半導體業組織擴張之工作環境變化探討及其對員工創造力意涵之探討

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(1)國立交通大學管理學院在職專班管理科學組碩士論文. 半導體業組織擴張之工作環境變化探討及其對員工創造力意涵之探討 Semiconductor Companies’ Organizational Expansion and Change in Work Environment：Implications for Employee Creativity. 研究生：何全煜指導教授：王耀德. 博士. 中華民國九十五年一月.

(2) 半導體業組織擴張之工作環境變化探討及其對員工創造力意涵之探討 Semiconductor Companies’ Organizational Expansion and Change in Work Environment：Implications for Employee Creativity. 研究生：何全煜指導教授：王耀德博士. Student：Chuan-Yu Ho Advisor：Dr. Yau-De Wang. 國立交通大學管理學院在職專班管理科學組碩士論文. A Thesis Submitted to Master Program of Management Science College of Management National Chiao Tung University In Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration In Management Science January 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年一月 i.

(3) 半導體業組織擴張之工作環境變化探討及其對員工創造力意涵之探討研究生：何全煜. 指導教授：王耀德博士. 國立交通大學管理學院管理科學學程碩士班摘. 要. 本研究探討台灣半導體業組織擴張的作法、擴張期間的組織氣氛，及對員工的影響，進而推論組織擴張期間之工作環境改變對員工創造力的意涵。本研究訪談新竹科學園區 10 家以製造為主之半導體公司的 19 位員工，研究發現台灣半導體業組織擴張的作法主要為蓋新廠，以及利用既有廠房擴張、併購他廠及由其他廠商投資機器設備。擴張期間因為組織結構及組織層級增加、詳細的工作說明與工作要求、過度樂觀、目標明確且以生產為導向、管理的工作量大及複雜化，員工經驗到的組織氣氛以負面的成分居多，組織擴張期間員工個人的感受也是負面大於正面。根據個人發揮創造力所需要的環境因素推論，這樣的工作環境對員工的創造力是弊多於利的。如何兼顧組織發展與營造一個讓員工個人的創造力得以發展、發揮的環境是組織需要加以重視的。關鍵字：半導體業、組織擴張、創造力。. ii.

(4) Semiconductor Companies’ Organizational Expansion and Change in Work Environment：Implications for Employee Creativity. Student：Chuan-Yu Ho. Advisor：Dr. Yau-De Wang College of Management. National Chiao Tung University Abstract Taiwan Semiconductor industries have experienced fast growth in the past 20 years.. The purpose of this case study was to explore the potential impacts of their. organization expansion on employee＇s creativity.. Nineteen managers from 10. semiconductor manufacturing companies were interviewed. From their retrospection, we found that Taiwan semiconductor industry usually expanded their organizations by means of: building new FABs, expansion of the existing working spaces, merge, and seeking investment capital for fab facility from the third party. During the organization expansion period, there were some negative elements that might have negative effects on employees＇ creativity such as the fast development of organizational structure and levels, detailed and strick job descriptions and requirements, raised expectation on company＇s prospect; clear target on production, more complicated and heavy demands on management.. From these managers recollections, we infer. that organization expansion often takes a toll of employee＇s creativity. Keywords：Semiconductor Industry、Organizational expansion、Employee creativity. iii.

(5) 誌謝感謝王耀德老師和洪瑞雲老師這段期間以來，從論文方向確認、國外文獻導讀、親自參與訪談，到整篇論文完成，對我的諄諄教誨及不厭其煩的指導，使得論文能順利完成；感謝鄭毅萍老師及鍾彥宜老師在口試時提出的寶貴意見，讓本論文的內容更臻完善；感謝每週一起參加論文研討的靜怡，以及毓貞、伶砡，有你們的鼓勵與支持，才能堅持到最後；感謝接受訪談的 19 位熱誠的業界精英，把你們的經驗貢獻給本研究；當然還要感謝幫我找訪談對象的同事及朋友，讓我能在有限的時間內完成訪談工作。. 感謝工作上的夥伴們，在我急著趕論文時，貼心的分攤我份內的工作，讓我有更多時間專注在論文作業；更感謝我的老闆們，給我最大的空間與彈性，讓我得以無後顧之憂完成學業。. 最感謝的是我的家人，當我開始進行論文時，正好我們的寶貝小枰出生，所以重擔就都落在老婆及家人身上，我由衷的感謝你們這段時間的包容與辛苦，往後的日子我會好好彌補回來的。. 唸研究所最大的收穫便是認識很多良師益友，從每週的討論中，學到很多不同領域的知識，擴大了自己的視野，與深入思考的能力。. 千言萬語最後還是感謝，感謝所有曾經幫助我完成本研究的人。. iv.

