經營模式

2.3.1 經營模式之定義

Timmers(1998)認為經營模式是一種產品、服務與資訊流的結構，包含了各 事業部的參與及其作用；是一種對於不同事業部潛在獲利的描述；是一種收益來 源的描述。

Stewart and Zhao(2000)認為經營模式是公司如何獲利及維持其利潤的意見 陳述，在執行層面，此模型代表其建築配置，其重點在於讓企業創造價值的內部 流程及基礎建設。決策變數包括生產或提供服務的方法、行政程序、資源流動、

知識管理及後勤。

Hamel(2000)認為經營模式可以分成四個要素：

1. 核心策略：事業使命、產品及市場範疇、差異化。

2. 策略性資源：核心能力、策略性資產、核心流程。

3. 顧客介面：履行與支援、資訊與洞察力、關係動態、價格結構。

4. 價值網絡：供應商、合夥人、聯盟。

Weill and Vitale (2001)認為經營模式在描述一家公司的消費者、顧客、盟友 和供應的的角色及關係，其決定產品、資訊和金錢的流向，最終是大家都能獲得 利益。

Mayo and Brown(2001)認為經營模式是在創造及維持有競爭性的事業相互

13

系統的關鍵設計。策略層級的整體方向在於強調公司的市場定位、跨組織邊界的 互動及成長機會。重點在於競爭優勢及可持續性。決策變數包含了利害關係者的 認定、價值創造、願景、價值觀、網絡以及聯盟。

Passant et al.(2002)認為經營模式是一套概念工具，包含個體、概念與它們之 間關係去闡述事業邏輯的特定公司。這說明了一家公司的價值是由一個或一些事 業的客戶、公司的結構、網絡夥伴的創造、行銷和配送及關係資本來產生利潤及 持續性的收益流。

Magretta(2002)在哈佛商業評論(Harvard Business Review, HBR)Why Business Models Matter 一文中，認為一個好的經營模式必須符合 Peter F. Drucker 對企業 所提出的問題：1.企業的目標客群是誰？2.企業能給顧客什麼價值？這兩個問題 也回答了每一個經理人都會問的基本問題：1.我們如何從這項事業獲取利潤？2.

在符合什麼的經濟邏輯下，我們如何在適當的成本下提供價值給顧客。

Camponovo and Pigneur(2003)認為營運模式提供了一家公司的顧客、夥伴及 供應商在產品、資訊流及金錢之中的角色及利益的描述，特別是但不侷限於顧客。

Stewart and Zhao(2000)

經營模式說明公司如何獲利及維持利潤。變數包括生產或提 供服務的方法、行政程序、資源流動、知識管理及後勤。

Hamel(2000) 商業模式可分成核心策略、策略性資源、顧客介面及價值網 絡四個要素。

Weill and Vitale (2001)

Magretta(2002) 好的經營模式必須符合Peter F. Drucker對企業所提出的問 題：1.企業的目標客群是誰？2.企業能給顧客什麼價值？

14

Camponovo and Pigneur(2003)

Mahadevan(2000)認為經營模式是對事業關鍵的三個”流”的獨特組合。其中 包含了對營運夥伴及購買者的價值流、收益流及後勤流。價值流決定了在網際網 路的買家、賣家、市場經營者等存在的價值。收益流是一項確保事業產生收入的 計畫。而後勤流則是處理各種有關對事業有危害的供應鏈問題。

Osterwalder et al. (2002)認為網路產業經營模式建立於四項構面(如下圖所 示)：1.公司提供的產品及服務與重要價值顧客所願意的付出；2.為了創造價值與

15

Osterwalder et al. (2003)提出了網路產業公司在建構公司的經營模式所必須 考慮到的四個面向，包括基礎建設管理、產品創新、顧客關係管理及財務觀點；

在財務的面向解釋了收益模型、成本結構及獲利模型，但未提到網路產業公司的 獲利方式。

Lumpkin and Dess (2004) 認 為 電 子 經 營 模 式 可 以 分 為 ： 佣 金 基礎 模 型 (Commission-based Model)、廣告基礎模型(Advertising-based Model)、加成基礎 模 型 (Make-up Model) 、 產 品 模 型 (Production-based Model) 、 仲 介 基 礎 模 型 (Referral-based Model)、訂閱基礎模型(Subscription-based Model)及依服務收費 (Fee-for-service-based Model)，並可以透過使用搜尋(Search)、評價(Evaluation)、

16 資料來源：Lumpkin and Dess(2004)

Cheng et al.(2001)提出電子商務在構建其經營模式之時，需支援其供應鏈上

(1) 資源規劃(Resource planning)：

在傳統的構建計畫中，每一方只負責自己單位的資源規劃，而

17

創造性的思考及解決問題的技能。團隊成員必須是組織的關鍵執行 者、被授權制定政策及未來的規劃。

(3) 流程改善工作及技術(Process improvement tools and techniques)：

構建計畫有很大一部分是技術部份。構建的單位必須開發所有

(4) 資訊管理(Information management)：

訊息是完成構建計畫各單位的流動，其中的一個主要活動是讓 各單位分享及轉移資訊，因此，資訊管理是供應鏈的核心功能。為 了加強這項功能，電腦是必須的，電腦可以加速訊息的傳輸，擴大 儲存容量。

(5) 訓練及發展(Training and development)：

訓練及發展是構建供應鏈的關鍵成功要素。傳統上，員工只被 訓練是合得技能或對完成分內工作的關鍵技術。隨著構建技能越來 越抽象化及對培訓的需求，應採用連續或終生的培訓。一個有競爭 力的供應鏈，員工被視為公司的重要資源

(6) 績效評量(Performance measurement)：

客戶期望和滿意度是成功的信號。在一個緊密的供應鏈，內部

Amit and Zott(2001)認為經營模式是描繪一家公司內容、結構及交易的治 理，透過開發商業機會以創造價值。此定義的經營模式包含了強調交易效率的重 要性(交易成本經濟學，新穎的交易成本理論)、結構和治理(Schumpeterian的創新 論點)、資源和能力之間的互補性(RBV的觀點)，以及網路效應(固有的戰略網絡 論)。

18

Mahadevan(2000) 經營模式是價值流、收益流及後勤流的獨特組合。

Cheng et

Osterwalder and Pigneur(2002)

經營模式必須考慮到基礎建設管理、產品創新、顧客關係管 理及財務觀點四個面向。

Lumpkin and Dess(2004)