衡量指標為效率、獲利率、生產力和成長率等，但因此產業為服務業，再加上此產業大部分的形態是獨資和合夥人，極難拿到這些數字做比較，故無法用傳統衡量指標判定市場表現。之後 Britton & Derrick (1994)以問卷調查和訪談方式研究獵人頭產業在法國的發展情形，並和其之前以英國為研究範圍的研究做相關比較。在市場結構方面，和英國相似，前五大的的獵才顧問公司市占率為 4 個百分比，前五大的甄選顧問公司市占率為 9 個百分比，市場集中度低；公司平均人數規模為 3，略低於英國；至於法規，則無任何限制，只有規定不得向候選人收取費用；但法國之產業規範並非由政府管理，而是透過自組之三個專業協會：APROCERD(Association Professionelle des Conseils d＇Entreprise pour la Rechereche de Dirigeants)、CSNCR (Chambre Syndicale Nationale des Conseils en Recruitment)、SYNTEC 和歐盟統理歐洲高階主管找尋顧問之 CEESA（Confederation of European Executive Search Associations）對此產業做管理的工作。在市場. 5.

(16) 表現方面，如同在英國之研究一樣，無價格競爭，但費用收取的方式多了二種改變，其一是固定費用（fixed fees），即事先約定完成此委託個案應付的金額，但其仍然是接近三分之一；其二是付費的時機改變，顧客會要求尾款在候選人到任後的特定期間再付。而顧客推薦和重覆交易仍然是交易產生最大的來源。另外，此研究指出影響法國人力仲介業未來的發展有二個，其一是因歐洲單一市場的產生，跨國獵才必成為趨勢，而顧問則必須培養對跨國企業運作和文化的知識，同時跨國的人力仲介顧問公司的併購與結盟必將產生。其二是因經濟不景氣的影響，人力仲介業必須將重點放在顧客關係的維持，進而成為顧客的生意夥伴；值得注意的是，此研究指出，此顧客忠誠度維持活動大概會佔據人力仲介顧問三分之一的工作時間。獵人頭產業在歐洲蓬勃發展，在美國也不遑多讓。在美國約 2,600 家高階主管找尋公司主導約十萬件左右的獵人工作，其營業額年超過三十億。學者 Feldman et al.（1997），針對此高速成長的產業，以 Michael Porter 的五力分析模型進行分析，並依獵人頭產業的市場現況，界定其為零散型產業。其分析結果與之前 Britton et al.(1992)的研究相似，此一產業進入障礙小、同業競爭大、供應商（候選人）議價能力持平、對顧客議價能力小、替代品威脅大。最後，作者建議業者，可依靠過往累積的經驗為顧客創造價值和建立顧客的忠誠度的方式擊退新加入者的挑戰，同時以創造有價值的服務和增加本身服務的廣度以減少顧客的議價力量，並最後透過其建立的名聲（reputation）和形象和競爭者產生差異化。而國內的情況如何呢？楊朝安（1995）在為勞委會撰寫的行職業展望，針對人力仲介業在台灣的發展情形做一介紹，民國六十八年至七十七年是高階人力仲介的種子期，段期間，外商陸續進入台灣，在他們殷切尋求本土幹部的情況下，國. 6.

(17) 內的人才就業市場開始產生變化；在當時，除了報紙上經常看到一篇篇大幅英文求才廣告外，一些企管公司、會計事務所也以本身資源，涉足推薦人才至外商公司上班的人才仲介服務，此種作業雛形，開啟國內人才推薦的先河。之後，經濟部於民國七十八年開放「職業介紹」此一營業項目，允許公司組織跨入營業，國內人才推薦的法人時期也就因此展開。此一階段，有規模、有組織、有計畫的人才開發公司正式躍上檯面，提供企業界比以前獵人頭公司更深廣的服務。也正式地將國內人才推薦市場帶入萌芽期。然而台灣只單純從事高階人力仲介服務的公司少之又少，大部分皆水平整合與人力資源相關的服務，提供較多元的服務，達到多角化的經營。這些相關的服務為人才派遣類事業、教育訓練類事業、企管顧問類事業、心理諮商類事業、求才廣告類事業；再加上科技發展進步，新興的人力網站和之前的會計管顧公司，國內從事高階人力仲介公司可分為下列類型： 1. 國際性專業人才顧問公司，如虹集、萬寶華等：這些公司歷史悠久且具專業和制度，母公司提供資源協助並能延用母公司的管理系統，服務之客戶主要為大型外商。 2. 本土顧問公司如精英企管、龍格、才庫、基才：多為小型管理顧問公司，以服務本土廠商為主，除了提供獵人頭服務之外，同時提供與人力資源相關的服務。 3. 專業會計管理顧問公司，資誠企管，勤業眾信等：憑藉其商業實力所累積出來的人際網路，故涉足高階人力仲介服務這塊大餅。 4. 人力網站業者，如就業情報、104、1111：公司已具知名度，服務多且廣，有整合綜效。不過，雖然人力網站業者已具有完善的網站和人才搜尋功能，但人力網站便宜又大碗的形象與高階人力仲介顧問精緻又昂貴的形態可能產生品. 7.

(18) 牌衝突。 5. 個人或二、三人合夥的小型人力仲介顧問公司：仲介顧問經營人才與客戶有成，離開原效力的顧問公司，自己獨立創業的個人或小型人力仲介顧問公司。（二）主管找尋顧問的產業倫理規範（Ethical values）上述文章探討一般企業使用獵人頭服務的主要原因之一，就是獵人頭提供服務時的隱密性，因此，在此不得不提及獵人頭產業的產業倫理。美國主管找尋顧問協會 ASEC（Association of Executive Search Consultants），是一個完全以先收取部分仲介費用營業形態的主管找尋顧問公司所組成的專業組織，其目的在建立主管找尋顧問的專業與道德標準，並且協助企業方便將案子委託給專業的高階人力仲介顧問。該組織目前擁有 160 個散佈在世界各地的會員，超過 3000 位專業顧問。ASEC 並為此產業建立倫理守則（code of Ethics），要求所有的會員必須遵守此倫理守則。此倫理守則內涵在工作行為方面，為用專業、正直、客觀、全盤考量、誠實的行為、合宜的知識、瞭解顧客急迫性的心態、公正的判斷執行每一件委託招募任務，並避免欺騙和誤解的情形產生；在資訊獲得與處理方面，能正確的和顧客及候選人溝通，並鼓勵他們交換相關和正確的資訊，同時對這些機密資訊保密，以獲得顧客和候選人的信任；最後，在立場方面為遵守公眾利益，忠誠地對待顧客並保謢顧客的利益並客觀地評估每位合格候選人，提供公平就業機會；甚至遇到不可避免的利益衝突時，主動放棄，以解決利益衝突。然而，上述倫理守則已取消階主管找尋產業行之有年的禁止接觸保證條款（off-limit，即推薦人選到職後的二年內，不能再對其挖角至其他公司）交由各高階主管找尋顧問公司自主決定。而 Ghee-soon Lim ＆ Claudia Chan（2001）以新加坡高階主管找尋顧問為研. 8.