(6) 目錄摘要……………………………………………………………………………ii Abstract………………………………………………………………………iii 誌謝……………………………………………………………………………iv 目錄……………………………………………………………………………v 表目錄…………………………………………………………………………vii 圖目錄…………………………………………………………………………viii. 第一章緒論……………………………………………………………………1 第二章文獻探討一、創造力…………………………………………………………………6 二、組織環境對創造力的影響理論………………………………………6 三、組織環境對創造力激勵與阻礙因素…………………………………8 四、組織擴張的特徵………………………………………………………12 五、工作環境改變對創造力的影響………………………………………15 第三章研究方法一、受訪者及其任職公司基本資料………………………………………18 二、訪談問題………………………………………………………………21 三、訪談過程………………………………………………………………22 四、資料分析………………………………………………………………22 第四章結果一、半導體業組織擴張的因素……………………………………………23 二、半導體業組織擴張的決策參與………………………………………27 三、半導體業組織擴張的性質及擴張作法………………………………28 四、半導體業組織擴張期間的組織氣氛，與對員工創造力的意涵……34 五、半導體業組織擴張對受訪者自己及他人的影響，與對員工創造力的意涵 ……………………………………………………………40 六、半導體業組織擴張失敗/ 成功的因素………………………………55 七、半導體業組織擴張失敗後的影響……………………………………62. v.

(7) 第五章結論與建議……………………………………………………………64 參考文獻 ………………………………………………………………………67 附錄一. 訪談問卷 ……………………………………………………………69. vi.

(8) 表目錄表 3-1 受訪者任職公司之基本資料表……………………………………………19 表 3-2 受訪者基本資料……………………………………………………………20 表 4-1 組織擴張的內、外在因素…………………………………………………25 表 4-2 組織擴張的決策參與者……………………………………………………29 表 4-3 組織擴張的性質……………………………………………………………30 表 4-4 蓋新廠的組織擴張內容……………………………………………………32 表 4-5 利用既有廠房的組織擴張內容……………………………………………33 表 4-6 併購他廠的組織擴張內容…………………………………………………33 表 4-7 由其他公司投資機器設備的組織擴張內容………………………………34 表 4-8 組織擴張期間的組織氣氛…………………………………………………35 表 4-9 組織擴張期間的組織氣氛，與對創造力的意涵…………………………40 表 4-10. 組織擴張對受訪者自己及組織內其他同仁的影響……………………42. 表 4-11. 組織擴張對受訪者自己和組織內其他同仁的影響，與對員工創造力的意涵…………………………………………………56. 表 4-12. 組織擴張失敗的因素 ……………………………………………………57. 表 4-13. 組織擴張成功的因素 ……………………………………………………62. 表 4-14. 組織擴張失敗後的影響 …………………………………………………63. vii.

(9) 圖目錄圖 4-1 組織擴張期間的組織氣氛，與對員工創造力的意涵……………………37 圖 4-2 組織擴張對受訪者自己和組織內其他同仁的影響，與對員工創造力的意涵……………………………………………………45. viii.

