經濟學家史馬蘭奇(Schmalensee)(2004)指出，企業追求持續成長及永續經營是不變 的目標，但對大多數企業而言，創新則是生存的必要條件。創造力是所有創新的種子 (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, and Herron, 1996) 。人類的基因成分有 98%與猩猩相 同，要不是人類具有創造力，我們的處境和猩猩應該相差無幾？Csiksentmihalyi 在其論 著的《創造力》(Creativity)一書中的引言。從個人問題解決的能力、科技的發展、到社 會文化與企業組織的改革與創新，都與人類創造力的發揮有關。創造力來自于人，而人 為企業的主體；創新源于創造力，且創新為企業體永續經營的重要原素；故創造力與組 織間的關係密不可分。但當企業追求規模的擴張時，其目的與作法是否對員工的創造力 有利？抑或有害？這是本研究所欲探討的主題。
醞釀創造力所需要的環境，Amabile & Conti(1999)以美國一家高科技公司為研究對 象，以問卷及面對面或電話訪談的模式為測量工具，探討組織在裁減人員(downsizing) 期間，環境的改變對創造力的影響，研究中分四個階段收集創造力相關衡量，資料收集 分為裁減前、裁減期間、裁減正式結束及裁減之後半年。工作環境總共有八個指標，其 中六個是激勵創造力的指標，二個是阻礙創造力的指標；激勵指標包含自由(freedom)、
挑戰性(challenge) 、充足的資源(sufficient resource) 、主管的鼓勵(supervisory encouragement) 、工作團隊的支持(work team supports)和組織的鼓勵(organizational encouragement)；阻礙指標為工作量的壓力(workload pressures) 和組織的妨礙
(organizational impediments)，組織的阻礙指內部的政治問題、對新觀念及想法的惡意批 評、破壞性的內部競爭、過度強調維持現狀等。研究結果顯示，創造力在裁員期間下降 最多，于宣告裁員結束後又逐漸上升。另外，從裁員前到裁員期間，六個工作環境的創 造力激勵指標都顯著下降，而二個阻礙創造力指標都往上升，但只有組織的妨礙指標是 顯著的。此結果說明了在裁員過程中，工作環境中激勵創造力的指標會下降，而阻礙創 造力的工作環境指標會上升；同樣的，當裁員中到裁員完成或裁員後，激勵創造力的工 作環境指標會上升，阻礙指標則逐漸下降。Eunice 等(1997)針對巴西聯邦政府地區來自 各個組織中的 25 人進行深度訪談，歸納出有助於創意發展的組織因素十項，及十一項 阻礙因素。其中激勵因素不同於 Amabile & Conti(1999)的共四項，分別為適度的階層組 織結構、適當的薪酬與獎賞政策、可以激發創造力潛能的訓練、能促進創新理念產生的 有效的配備與材料；阻礙因素中五項為 Amabile 沒有提到的，嚴密、官僚及威權的組織
結構，政策及標準經常變更，低薪資及不當獎酬，無挑戰性的例行性公事過多，缺乏訓 練。此研究將探討組織擴張時，組織呈現的氣氛為何？並由此檢視對員工創造力的意涵。
組織就像是一個個人，從出生到死亡，期間可能會經歷許多階段，同時伴隨著環境 改變及衝擊，個人亦將不斷的調整自我，以適應外在環境；組織就像個人從成立、成長 到消滅。期間可能會面臨擴張及縮編，各個階段均有其主要的任務及面臨的挑戰，裁員 期間因為組織環境的變動(工作環境中激勵指標下降；阻礙指標則上升)，員工的創造力 便受影響。故此研究將探討在組織擴張時，擴張的理由、作法及員工所感受的問題為何？
並由此檢視組織擴張對員工創造力的意涵。
企業組織在經歷不同的成長階段時，所面對的經營環境及管理問題等均會大不同，
企業組織必須採取相對應的措施才是。Amabile 的研究中，顯示出組織縮編時工作環境 惡化，嚴重影響到個人創造力產出。在裁員期間工作環境急劇惡化的情形，從員工訪談 指出，在組織縮編時主管本身已身陷如監獄般的窘境，更遑論主管的支持，情況從差轉 變為更慘。組織調整期間，許多員工完全不知自己為何存在，及自己身在何處。每個人 自顧不暇，誠信已蕩然無存。
當企業逐漸進入擴張階段，隨著消費需求的增加，及市場競爭者不斷加入，使得面 臨產能擴充，以經濟規模來將低生產成本。於追求銷售成長率與市場佔有率的同時，此 時工作環境會產生什麼樣的變化？組織的這些變化對員工會產生什麼效果？是本研究 將探討的。