(19) 究對象，以實務觀點，探討高階主管找尋顧問遵守職業倫理規範的程度和顧客期待之間的是否有落差。文中列出一般高階主管找尋顧問應該遵守的道德規範為遵守禁止接觸保證條款、對徵才任務適當的了解、對候選人的適當評估、適當的資訊蒐集和提供、保密資訊的運用和評估人才挖角後對原僱主的傷害。研究結果顯示，人力仲介顧問除了對候選人收集過多必須的資訊和並未顧及原僱主的損失之外，都傾向於遵守道德規範；除此之外，人力仲介顧問對自身道德價值的要求高於顧客對其之要求。（三）高階主管人力仲介顧問所使用的甄選方式 Clark (1992)的研究指出，高階人力仲介顧問所採用的甄選方式依使用比例高低排列為：面試（100％）、徵信調查（85％）、心理測驗（43％）、自傳式資料（13％）、筆跡（2.9％）、星座等方式，這些方式與一般企業所採用的方式無異，然而卻帶有效度低的爭議，因此作者對此現象提出辯解，認為高階人力仲介顧問使用甄選方式的考量，並不在於工具效度的高低，而在於和顧客的期望、顧問的角色、心理測驗使用者的資格、候選人本身並非主動求職、隱性特質難以衡量等相關因素交互作用。而 John(1997)在其著作中，更說明高階人力主管找尋顧問先用專業背景做初步篩選後，之後則非常倚賴顧問本身的面試技巧，原因在於高階主管原則上已對自己有相當程度的了解，而其能力也已展現在過去的工作表現上，要其做心理測驗，無疑是不尊重的表現。相對地，在面談過程中，高階主管找尋顧問用其專業的面談技巧，可充分了解候選人的過去成就是否名符其實、人際關係技巧、管理風格和價值觀是否和用人企業契合。二、高階主管人力仲介顧問工作內容. 9.

(20) Conarroe(1979)在其著作中，完整介紹高階人力仲介顧問公司的搜尋過程，其將搜尋過程分為開始階段（the starting point）、發展候選人名單(develop prospects)、製造接觸(Making contact)、預先篩選(preliminary reviews)、面試(interview)、徵信調查(reference checking)、安排顧客面談(client interview)和後續追踪(follow up )等八個階段。在開始階段，最主要是充分了解顧客公司的情況和所有有關招募職位的資訊；發展候選人名單階段，則是根據上一階段所搜集得來的資訊為基礎，盡其所能的發展所有可能是候選人的名單，這名單上的資訊可分類為三大部分－接觸、人才和推薦；之後，根據名單上的人名，做初步接觸，無論是透過電話或電子郵件的方式，最主要是了解候選人的背景經歷是否符合需求同時詢問候選人是否對此職缺有興趣；預先篩選階段，乃是利用實際接觸所得資訊，將不合格名單刪除；此時，就可進入面試階段，通常是挑十位到二十位候選人做逐一面試，以深入了解候選人的工作動機、個性、交際技巧、工作技能、過去的成功事蹟等面向；之後在保密、謹慎的情形之下做徵信調查，了解其他人對候選人的評價；根據上述各階段所搜集的資訊，最後挑出大約五位左右合格的候選人推薦給顧客，安排顧客面試；當顧客面談後，決定欲聘請的人才後，即可協助雙方在薪酬、工作條件、到職日等達成協議，並請顧客提出聘書；此時，最後一個階段，即後續追踪階段，因高階主管找尋顧問生意的主要來源是推薦和重複交易，故此階段雖然容易，但卻是不能省卻的步驟，分別於一個月、三個月、半年做定期追踪推薦成果。而 Kenny(1978)則將典型的高階主管找尋顧問的工作分為六大部分，分述如下。後第一部分為為事前招募調查（pre-search survey），在進行高階主管找尋任務之前，事先了解顧客公司的總體環境、顧客公司本身的組織文化和用人需求；. 10.

(21) 第二部分為靠研究的方式進行找尋（search by research），此階段以顧客開出的用人需求表，進行找尋。一般人對此階段的迷思認為，顧問只要進入顧問公司本身的資料庫即可得到理想的人選，但事實則不然；通常，顧問乃利用本身對此產業所擁有的知識和人脈進行找尋的工作。第三部分為評估和篩選（Evaluating and Screening），針對第二部分蒐集的名單，利用電話訪談或面試，進行篩選的評估；第四部分為深度的徵信調查和評估（In-depth referencing and appraisal），除了候選人自陳的資料，尚需第三客觀人士所提供的資訊佐證，以對候選人做全盤的了解。此時，良好的徵信技巧對找尋顧問而言非常重要。第五部分為吸引和談判（Attraction and negotiation），待提出推薦名單給顧客之後，如何維持顧客和候選人雙方彼此的興趣並取得聘書，乃搜尋顧問的主要任務。最後是新人社會化（Orientation and assimilation）的階段，通常高階主管離職有部分原因歸於人事不和的因素。故候選人取得聘書之後，搜尋顧問的工作並非告一段落，他還要協助新上任的候選人順利地從舊工作轉移到新工作，並做定期追蹤。除上述二篇流程式的描述之外，Dingman(1993)則以個案的方式描述獵才顧問在進行獵才時所執行的活動。其工作事項包含簽訂合約、收取首期服務費用、拜訪顧客的公司，以了解顧客組織文化、價值觀、管理風格和理想候選人所需要的經驗、個性和管理風格；接著撰寫組織簡介和候選人的職位說明書，並傳送給顧客，取得初步共識。之後，則正式展開獵才的活動。獵才活動包含透過人脈、工商名錄各種可能的管道取得所有可能候選人的聯絡方式，也就是找尋（sourcing）的動作。將所有可能人才資訊匯集之後，接著進行甄選，以從上百位名單中篩選出合適的三到五位候選人，推薦給顧客（short list）；此個案甄選方式為履歷篩選、電話面談、面試和徵信調查。推薦名單產生之後，乃開始聯絡顧客，讓顧客. 11.