(10) 第一章緒論經濟學家史馬蘭奇(Schmalensee)(2004)指出，企業追求持續成長及永續經營是不變的目標，但對大多數企業而言，創新則是生存的必要條件。創造力是所有創新的種子 (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, and Herron, 1996) 。人類的基因成分有 98%與猩猩相同，要不是人類具有創造力，我們的處境和猩猩應該相差無幾？Csiksentmihalyi 在其論著的《創造力》(Creativity)一書中的引言。從個人問題解決的能力、科技的發展、到社會文化與企業組織的改革與創新，都與人類創造力的發揮有關。創造力來自于人，而人為企業的主體；創新源于創造力，且創新為企業體永續經營的重要原素；故創造力與組織間的關係密不可分。但當企業追求規模的擴張時，其目的與作法是否對員工的創造力有利？抑或有害？這是本研究所欲探討的主題。醞釀創造力所需要的環境，Amabile & Conti(1999)以美國一家高科技公司為研究對象，以問卷及面對面或電話訪談的模式為測量工具，探討組織在裁減人員(downsizing) 期間，環境的改變對創造力的影響，研究中分四個階段收集創造力相關衡量，資料收集分為裁減前、裁減期間、裁減正式結束及裁減之後半年。工作環境總共有八個指標，其中六個是激勵創造力的指標，二個是阻礙創造力的指標；激勵指標包含自由(freedom)、挑戰性(challenge) 、充足的資源(sufficient resource) 、主管的鼓勵(supervisory encouragement) 、工作團隊的支持(work team supports)和組織的鼓勵(organizational encouragement)；阻礙指標為工作量的壓力(workload pressures) 和組織的妨礙 (organizational impediments)，組織的阻礙指內部的政治問題、對新觀念及想法的惡意批評、破壞性的內部競爭、過度強調維持現狀等。研究結果顯示，創造力在裁員期間下降最多，于宣告裁員結束後又逐漸上升。另外，從裁員前到裁員期間，六個工作環境的創造力激勵指標都顯著下降，而二個阻礙創造力指標都往上升，但只有組織的妨礙指標是顯著的。此結果說明了在裁員過程中，工作環境中激勵創造力的指標會下降，而阻礙創造力的工作環境指標會上升；同樣的，當裁員中到裁員完成或裁員後，激勵創造力的工作環境指標會上升，阻礙指標則逐漸下降。Eunice 等(1997)針對巴西聯邦政府地區來自各個組織中的 25 人進行深度訪談，歸納出有助於創意發展的組織因素十項，及十一項阻礙因素。其中激勵因素不同於 Amabile & Conti(1999)的共四項，分別為適度的階層組織結構、適當的薪酬與獎賞政策、可以激發創造力潛能的訓練、能促進創新理念產生的有效的配備與材料；阻礙因素中五項為 Amabile 沒有提到的，嚴密、官僚及威權的組織. 1.

(11) 結構，政策及標準經常變更，低薪資及不當獎酬，無挑戰性的例行性公事過多，缺乏訓練。此研究將探討組織擴張時，組織呈現的氣氛為何？並由此檢視對員工創造力的意涵。. 組織就像是一個個人，從出生到死亡，期間可能會經歷許多階段，同時伴隨著環境改變及衝擊，個人亦將不斷的調整自我，以適應外在環境；組織就像個人從成立、成長到消滅。期間可能會面臨擴張及縮編，各個階段均有其主要的任務及面臨的挑戰，裁員期間因為組織環境的變動(工作環境中激勵指標下降；阻礙指標則上升)，員工的創造力便受影響。故此研究將探討在組織擴張時，擴張的理由、作法及員工所感受的問題為何？並由此檢視組織擴張對員工創造力的意涵。. 企業組織在經歷不同的成長階段時，所面對的經營環境及管理問題等均會大不同，企業組織必須採取相對應的措施才是。Amabile 的研究中，顯示出組織縮編時工作環境惡化，嚴重影響到個人創造力產出。在裁員期間工作環境急劇惡化的情形，從員工訪談指出，在組織縮編時主管本身已身陷如監獄般的窘境，更遑論主管的支持，情況從差轉變為更慘。組織調整期間，許多員工完全不知自己為何存在，及自己身在何處。每個人自顧不暇，誠信已蕩然無存。. 當企業逐漸進入擴張階段，隨著消費需求的增加，及市場競爭者不斷加入，使得面臨產能擴充，以經濟規模來將低生產成本。於追求銷售成長率與市場佔有率的同時，此時工作環境會產生什麼樣的變化？組織的這些變化對員工會產生什麼效果？是本研究將探討的。. 當組織逐漸擴張，所面臨的競爭壓力越來越大，必須面對產能擴充、人員擴編、市佔率等不同層次的問題，在新競爭者不斷進入的情況下，新產品的研發及新技術的導入，則將影響整個組織繼續成長。組織擴充將表現在組織單位的增加，相關工作人員的增加，制定額外的規章制度以利於控制及管理之進行。Quinn & Cameron (1983)提到組織擴張時期，組織內部會訂定許多正式的制度和規章；鄭仁偉(1995)針對台灣半導體企業的組織生命週期探討中，提到隨著組織的擴張，管理制度逐漸正式化，內部組織結構和溝通管道呈現正式化。鍾從定(2002)提到組織在成長階段，規章及程序不斷出現，而這些事項的增加對效能提升卻極為有限。繁文縟節抑制了創業精神與建設性活動的發. 2.