當組織逐漸擴張，所面臨的競爭壓力越來越大，必須面對產能擴充、人員擴編、市 佔率等不同層次的問題，在新競爭者不斷進入的情況下，新產品的研發及新技術的導 入，則將影響整個組織繼續成長。組織擴充將表現在組織單位的增加，相關工作人員的 增加，制定額外的規章制度以利於控制及管理之進行。Quinn & Cameron (1983)提到組 織擴張時期，組織內部會訂定許多正式的制度和規章；鄭仁偉(1995)針對台灣半導體企 業的組織生命週期探討中，提到隨著組織的擴張，管理制度逐漸正式化，內部組織結構 和溝通管道呈現正式化。鍾從定(2002)提到組織在成長階段，規章及程序不斷出現，而 這些事項的增加對效能提升卻極為有限。繁文縟節抑制了創業精神與建設性活動的發
生，組織因此將變得過度官僚，過於仰賴正式組織，而忽略非正式組織的協調方式。依 Cardinal, Sitkin & Long ( 2004 )針對一美國專業搬家公司 Blue Whale( BW)進行為期十年 ( 1988- 1998)的觀察，組織快速擴張的結果，公司的營運、財務、目標到工作說明及訓 練，均被要求系統化的轉變正式化控制，並且完全禁止非正式化的控制，並嚴格遵守階 級制度。演變到最後，公司過度強調法制化，嚴格執行規則制度，違者受罰；以文件或 備忘錄作為工具取代了人與人的直接溝通。組織在成長過程中逐漸正式化。由 Eunice 等( 1997 )研究中，指出一個嚴密的、官僚的、權威的組織結構，講求嚴格的標準，嚴厲 的懲處及過度的官僚階層會阻礙組織創造力。我們推論組織擴張時，將導致組織單位增 加及層級的增加。
Eunice 等( 1997 )針對巴西聯邦政府地區來自各個組織中的 25 人進行深度訪談，歸 納出有助於創意發展的組織因素十項，分別為挑戰性的工作、自由選擇工作方式的自主 權、同事的支持、組織肯定並支持創造力的工作、適度的階層結構組織、物質環境(愉 悅的工作環境)、技術與材料資源、主管的支持、適當的薪水與福利獎酬及可以激發創 造力潛能的訓練共十項。我們預測組織擴張的同時，因應專業分工的需求，部門編制不 斷增加，為區別各部門的職掌，組織會明定各部門的功能。詳細的工作設計與說明雖有 助各部門工作的推展與管理，亦有助於知識的留存與延續，但員工卻喪失了工作上的自 主性與自由度，因此進而影響創造力的產生。
一個企業初創時，創業家通常都有很強烈的自我實現，冒險勇氣與成就動機。組織 規模逐漸擴大，面對外在的競爭，及內部的管理控制問題，此時創業家可能所面對的是 一個變動劇烈的環境，競爭者進入的威脅，技術創新速度快。組織進入擴張期後，強調 效率與維持，組織的工作態度趨向保守(Quinn & Cameron, 1983)。產品行銷和維持既有 利潤成為公司經營的重心(鄭仁偉,廖文志&鄭伊辰, 2000)。企業進入擴張期意味著產能亦 相對擴張中，此時企業體背負著沉重的市佔率壓力及股東期望，且擴張時期組織中彌漫 著成功的喜悅與獲利的期待，企業主及經營團隊在這樣一個利得環境下，將會採風險趨 避。我們因此預測，組織在擴張時期將出現過度樂觀且因擴張的目標明確，組織的取向 會偏向生產，而非研發、創新。
組織在創業初期因為資源不足，企業內部的活動均以創業者為中心，隨著組織的運 轉與成長，創業者也會因組織不斷成長，而面臨到管理問題。我們因此預測，組織擴張 時期管理的工作量上升且複雜化，員工對管理的不滿也將上升。
本研究採質性的研究，以科學園區半導體製造業為研究的主體。以下針對台灣半導
體產業特徵作一簡單介紹。
半導體是電子產品的重要零組件，近年來台灣半導體積體電路( integrated circuit, IC )產業科技日新月異，應用領域從電腦及資訊產品，擴展到手機、MP3 播放器、數位 電視、數位相機及醫療器材等，與各產業間的連動關係密切，故台灣半導體產業的興衰，
影響著台灣電子產業的發展。政府近來更將兩兆雙星計劃列為政策推動重點，即半導體 產值及彩色影像顯示器兩項產業的產值將在 2006 年時，各自突破一兆元。半導體產業 是高技術密集及高資本密集的產業，故其技術能力可以展現一個國家的技術水準。
台灣半導體產業的發展從 1966 年高雄電子設立後段封裝廠於高雄楠梓加工區開始 發端，之後政府於 1974 年由工業技術研究院成立電子工業研究中心，積極引進相關製 程技術並積極致力於技術移轉及輔導民間產業投入。新竹科學園區於 1980 年正式成立，
在政策鼓勵及相關租稅優惠下，半導體相關公司相繼成立，下游電腦產業也蓬勃發展。
1996 年以後台灣半導體產業有相當幅度成長，其中尤以半導體晶圓代工產業，在晶圓雙 雄台積電與聯華電子的領軍下，搶佔全球六成以上市場，台灣半導體產業進入大幅度的 擴張時期。
台灣半導體產業發展至今，已經具備完整的垂直分工體系，這也是台灣半導體產業 不同於其他國家的地方，從設計、製造、封裝、測試垂直整合，及相關的光罩製造及晶 圓處理等。是全球獨創的晶圓代工產業，及擁有完整的半導體產業分工體系。
台灣半導體產業發展至今，已經具備完整的垂直分工體系，這也是台灣半導體產業 不同於其他國家的地方，從設計、製造、封裝、測試垂直整合，及相關的光罩製造及晶 圓處理等。是全球獨創的晶圓代工產業，及擁有完整的半導體產業分工體系。