(22) 選擇想要面談的對象，安排面談；然而，在面談之前，獵才顧問必須將候選人的個人檔案傳送給顧客。候選人的個人檔案內容包含一般的履歷表、獵才顧問對候選人的評估和徵信調查的結果。若面談之後，顧客從中找到中意的人選，獵才顧問則扮演協助談判的角色，協助顧客和候選人對薪資方案、到職日取得共識，並請顧客提供正式的聘書給候選人。待候選人到職後，整個獵才服務已近尾聲，只剩後續追踪的動作，例如一個月、三個月、六月個、一年，定時和顧客、候選人聯繫，了解候選人的工作表現、顧客對候選人的滿意度等。從上述的尋才流程得知，一個好的獵才顧問不只是將候選人名單塞給公司而已，而是以顧問的形態提供顧客服務，其包含對顧客組織有深入的了解、主導非常深入和密集的尋才、對可能的候選人盡其可能的了解和媒合正確候選人給顧客。而獵才顧問的短期目標乃是為了得到顧客給予「這就是我要找的人」的評語，長期目標為五年後，顧客仍然給予一樣的評價。上述文獻乃將高階人力仲介顧問的工作聚焦在接到委託個案後，整個的尋才過程，但人力仲介顧問除了獵才的主要工作之外，還需要花很多時間進行開發顧客和顧客關係管理的工作，無論這些顧客是潛在顧客、忠誠顧客、常客和大客戶。 (Britton & Ball, 1994; Guy, 2001) 總結上述的文獻，可歸納出一位高階主管找尋顧問的工作內容和流程可分為六大群組，分別為分析顧客需求、人才找尋、人才甄選和推薦、人才媒合、人脈的建立與維護及客戶的關係與維持。內容詳述如下：第一個群組為分析顧客需求，其工作事項為：第一，拜訪顧客公司，以獲得公司相關資訊和職缺資料，公司資訊包含公司文化、組織架構、營運情形、人力配置和產業現狀；職缺資訊包含工作內容、隸屬關係、職責、薪酬條件（薪資、. 12.

(23) 股票選擇權、保險、紅利計劃、休假或其他工作福利）和未來升遷發展。第二，了解委託公司是否已有目標人選。第三，產業實地研究和調查，給予顧客諮詢和建議。第四，撰寫委託公司的簡介、工作描述（job description）和候選人資格需求（candidate profile）檔案，並與顧客確認。第五，.評估委託公司提出的用人需求，決定是否承接個案；若決定，則簽訂合約。第二個群組為人才找尋，其工作事項為：第一，對公司內建資料庫進行搜尋，以建立初步候選人名單（a list of prospect）。第二，聯絡平日交情好且熟悉委託公司產業的朋友，推薦可能候選人或其他可能可以提供候選人的人選。第三，利用細心篩選過後的郵寄名單，以獲得某特定產業的菁英名單（例如搜尋某產業的頂尖銷售員，將詢問郵件寄給該產業的採購人員，自然可獲得頂尖銷售員的名字。）第四，刊登廣告，以吸引目前有轉職興趣的人才，主動前往應徵。第五，搜尋該產業的專業協會成員通訊錄、期刊，找尋是否有合適人才。第六，通知候選人可能的工作機會，例如工作職缺、職責、職權、薪資、福利、工作環境、未來升遷機會，並探詢其意願並進行初步判斷和篩選。第三個群組為人才甄選和推薦，其工作事項為：第一，面試候選人（應徵者）以確定其資歷、背景符合僱用公司（顧客）的需求，並記錄和評估候選人（應徵者）的經驗、教育背景、訓練和技能。第二，對合適的人選安排合適的甄選工具並解讀測驗結果。第三，分析各候選人的資料，並和顧客需求做比較，以產生符合委託公司要求的推薦名單（a few promising candidate list）。第四，客觀地撰寫候選人評估報告（內容包含一般的履歷訊息、顧客的評估和一般的 reference check 摘要），幫助委託公司了解此候選人。第五，和其他認識候選人的上司、朋友或顧客談論候選人，了解他人眼中的候選人面向，做徵信調查（reference. 13.

(24) check）。第四個群組為人才媒合，其工作事項為：第一，提供委託公司合適的人選名單，並討論出面試名單。第二，發掘候選人值得轉職的好原因和誘因，以說服候選人對此職缺感興趣。第三，安排委託公司和候選人面試的時間。第四，協助候選人和委託公司針對聘僱條件（薪酬、到任時間、安家費等）達成協議，以促成仲介媒合成功。第五個群組為人脈的建立，其工作事項為：第一，透過既有的人脈，請其介紹優秀的人才並納入人才資料庫。第二，閱讀各產業訊息或協會刊物，以認識產業中的明星人物。第三，維護及更新候選人（應徵者）的資訊記錄，建立人才資料庫。第四，參與各式各樣的研討會、產品說明會和社團，以發掘好的人才。第五，和優秀人才會面或電話聯絡，以初步了解該候選人的專業、經歷、個性、價值觀等，以便建立資料庫資料。最後一個群組為客戶及人才的關係維護，其工作事項為：第一、針對成交個案，每一個月、三個月、半年、一年分別追蹤一次，以了解候選人適應情況、績效表現和委託公司是否滿意。第二、針對媒合的個案，定期的回報委託公司仲介的進度，讓雙方皆能了解人力市場的真實動態，以利於之後雙方能夠接受仲介結果。第三、平時和人資經理聯絡，以掌握該公司最新的人事動態。第四、不定時對人資提供有價值的資訊和服務，以建立良好關係（例如為人資引薦專家等）。第五、當整個案子成交後，撰寫感謝函給予每位參與過此仲介案的參與者，以繼續維持良好的關係。第六、為候選人提供生涯規劃和諮詢等建議。小結高階人力仲介顧問的工作內容最主要是媒合用人公司和人才，而要成功. 14.