(12) 生，組織因此將變得過度官僚，過於仰賴正式組織，而忽略非正式組織的協調方式。依 Cardinal, Sitkin & Long ( 2004 )針對一美國專業搬家公司 Blue Whale( BW)進行為期十年 ( 1988- 1998)的觀察，組織快速擴張的結果，公司的營運、財務、目標到工作說明及訓練，均被要求系統化的轉變正式化控制，並且完全禁止非正式化的控制，並嚴格遵守階級制度。演變到最後，公司過度強調法制化，嚴格執行規則制度，違者受罰；以文件或備忘錄作為工具取代了人與人的直接溝通。組織在成長過程中逐漸正式化。由 Eunice 等( 1997 )研究中，指出一個嚴密的、官僚的、權威的組織結構，講求嚴格的標準，嚴厲的懲處及過度的官僚階層會阻礙組織創造力。我們推論組織擴張時，將導致組織單位增加及層級的增加。 Eunice 等( 1997 )針對巴西聯邦政府地區來自各個組織中的 25 人進行深度訪談，歸納出有助於創意發展的組織因素十項，分別為挑戰性的工作、自由選擇工作方式的自主權、同事的支持、組織肯定並支持創造力的工作、適度的階層結構組織、物質環境(愉悅的工作環境)、技術與材料資源、主管的支持、適當的薪水與福利獎酬及可以激發創造力潛能的訓練共十項。我們預測組織擴張的同時，因應專業分工的需求，部門編制不斷增加，為區別各部門的職掌，組織會明定各部門的功能。詳細的工作設計與說明雖有助各部門工作的推展與管理，亦有助於知識的留存與延續，但員工卻喪失了工作上的自主性與自由度，因此進而影響創造力的產生。一個企業初創時，創業家通常都有很強烈的自我實現，冒險勇氣與成就動機。組織規模逐漸擴大，面對外在的競爭，及內部的管理控制問題，此時創業家可能所面對的是一個變動劇烈的環境，競爭者進入的威脅，技術創新速度快。組織進入擴張期後，強調效率與維持，組織的工作態度趨向保守(Quinn & Cameron, 1983)。產品行銷和維持既有利潤成為公司經營的重心(鄭仁偉,廖文志&鄭伊辰, 2000)。企業進入擴張期意味著產能亦相對擴張中，此時企業體背負著沉重的市佔率壓力及股東期望，且擴張時期組織中彌漫著成功的喜悅與獲利的期待，企業主及經營團隊在這樣一個利得環境下，將會採風險趨避。我們因此預測，組織在擴張時期將出現過度樂觀且因擴張的目標明確，組織的取向會偏向生產，而非研發、創新。組織在創業初期因為資源不足，企業內部的活動均以創業者為中心，隨著組織的運轉與成長，創業者也會因組織不斷成長，而面臨到管理問題。我們因此預測，組織擴張時期管理的工作量上升且複雜化，員工對管理的不滿也將上升。本研究採質性的研究，以科學園區半導體製造業為研究的主體。以下針對台灣半導 3.

