第四章 併購交易的事後分析
第二節 綜效實現
以及科技農業。Bayer 相對擅長於植被保護，而 Monsanto 則相對擅長於種子，
Bayer 與 Monsanto 雙方都各有擅長的領域，唯有整合雙方資源才能進一步提供 綜合性解決方案的顧問服務，此外，Monsanto 所擁有環境數據資料的農業平台，
資料來源：Bayer Incorporated.
Bayer 看上 Monsanto 在種子領域的成就以及所擁有環境數據資料的農業平 台，然而這些皆屬創新研發層面，Bayer 為了保有 Monsanto 的創新研發能力，在 併購後的整合行動著力於高階管理人以及組織異動兩個部分。Bayer 延攬部分 Monsanto 高層進入併購後組織擔任要職，而這些人才過去就是在 Monsanto 掌管 種子領域以及環境數據資料的農業平台；在組織整合方面，則是採行雙總部模式，
以德國作為作物科學總部，同時主要負責植被保護產品，而美國則是種子總部，
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種種的整併做法，與預期綜效相符，預期綜效來自成長與利潤，而利潤是主 要的綜效來源，Monsanto 的產品及研發能力是利潤的實現來源，因此 Bayer 延攬 Monsanto 人才並成立雙總部，希望能保留其核心能力；將整合重心放在北美洲 及拉丁美洲則是希望達成業務的成長。
圖4-4 Bayer 併購 Monsanto 管理階層異動 資料來源：Bayer Incorporated.
圖4-5 Bayer 併購 Monsanto 組織整合 資料來源：Bayer Incorporated.
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Monsanto 企業本身價值，此外， Bayer 與 Monsanto 在策略上具有互補性的綜效，業務地理範圍互補，能有效擴大銷售範圍；產品互補，不僅能達成搭配銷售，同
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全球環境保護意識高漲，Monsanto 的產品及做法一直有所爭議，不被市場 所認同，在2017 年 4 月 18 日遭到象徵性法庭判決 Monsanto 對環境有負面影響，
市場反應一度認為併購案會破局；在併購完成後，Monsanto 代表性產品 Roundup 草甘膦除草劑也首次敗訴遭到求償，建議應加入或有支付的相關條款，來避免這 些社會及法律風險。
Monsanto 的創新能力是 Bayer 希望保留下來的，Bayer 延攬部分高階管理人、
建立雙總部，再加上過去豐富的併購經驗，可以預期在未來整合上應該是順利的，
除了在國家、公司文化上的差異需要耗費較多精力，Bayer 也設立專責機構來處 理，可以預期對於綜效為正面影響。
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第二節 研究限制
本研究使用產業研究報告、產業新聞報導、主被併方歷年財務報表、併購 公開說明書…等相關公開資訊，雖力求完整，惟受限於地緣關係及社會關係，
無法透過實際訪談來取得初級資料，可能與實際內部評估有所落差，如時間、
人力、物力皆能充分的情形之下，應對併購案的不同關係人進行訪談，了解各 方觀點，如此對研究結果將更具有參考價值。
Bayer 事業版圖跨足多項領域，從完成日至今尚有零星的併購案，初步研 究後認為與本案無相關性，但對累積超額報酬有一定程度影響，在評析市場反 應時可能並非呈現對於本併購案的單一反應。
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