(25) 的媒合，最主要是能夠確實了解產業、用人公司和人才的需求以做到個人與工作的適配（person-job fit）以及個人與組織的適配(person-organization fit)。另外，在平常即要用心於人脈的建立與維護，一旦當客戶交付委託案時，即可有效地進行媒合。三、高階主管人力仲介顧問所需的個人條件歷史文獻並未有專門針對高階主管人力仲介顧問所需的個人條件做清楚的定義，因此若要探討高階主管人力仲介顧問所需的個人條件，只能從與本職位工作內容部分相似的職位中推測其可能需要的職能。與高階主管人力仲介顧問工作內容部份相似的職位有管理顧問和人力資源功能中負責招募的專業招募人員。推測管理顧問和人力仲介顧問職能應該部分相近的原因在於此二者皆是以外部專家的角色解決顧客企業內部的問題；而與招募專員相近的原因在於招募與選才工作就是獵人頭顧問的主體工作。故本節內容為了解管理顧問和人資招募專業人員應具備的個人條件，再推導出高階人力仲介顧問應具備的個人條件。（一）管理顧問的個人條件 Eubanks（1993）運用重要事件法，訪問 396 位組織發展顧問和其顧客之意見，認為高效能的組織發展顧問的行為職能可分為六個群組，其內容分別為：締約（contracting）群組職能，顧問與顧客剛開始接觸締約過程的行為職能；資料利用（data utilization）群組職能，收集和解讀相關資訊的行為職能；介入的執行過程（Intervention implementation）群組職能，設計方案和執行介入的行為職能；人際技巧（Interpersonal skills）群組職能，包含溝通、聆聽、和管理. 15.

(26) 人際之間互動等行為的職能；團隊管理技巧（Group Process management）群組職能，團隊管理的技巧例如衝突管理、鼓勵大家發表意見以產生決策等行為職能和顧客關係的維持（maintenance of Client relationship）群組職能，在顧問過程中或結束後和影響顧客關係的行為職能。 McLachlin（1999）則認為成功的顧問過程必要非充分的條件為：1.顧問們必須呈現正直（Integrity），特別是顧客利益優先；2.顧客參與並準備好改變；3. 清楚的共識是成功的關鍵；4.顧問公司要積極地參與;5.顧問們一定要有能力;6. 最後是顧問和顧客公司之間一定要有某方面的契合，例如諮詢模式、顧客期望、顧問的能力和顧問類型。 Appelbaum(2004)的研究則指出管理顧問若要和顧客保持良好的關係，其關鍵成功因素有六點，分別為：解決方案將組織的準備度納入考量、顧問對於新解決方法提出模型（prototyping）、對於專案所能達成的結果有清楚地衡量、顧問以夥伴的身份從頭到尾的參與專案、顧問很專業、顧問能體會到顧客公司的急迫性。 Kumar, Simon & Kimberley(2000)則透過文獻整理、非結構式的訪問 23 位管理顧問和問卷調查整理出管理顧問應具備的主要核心能力和價值為服務品質、目標設定、解決問題能力、正直和誠實、顧客和顧客之間的溝通、和信用。而顧問的績效指標依重要性排列為顧客滿意度、獲利能力、顧客重覆交易的次數、個人工作滿意度、被顧客推薦的次數、營業額、營收成長率、客戶的數量和規模、專案完成的時間和符合預算。之後，Kumar & Simon(2001)延續之前的研究，從澳洲前 500 大公司選出的 171 位主管的觀點探討管理顧問成功的策略核心能力和績效指標。研究結果指出前五大的策略核心能力為聆聽/理解顧客的能力、服務品質、顧客－管理顧問之間的溝. 16.

(27) 通、正直和誠實、專業知識。績效指標為達成之前協定的目標、顧客滿意度、服務傳達的時間表、確實執行建議、達成可衡量的成果。上述文獻研究結果已指出衡量管理顧問的績效指標和核心能力，但美中不足的地方在於這些核心能力太一般化，無法讓讀者了解其實質內涵。而 Eubanks 的研究雖然明白告訴大家高效能的組織發展顧問應該有的行為職能是什麼，但仍忽略隱藏在行為職能之下，工作者應該具備的知識、能力、技巧和特質。雖然有上述的批評，但上述文獻仍然可以整理出管理顧問應該具備的人格特質、能力、技巧和知識分別為正直和誠實、聆聽/理解顧客的能力、顧客－管理顧問之間的溝通能力、高服務品質的能力、目標設定能力、解決問題能力、人群關係技巧、團隊合作技巧和專業知識。（二）人資招募專業人員的個人條件大部分的文獻鮮少針對人力資源部門裡面，負責招募功能的人資人員做職能分析，大部分皆是針對全方位的人資專業人員所需的個人條件做研究，例如 Walker(1992)、Yeung & Brockbank (1994)與 Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake,(1995) 等的研究，而整理上述學者研究所歸納出的職能為人力資源管理制度設計與執行能力、企業目標與資訊管理能力、變革管理能力、精通企業運作、受人信賴、產業環境與特性了解等能力。這些能力涵蓋的範圍非常大，並且到現在學界與業界皆沒有清楚的共識。但就傳統人力資源管理的教科書認為招募的工作內容包含人力資源規劃、人員招募和甄選三大作業。第一個作業，人力資源規劃指的是決定組織對人力資源的需要，並確保有適當數目的適任人員適時地擔任適當工作的一個過程；第二個作業，人員招募指的是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適當人選，激發. 17.

(28) 他們前來應徵的過程；第三個程序為甄選，指的是從眾多應徵者中，選出最合適的人員去擔任某項工作的過程。另外，過去的文獻結果顯示，若面試者態度溫和、並且能提供重要資訊會影響招募結果。態度溫和指的是能夠表現關心求職者，且有興趣了解求職者的潛能。因受限於文獻的不足，故只能照人資招募專業人員的工作內容和上述的文獻推斷人資招募專業人員應具備的知識、技能和人格特質。在知識的部分有人力資源的知識以了解招募在人力資源系統扮演的角色、心理學知識以瞭解人的個別差異、企業管理原理相關的原則和程序的知識以了解各職位在企業裡扮演的角色、行銷的知識以增加職位對求職者的吸引力和職位的知識以能讓求職者了解其應徵職務的工作內容和職責；在所需的能力部分有聽、說、讀、寫、溝通的能力、判斷人才潛能的能力；在人格特質的部分，則為同理心。小結上述的文獻探討和推測，高階主管人力仲介顧問應該具備的人格特質、能力、技巧和知識分別為正直、誠實同理心、聆聽/理解顧客的能力、顧客－管理顧問之間的溝通能力、高服務品質的能力、目標設定能力、解決問題能力、人群關係技巧、團隊合作技巧、人力資源的知識、心理學知識、企業管理原理相關的原則和程序的知識以及職位的知識。. 18.