(13) 體產業特徵作一簡單介紹。半導體是電子產品的重要零組件，近年來台灣半導體積體電路( integrated circuit, IC )產業科技日新月異，應用領域從電腦及資訊產品，擴展到手機、MP3 播放器、數位電視、數位相機及醫療器材等，與各產業間的連動關係密切，故台灣半導體產業的興衰，影響著台灣電子產業的發展。政府近來更將兩兆雙星計劃列為政策推動重點，即半導體產值及彩色影像顯示器兩項產業的產值將在 2006 年時，各自突破一兆元。半導體產業是高技術密集及高資本密集的產業，故其技術能力可以展現一個國家的技術水準。台灣半導體產業的發展從 1966 年高雄電子設立後段封裝廠於高雄楠梓加工區開始發端，之後政府於 1974 年由工業技術研究院成立電子工業研究中心，積極引進相關製程技術並積極致力於技術移轉及輔導民間產業投入。新竹科學園區於 1980 年正式成立，在政策鼓勵及相關租稅優惠下，半導體相關公司相繼成立，下游電腦產業也蓬勃發展。 1996 年以後台灣半導體產業有相當幅度成長，其中尤以半導體晶圓代工產業，在晶圓雙雄台積電與聯華電子的領軍下，搶佔全球六成以上市場，台灣半導體產業進入大幅度的擴張時期。台灣半導體產業發展至今，已經具備完整的垂直分工體系，這也是台灣半導體產業不同於其他國家的地方，從設計、製造、封裝、測試垂直整合，及相關的光罩製造及晶圓處理等。是全球獨創的晶圓代工產業，及擁有完整的半導體產業分工體系。本研究將以半導體產業鏈中的製造公司為研究對象，台灣第一家民間半導體製造公司成立到現在已經 20 年以上，產業發展已經相當成熟，因應產品技術的持續深入研究，及更先進製程技術的生產需求，廠商必須不斷建廠擴張，從 4 吋、5 吋、6 吋、8 吋及 12 吋不斷建廠，以因應產能擴充的需求。在不斷建廠及快速擴張的情形下，各公司的組織單位及組織層級也加速擴大，部門分工趨於專精，詳細的工作設計與工作說明應運而生，相關的管理問題也越趨複雜，因此推論台灣半導體製造公司，在組織擴張時將有下列特徵，並探討其對員工創造力的意涵。 1. 預測台灣半導體製造公司組織擴張時，將導致組織單位及層級增加，進而影響員工創造力的產生。 2. 預測組織擴張時組織單位不斷增加的結果，各部門將訂定詳細的工作設計及工作說明，此作法雖有助於部門業務之順利推展，及知識的延續與保存，但員工將因此喪失工作的自主性及自由度，影響員工創造力的產生。 3. 預測組織擴張時，將出現過度樂觀，且因為擴張的目標明確，組織的會偏向生產， 4.

(14) 而非研發或創新，因而影響員工創造力產生。 4. 預測組織擴張時管理工作量將上升且複雜化，員工對管理的不滿也將上升。員工在不滿的情緒下工作，將影響員工創造力的產生。. 5.

(15) 第二章文獻探討一、創造力有創造力的作家和遊戲中的孩子做的是相同的事，他以非常嚴謹的態度創造一個幻想世界—亦即他投入了大量的情感—很明顯地將幻想與事實區隔開來( 引自 Gardner 創造心靈, 1997 )。而創造力是所有創新的種子( Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996 )，故企業要維持高度創新，則需要有高度創造力的員工。從個人到團隊，從學校到企業，都不斷強調創新的重要性，創造力因之不斷的被提及，儼然成為當今重要的課題。心理學家定義創造力為，包含原創性(originality)及功能性(functionality)兩部分。 Simontom 提到，除非提出從之前到現在都沒被做過的某些事，否則你不可能成為有創造力的人，創造性的想法必須能運作、適合的或在某些方面具有功能性的；而且它必須符合有利用價值的準則。另外，Simontom 他也提到具創造性的想法，不應該是既有、已存在事務的延伸。所有的創新始於創造力的想法( Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996 ) 。一個個人或團隊好的想法(idea)成功的落實執行於新的計畫，新產品的引進，或是一項新的服務，並發展此想法且超越其原有狀態。與傳統學著重於創造性個人的人格特質相較，Amabile 等人的研究假設社會環境會影響創造性行為的程度和頻率二者。故將創造力定義為-在任何範疇中新穎的、有用的想法的產生 ( Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996；Stein, 1974；Woodman, & Griffin, 1993 ) ；而創新則為在組織內成功的執行創造性的想法。創造性個體通常是解決問題、塑造成果之人，或是以一種被視為新奇但最後在特別的文化環境中被接受的方式來將領域中的新問題下定義的人。亦即創造力涵蓋了問題的解決，以及它涵蓋了初期的創新與最終的接受。. 二、組織環境對創造力的影響理論最近的組織創造力理論強調，組織的工作環境對個體及團隊創造行為的影響，根據組織創造力及創新的成分模型( Amabile, 1988； Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993 )，創造力受到五個環境因子所影響。(1)對創造力的鼓勵：包含流暢的公開資訊，和組織中的各階層，從最高管理階層,透過直屬主管,到整個工作群體，都能支援新的想法；(2)自主. 6.

(16) 或自由；日常工作的自主性；個體對工作的擁有和掌控的知覺；(3)資源：工作上有價值的工具、資訊和一般性的資源；(4)壓力：包含正向的挑戰和負面的工作壓力；(5) 組織的創造力阻礙：包含保守主義和內部的衝突爭鬥。 ( Amabile, 1988, 1997；Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996 )。以往學者建立的模式多從個人的觀點探討創造力，Amabile( 1988 )則延伸並加入工作環境的構念，提出組織創造力和創新的成份模式。從成份模式中，組織中的創造力和創新以三種廣泛性的組織構面組成，每個構面都包含了數個原素，此三個構面為︰(1) 組織創新的動機(organizational motivation to innovate)︰組織對創新的基本導向，及對創新的支持，讓創新充滿整個組織。(2)資源(resources)︰指組織中對於達成創新目標有價值的每一件事物都給予充足資源，例如足夠的時間生產新穎的作品，和有價值的訓練。 (3)管理的執行(management practices)︰生產活動允許自由和自主，提供具挑戰性、有趣的工作，明確的策略性目標，團隊是由具有各種專業技術和知識的個體所組成。 Woodman, Sawyer, and Griffin (1993) 在組織創造力的觀點上，亦提出與 Amabile 相似的理論，並加以延伸為二個範疇，不但包含組織內部的影響，而且注意到個體本身內部因素的身心交互說理論。在其理論模型下，組織中的創造性行為，是工作環境中投入兩個範疇的作用。其一為群體特性(group characteristic)，指的是規範、群體凝聚力、規模大小、多樣性、角色、任務特性，和群體中問題解決方法的使用。其二為組織的特性 (organizational characteristic)包含組織的文化、資源、獎酬、策略、架構，和著重於技術。 Csikszentmihalyi (1990)提出三指標系統模式(three-pronged systems model)作為任何創造力原因的中心要目：(1)個體本身或天賦；(2)個體所從事的領域或學門；(3)周圍的環境給與有關個體與成果品質的評斷。Csikszentmihalyi 表示創造力並非存在於任何單一的要點，或是其中兩項要點的結合中。更強調最好把創造力視為一種辨證或是相互作用的過程，而此三項缺一不可。 Gardner (1993)受到 Csikszentmihalyi 的影響及激勵(引述自創造心靈)，提出創造力的互動觀點(interactive perspective)，其觀點包含個體、其他人和研究工作三者間的互動關係。第一部分是關於孩童創作者與成年創作者間的關係，即成人創造力的範圍根植於這位創作者的孩提時代；第二部分則為個體與其他個體之間的關係，這些其他個體包括與創作者關係親密的人(如家庭成員、知己)，還有與他教育背景相關聯的(如良師益友)，或是與日後的事業生涯有關的(如同事、競爭對手或追隨者)。第三部分則為創作者與其在領域中之研究工作間的關係：在早期階段，創作者逐漸發現一項令他興趣盎然的領域 7.