(29) 第三章研究方法本研究因為缺乏過去探討高階人力仲介顧問所需職能的研究和希望透過與研究對象做較深入的溝通與互動，以得到其它方法無法呈現的資料，故本研究的研究方法採深入訪談法，希望藉由更為真實完整的資料，表達本研究的結論。在受訪者的選擇上，本研究除訪問高階人力仲介顧問從業人員，從其本身的觀點了解此職位所需的知識、能力與人格特質等必要條件外；更輔以與顧問績效有關的利害關係人（stakeholder），即主要顧客－專業人資招募人員和人才的觀點，以增進全面性的了解。在訪談方法的選擇上，本研究採取半結構式開放式訪談，其主要特徵是問題的呈現乃訪談前即決定，所以受訪者均被詢問相同的基本問題。由於受訪者回答相同的問題，因而增加了回答結果的可比較性，亦使資料分析更為容易。一、受訪者本研究依方便抽樣方法選取十四位高階人力仲介顧問、五位人才和五位人資經理人作為訪談對象。在人才和人資經理人部分，因為其中有二位因本身同時兼具候選經理人和人資專業人員的身份，故此次接受訪問者共二十二人。另因高階人力仲介顧問所服務的對象包含各個產業和各個企業功能，故訪問的對象並無產業別和功能別限制。此次研究受訪的14位高階人力仲介顧問，在收費方式部分，成交後才收取費的有12位顧問．先收取首期服務費用的有2家；另外，以仲介服務公司的類型做為. 19.

(30) 分類的基準，本土顧問公司為5家，國際型專業顧問公司有3家，個人創業有2家，網站背景的公司為2家，最後會計顧問公司背景的仲介公司也有2家，平均而言，各種不同類型的仲介顧問公司已納入本次研究範圍。表 1. 高階人力仲介顧問類別受訪者的基本資料. 編號. 職稱. 年資. 顧問公司類型. 收費方式. s01. 分公司經理. 4年. 本土顧問公司. C. s02. 業務行銷經理. 11 年. 本土顧問公司. C. s03. 桃園分公司徵聘經理. 2.5 年. 本土顧問公司. C. s04. 副總經理. 7年. 本土顧問公司. C. s05. 資深顧問. 4年. 個人或合夥制的小型人力仲介公司. C. s06. 人力資源服務組協理. 8年. 專業會計管顧公司. C. s07. 專案經理. 6年. 專業會計管顧公司. C. s08. 經理. 4年. 人力網站業者. C. s09. 資深顧問. 3年. 國際性專業人才顧問公司. C. s10. 經理. 5年. 本土顧問公司. C. s11. 資訊科技人事顧問. 5年. 國際性專業人才顧問公司. C. s12. 經理. 4年. 人力網站業者. C. s13. 資深顧問. 10 年. 國際性專業人才顧問公司. R. s14. 顧問. 6年. 個人或合夥制的小型人力仲介公司. R. 平均值. -. 5.7 年. -. -. C (Contingency based) ：仲介成功後，才向顧客收費的仲介公司 R（Retainer based）：當客戶和顧問簽委託合約時，即向顧客收頭期款的仲介公司 20.

(31) 在人資招募專業人員部分，此 5 位受訪者皆是在人資領域裡擁有紮實的工作經驗，平均工作經驗為 12 年。且其中四位皆是該公司人力資源部門的最高主管，故從他們的回答裡面，可以切實反應人資招募專業人員對人力仲介顧問的看法。表 2. 人資招募專業人員類別受訪者的基本資料. 編號. 職稱. 性別. 產業別. 屬性. 從事人資年資. h1. 資深人資經理. 男. 電子零件貿易業. 台灣本土企業. 7年. h2. 人資經理. 女. 半導體設備產業. 外商. 13 年. h3. 人資協理. 男. 半導體設備產業. 台灣本土企業. 5年. h4. 資深人資經理. 男. 半導體設備產業. 台灣本土企業. 18 年. h5. 人資業務經理. 男. 知識服務產業. 台灣本土企業. 15 年. 平均值. －. －. －. －. 12 年. 在人才類別的受訪者部分，平均年齡是 43 歲，平均工作年資是 14 年；除此之外，邀請他們接受訪談的原因在於，他們過去的工作生涯中，有與顧問最少一次完整的接觸經驗，而完整的定義為他們擁有的是從顧問主動挖角到僱人公司願意提供聘書的完整階段，如果人才只是顧問打電話邀約詢問的記錄，則不算在內。而在這 5 位受訪者當中，其中更有三位人才擁有二次完整經驗。故他們的回饋對本研究而言是非常珍貴的。. 21.

(32) 表 3. 人才類別受訪者的基本資料. 年性年編號齡別資. 學歷. 工作經歷產業/職稱/年資. 與仲介顧問接觸經驗深度. C1. 47 男 12 美國紐約州立大學電機碩士. 軟體業/專案經理/2 年透過仲介，拿電子業/業務、行銷經理/3 年（外商）到聘書不去電源供應器產業/資深行銷經理/1.5 1 次；成功媒年合1次通信業/行銷長/1.5 年通信業/協理/0.9 年通信業/副總/3 年（現職）. C2. 37 女 13 中央人資所碩士. 金融業/總經理秘書/3 年精密機械業/總經理秘書/2.5 年（外商）精密機械業/HR 經理/2.5 年（外商）半導體業/HR 經理/4 年（外商）半導體業/HR 經理/0.5 年（外商）/現職. 透過仲介，拿到聘書不去一家；成功媒合1次. C3. 47 男 18 中山企研所. 電子業/訓練 officer/3 年（外商）資訊業/人事經理/1.5 年（外商）金融業/薪酬副總/12 年（外商）半導體業/資深人資經理/1 年/現職. 成功媒合 2 次. C4. 45 男 18 大學電子系. 光電業/業務、行銷副總/16 年光電業/業務、行銷副總/2 年/現職. 成功媒合 1 次. C5. 41 男. 電子、通信業/專案顧問/9 年印弟安那大學講師及研究員/3 年密蘇里大學/助理教授/5 年（專案顧問與教學同時並行）. 成功媒合 1 次. 平均 43 值. 9 美國印弟安那大學指導系統科學博士 14. －. －. 22. －.

(33) 二、訪談問題本研究在初期依受訪者的類別不同，而有三份不同的問題題綱，並根據這三份問題題綱對三個不同類別的各二位受訪進行先測訪談（pilot interview），再根據訪談結果確認研究的訪談題綱。第一份問題題綱是針對高階人力仲介顧問此類別的受訪者而設計的（詳見附錄一）；除一開始，詢問受訪者的個人基本資料之外，總共有十個訪問題目。第一題為請受訪者描述他的個人背景、工作經歷，以了解什麼樣經歷的人適合擔任高階人力仲介顧問；第二題為請受訪者簡介公司的狀況，以了解台灣現行產業的概況；第三題為請受訪者描述他的工作內容，以求對此職位能夠有個初步瞭解；第四題為請受訪者描述其對人才和顧客的價值，以了解顧問們是如何看待自己的工作；第五題為請受訪者回答在執行工作實際面臨的困難和挑戰，以求能夠更深入地了解此職位；第六、七題是要求受訪者根據自己的工作經驗，其認為勝任此職位的人應具備的個人條件；其次，第八題詢問受訪者認為過去最成功的和較不成功兩個案例，在這些成功與失敗的案例中，以找出顧問成功與失敗的原因；第九、十題為請受訪者列舉此產業中的標竿企業和其作為，和顧問對這個產業未來前景的看法，藉以勾勒出產業的全貌。在人力資源招募專業人員訪問題綱中（詳見附錄二），除一開始訪問受訪者的個人基本資料，包含受訪者的職稱、負責招募工作資歷和本身所屬產業外，訪談題目總共有八題，此八題題目最主要是詢問人資招募專業人員使用高階人力仲介顧問的使用行為和滿意度調查。. 23.

(34) 在人才類別的訪問題綱（詳見附錄三）中，除一開始訪問受訪者的個人基本資料，包含受訪者的職稱、工作資歷和本身所屬產業外，訪談題目總共有七題，此七題題目最主要是詢問人才和高階人力仲介顧問接觸的經驗，及了解其和高階人力仲介顧問接觸的過程和媒合結果對其職涯所造成的影響。三、訪談過程在訪談之前，會事先以書面通知受訪者關於研究主旨、研究方法及訪談主題等資料，使受訪者對訪談主旨有初步了解。訪談開始後，先由訪問者先簡短說明研究目的和訪談程序，待受訪者對研究內容有具體了解之後，再正式進入訪談。訪談內容依事先設計好的問題題綱發問，而問題順序則依訪談的互動情形而略有變動；訪談結束前會再次瀏覽題綱和比照訪談紀錄，以確保每個題目皆有得到答案。在徵得受訪者同意之後，訪談全程採取錄音方式進行，以做完整之記錄。除了錄音之外，並做筆記，以輔助訪談過程問題之發問。同時，訪問結束後，會再針對資料不足或語意不清的地方，請受訪者提供資訊補充。為了讓訪談順利，並無訪談時間限制；平均而言，每位人才和專業人資招募人員約半個小時左右；而高階人力仲介顧問每位約訪談一個小時左右。四、資料分析原始訪談記錄乃為錄音形式，因此在進行資料分析之前，先將錄音內容以逐字稿的方式打為文字稿，再進行內容分析。本研究資料分析的方法，採用內容分. 24.

(35) 析法，分析程序包括建立分析類目、及進行內容編碼。本研究類目建構的方法是由研究者和指導老師共同發展建立。之後再將分析基礎單位之訊息內容，依建立的分析類目，對訊息內容進行類目量化處理，經由簡單的數值或次數的登錄，將內容訊息資料數量化，以比較其重要性和差異性。內容分析法是一綜合質與量的研究方法，它可以將質化資料轉化成具量化意義的統計資料，也可以經由編碼的過程探討資料質性的意義，因此內容分析法可說是一質量並重的研究方法。. 25.

(36) 第四章. 結果. 本研究結果將分成高階人力仲介行業存在的價值、人資經理與人才使用高階人力仲介顧問的行為、高階人力仲介顧問此職位的工作內容、工作特性、績效衡量指標、及做好這份工作顧問所需的個人條件和外在的環境資源，七大部分呈現。一、高階人力仲介顧問存在的價值要了解高階人力仲介顧問的工作內容，首先必須了解公司和人才對顧問的期待。本節將整合獵人頭顧問的重要利害關係人，即公司端（由人資專業人員代表）、人才端和顧問本身三端的意見做分析比較，歸納出台灣獵人頭此行業存在的價值。（一）高階人力仲介顧問對公司提供的價值從人力資源專業人員的觀點，公司端使用高階人力仲介服務的第一個原因為，公司需要特別優秀的人才為公司服務以提高企業競爭力（f=4,80%）；第二個原因，乃是因為現今人力資源專業人員配置人力不足，需要人力仲介提供徵聘服務，以節省企業內部人資部門的工作量（f=2,40%）；第三個原因則是當公司有意拓展新業務時，人力資源專業人員的知識和能力不足以應付公司的需要，不知要找怎樣的人和從那裡找人（f=2,40%）；最後一個原因是公司已有特定對象，想進行挖角，但礙於公司不方便直接出面挖人，所以透過人力仲介第三者的立場進行挖角（f=1,20%）。另外，我們再從顧問本身的觀點出發，顧問認為企業使用獵人頭服務的主要原因為公司急著要人，此原因和上述人資經理人的觀點大不相同，會產生此差異. 26.

(37) 的原因，可能是一般的人資經理在交付委託案時，會要求顧問能夠越快送出人才越好，故顧問會有此觀點的產生。但在比較二者觀點的時候，有一個現象值得注意，公司認為他們需要的優秀的人才，故尋求顧問的服務；而顧問卻認為趕快將人才給公司，即能滿足公司的需求，這之間產生的落差，即會造成公司對顧問服務不滿意的原因。. 表 4. 公司使用高階人力仲介顧問的原因顧問觀點. 公司使用高階人力仲介顧問的原因. 人資觀點. 人數. 百分比. 人數. 百分比. 公司急著要人/時間的急迫性. 5. 36. －. －. 公司需要極優秀的人才人資部門的人力不夠，將部分招募職缺外包公司要發展新的業務，根本不知要找怎樣的人，或不知人才要從何處來公司有特定對象，公司不方便出面挖人的時候. 4 4 2. 28 28 14. 4 2 2. 80 40 40. 1. 7. 1. 20. 在了解公司使用仲介服務的原因之後，我們再進一步探討高階人力仲介顧問服務提供公司的價值。人資經理人認為顧問最大的價值為就是幫公司找到其他招募管道不會出現的人才，此價值與獵人頭招募管道所具備的資源獨特性有關。例如，有位人資主管（No.h4）說: 「…其實 hunter 他能夠做的就是幫我們 sourcing，sourcing 一些我們比較難 approach 到的一些 candidate，這是他們最大的功能。…」另外，高階人力仲介顧問提供公司的價值為幫人資經理人省時間，因為顧問所提供的服務可比喻為人力資源部門高階職缺招募作業的外包廠商，內涵就是幫公司找人、選人。例如，其中一位人資主管（No.h5）說: 27.

(38) 「…他們之前就會先去確定，候選人是否有意願來 XX 工作啦；先去 check 一下，還有沒有什麼樣的問題，然後談到差不多有這個意願來工作；然後再來談說後段的事情，否則這個人根本不願意來不用談嘛，等於會先電話聯繫這一塊，確認這個人的意願怎麼樣，那這個部分是不錯，的確是有幫我們分擔掉一些工作。..」除人力仲介公司具有資源獨特性和幫助人資部門節省工作時間之外，人資主管還認為，顧問具備提供公司人才市場供需資訊的價值（f=2,40%）和給予人資公司出缺職位所需能力的建議的價值（f=1,20%）。例如，其中一位人資主管（No.h2）說: 「…其實當我們簽合約之前,我們都會和 hunter 了解,找這樣職位的成功率有多高，他會告訴我說，這樣的人很難，你要調整 qualification。或有時候，像我們要找一位 finance controller，會請他們給我們一點建議，是不是我們沒想到，但您或市場上覺得很重要的職能。或問他們，這個職位容不容易找？我問了三家，不見得能夠成功，或什麼樣，我們就會做一個調整。他可以給我一個簡單的 Picture，市場上分布的狀態。比如一個職位，他會回饋說台灣大概就很難找了，這可能要做 regional search。…」. 另外，從顧問的觀點出發，顧問認為其提供給公司的價值為幫公司找到適合的人才、節省人資經理人花在招募的時間、提供公司有關人才市場供需的資訊、提供公司業界人才對公司的評價和提供公司符合職位所需的人才條件建議等。基本上，上述價值項目與人資經理人所提相同。但值得注意的是，顧問認為其對公. 28.

(39) 司最大的價值是提供適當的人選，但人資經理人的認知並非如此，人資經理人認為顧問最大的價值應該是為公司提供其他一般管道不易尋求的人才，此點與前段討論公司使用人力仲介顧問的原因的結果不謀而合。表 5. 中高階人力仲介顧問提供公司的價值顧問觀點. 高階人力仲介顧問提供公司的價值. 人資觀點. 人數. 百分比. 人數. 百分比. 幫公司找到其他徵才管道不易尋求的人才. －. －. 3. 60. 提供公司適當的人才提供招募相關的技術性服務，例如過濾人選、安排面談等服務，節省人資專員的時間提供公司人才市場供需資訊給予招募經理人出缺職位所需能力的建議提供業界人才對公司（顧客）評價的資訊. 7 3. 50 21. － 3. － 60. 3 2 1. 21 14 7. 2 1 -. 40 20 -. （二）高階人力仲介顧問對人才提供的價值了解人資招募專業人員的觀點後，再從人才的觀點出發，人才認為高階人力仲介顧問對其的價值有五項，分列如下：顧問推薦的工作對人才有一定程度的吸引力，有 3 位人才提到。此價值和高階人力仲介顧問此招募管道具備的獨特性有關，因為公司使用獵人頭服務這個管道的職位大部分皆是既專業且高階的職位，同時這些職缺也只使用此招募管道，不會使用其他管道；相對地，這些職位對人才的吸引力自然就大。例如有一位人才（No.c1）說：「…我想找的工作，不太是工程師或業務人員，我挑的一些職位都是資深經理以上，這種工作並不是每天都有，現在又愈來愈少，所以說我要去那裡打著燈籠去. 29.

(40) 找，其實 headhunter 就是一個職缺的集散地。高學歷、高薪水、好的職稱都在那裡。你會發現，xxx 人力網站好的很少，值得去接觸地並不多，yyy 人力網站也是如此…」顧問會在應徵前提供人才有關公司和職位的資訊，有 2 位人才提到。此項價值和顧問本身具備的仲介特質有關，資訊的充分性和可以雙向互動是其他求職管道無法比擬的。例如有一位人才（No.c5）說：「…那 head hunter 就是一個…嗯，怎麼說呢…，就是一個催化劑的角色，就是說，如果你有什麼疑問，我會幫你解決，你想知道什麼，我幫你找資料這樣子。…」顧問會幫人才安排面談時間和追踪用人公司的意見，有 1 位人才提到。此項價值也和顧問本身具備的仲介特質有關，因為顧問要媒合成功後，方能收取服務費用或尾款，故顧問理論上會很積極地安排面談和面談後的結果追踪。例如有一位人才（No.c2）說：「…其他的服務，就是 arrange interview，他最大的好處就是，你不用去煩惱 follow up。比如說，你跟 hunter 說，你下星期你要出國或是妳跟 hunter 講，你下星期就想要知道結果，，hunter 自然而然就會去發掘結果；因為妳總不能跟妳應徵的公司講，你想要在下星期知道結果，這樣就會顯得妳很急；但透過 hunter，就不會。還有，透過高階人力仲介顧問，可以了解這個公司對 candidate 的看法。所以，我覺得 hunter 最大的好處就是他會幫你把這些事情處理好…」. 30.

(41) 顧問會提供人才求職的技術性服務－過濾工作，有 1 位人才提到。顧問會根據人才的意願，只推薦適合人才的工作；這個價值是可以節省人才的時間。例如有一位人才（No.c2）說：「…慢慢地，高階人力仲介顧問會先過濾，找我的也越來越少。…」顧問會提供人才求職的技術性服務－準備履歷表，有 1 位人才提到。此項價值可以幫助人才，比較容易獲得公司的青睞；相對地，對顧問也言，這算是包裝人才的一個方式，以吸引公司對人才產生興趣。例如有一位人才（No.c2）說：「…他會幫你做 resume，也不能講做啦，是互相美化，但要看候選人自己覺得。至少有 interview。有些人會詬病，候選人和職位都美化過，但是我覺得，因為有面談，這是公司和候選人的責任，去找尋事實。…」了解人才的觀點後，再探討顧問的觀點，顧問認為其提供人才的價值除上述人才所言之外，另外的價值為提供人才提供職涯規劃發展的建議、幫助人才找出本身具有的潛在價值等。比較二者觀點的差異，可以發現人才認為顧問的價值就是很單純地介紹好的工作機會給人才，及顧問在媒合過程中提供仲介的價值，例如篩選工作機會安排面談等；而從顧問的觀點出發，可以發現顧問認為自己的價值是比較前瞻地，除了介紹好工作之外，還應包含職涯建議和幫助人才了解自己的角色，以協助人才職涯發展順利。會產生此二種差異的原因應該在於，接受訪問的五位人才，在事業上有成就和對自己的職涯早有主見，故其認為不需要顧問提供意見；但顧問接. 31.

(42) 觸的人才是千百種，有成功的，也有失意的，也有搞不清楚狀況的，故顧問認為自己提供的是同時兼顧近程找工作和長程職涯發展的價值。表 6. 中高階人力仲介顧問對人才所提供的價值人才觀點. 對人才提供的價值. 顧問觀點. 人數（f）百分比人數（f）百分比. 顧問所提供的工作，可能在其他管道找不到. 3. 60. 2. 14. 提供人才求職者技術性的支援服務，例如篩選職缺，撰寫屐歷，準備面試對人才提供職涯規劃發展的建議幫助人才找出本身具有的潛在價值顧問會前提供人才有關公司和職位的資訊顧問會幫人才安排面談時間和追踪公司的意見人選轉換工作，透過顧問可以不被發現. 1. 20. 6. 43. －－ 2 1 －. －－ 40 20 －. 3 3 2 － 1. 21 21 14 － 7. 二、人資經理人與人才使用高階人力仲介顧問的行為模式本節將探討高階人力仲介顧問的利益關係人（即公司和人才）的使用行為和其對顧問角色的期待，以了解形塑高階人力仲介顧問工作環境的外在因素。（一）公司端使用高階人力仲介顧問的行為模式高階人力仲介產鮮少以廣告的方式行銷自己，因此當從未使用過高階人力仲介服務的人資主管想要使用此服務時，取得仲介公司資訊的方式有四種，分別為由公司內部高階主管（f=3,60%）和請其他人力資源同業推薦（f=2,40%）為最主要的資訊來源管道；另高階人力仲介公司主動開發（f=2,40%）次之；最少人用的方法是透過網站搜尋取得高階人力仲介公司（f=1,20%）。由上述結果可以發現，此行業要做的久，口碑好是相當重要的，不只是要注重顧客端人資專業人員的評價，更要注重高階人才端的評價。 32.

(43) 表 7. 人資專業人員知道人力仲介公司資訊的方式（第一次使用）. 人資專業人員知道人力仲介公司資訊的方式由公司內部高階主管推薦請其他從事人力資源的朋友推薦高階人力仲介公司主動開發的透過網站搜尋獲得. 人數（f）. 百分比. 3 2 2 1. 60% 40% 40% 20%. 在了解人資主管取得人力仲介公司的資訊管道後，接下來，我們要進一步了解人資主管決定合作對象的決策過程。透過了解客戶評選高階人力仲介顧問的指標內容，可以讓高階人力仲介顧問了解本身應具備的條件為何。在訪談結果中發現，人資專業人員決定是否將案子委託給高階人力仲介顧問有四大考量面向，分別為顧問在此產業中累積的資源、顧問本身擁有的知識、公司所提供的支援環境和顧問的專長與公司需求的契合度。顧問的專長與公司需求的契合度。雖然高階人力仲介公司在公司名號上並未標示自己專長的產業，但實質上，除了少數的高階人力仲介公司能夠有實力涉獵所有產業之外，大部分的高階人力仲介公司仍然是只專精於其目標產業別和功能別。因此有 3 位人資主管表示，在委託案子之前，第一步就是根據公司出缺的職位功能別，而找不同的顧問公司。例如有位人資主管（No.3）說：「…如果這個高階主管是比較需要國際觀的銷售主管，我們就會找外商的 hunter；如果是要找生產、製造導向的，我們就會找 local 的 hunter …」公司所提供的支援環境。公司所提供的支援環境包含公司是否提供顧問價格決定權（f=2,40%）、品牌知名度（f=1,20%））、公司架設網站的結構性（f=1,20%）和. 33.

(44) 顧問成交後，可分到的實質報酬（f=1,20%）。在此四個項目中，因人力仲介公司收取的服務費用，對於一般公司而言是一筆不小的費用；再者，從人力資源主管的角度出發，費用是具體的、容易客觀衡量人資績效高低的項目。所以，人資主管在簽合約前，不管是因為公司總經理提出的直接要求，或是為了人資自己的部門績效，在一般情形下，費用通常會是主要考量因素之一。例如有位人資主管（No.2）說：「…第一個我覺得 services fee 是個考量，必須是可以接受的，才會放在甄選名單上。…」顧問在此產業中累積的資源、評價和交易記錄。但是也有人資主管因為公司其他部門要人的壓力很大，故其主要考量為顧問是否能找到公司想要的優秀人才，而不是費用。因此人資主管會以顧問本身擁有人脈的多廣（f=3, 60%）、業界對顧問的風評是否良好（f=3, 60%）、公司與顧問之前合作的滿意度（f=2, 40%）和顧問個人的成功案例來做判斷（f=2, 40%）。例如其中一位人力資源專業人員（No.1）說：「…過去，我都會很 concern 顧問的收費高低，但現在企業急著用人，收費差不多就好了。因此我會看他的人脈，哪些公司的高階主管你認識那些人？我要了解您的實戰經驗和過去的 reference、你不要前面和我談得頭頭是道，但事實並不一樣。我是結果導向，他能不能真正地幫我 select 很好的人才，才是重點。…」顧問本身擁有的知識。人力仲介顧問本身是否了解顧客整個產業鍊的關係和出缺. 34.