(17) 或對象，起初時創作者會遵循舊有的工作方式來尋求統馭那個領域中的研究工作，漸漸的卻與學術界領域之間的關係發生疑問。 Sternberg & Lubert(1996)所提出的創造力投資理論(investment theory)，強調個體必須買低賣高以成就創造力。「買低」是指主動追求別人尚未知曉的想法，或是別人丟棄但具有成長潛力的想法；「賣高」則指在某個想法或產品替你賺了很多錢，變成很有價值時，就要放手賣掉去創造新的價值。創造力就像投資一樣，在股票價格很低時，有眼光的投資者即願意承擔風險、投入資金，等到大家陸續注意到這項投資時，價格已經高漲，不可能再以低價購得。根據此理論，創造力的表現需要六種不同但卻互相有關聯的資源之匯集，包含智識能力( intellectual abilities )、知識( knowledge )、思考風格( thinking styles )、人格特質( personality )、動機( motivation )、環境( environment )。Sternberg 與 Lubert 並強調創造力產生需要一個支持及有回饋機制的環境。. 三、組織環境對創造力激勵與阻礙因素 Amabile & Gryskiewicz ( 1987 )透過關鍵事例敘述法，面試來自不同組織的 120 位研發人員(research & development scientists)，每個人被要求描述個人和環境的因素，藉由(a)工作經驗中的高創造力事件；(b) 工作經驗中的低創造力事件。此研究得出，環境中創造力的激勵因子有九項(從每個高創造力事件述說中，出現最多次的因子)，這九項促進創造力發展的環境因素為：自由、良好的專案負責人、充足的資源、鼓勵、正面的組織特徵、認同與回饋、充裕的時間、具挑戰性、及適當的壓力；環境中創造力的阻礙因子有九項(從每個低創造力事件述說中，出現最多次的因子)，分別為：負面的組織特徵、限制多、缺乏組織熱誠、不良的專案負責人、不適當的評鑑、不足的資源、缺乏時間壓力、過分強調現狀、及組織內的競爭。 Amabile & Gryskiewicz ( 1989 )經過不斷減少多餘及重複的因素後，歸納出 12 項影響創造力的環境因子，其中 8 項為創造力的環境激勵因子，4 項為阻礙因子。八個創造力的環境激勵因子，分別為自由度( freedom )、挑戰性( challenge )、資源( resource )、主管( supervisor )、工作夥伴( coworkers )、認可( recognition)、團結和合作( unity and cooperation )、創造力支援(creativity support )；及四個創造力的環境阻礙因子，分別為時間壓力( time pressure )、評價(evaluation,)、現狀(status quo)、政治問題(political problem)。 Amabile & Gryskiewicz 同時以上述 12 項環境因子評量創造力及生產力，針對五個. 8.

(18) 不同的群體中的 645 人施測，組織中的專業領域和功能性群體的代表(例如行銷、製造、研發、銷售、人力資源等等)。五個群體分別為(1)政府機構研究室︰聯邦政府研發組織中物料製造流程相關人員，共 68 人。(2)化學公司︰主要指石油公司中的 R&D 人員，共 254 人。(3)教育機構︰非營利性的教育機構中，有效率的管理及領導研究和訓練之所有人員，127 人。(4)紡織公司︰財星 100 大的紡織品製造公司，且主要在人造纖維者，包含行銷、製造和 R&D 人員，100 人。(5) 中西部地區( Midwest )︰中西部各州中不同專業和組織中的企業領導者代表，96 人。上述研究系建立影響創造力的工作環境量表 WEI( work environment inventory )，透過因素架構分析、量表信度(內部一致性)及量表間的相關係數均顯示 WEI 量表具高度的完整性；再者，重測信度結果是高的；初步效度分析顯示，不同的工作環境之間，WEI 呈現出鑑別力(discriminate)。整體而言，WEI 環境量表和組織中的創造力及生產力呈現高度相關，其中影響創造力的 R2 為.60，影響生產力的 R2 為.62。是故，本研究驗證了工作環境中影響創造力的 12 項因子。 KEYS 量表為 Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron(1996)針對組織工作環境中對創造力的激勵及阻礙因素認知的評量工具。KEYS 量表的形成是作者長期資料收集而來，資料收集為期約 8 年(1987-1995)，由 12,525 個案組成，其中 9,729 件是透過曾經參與創造力領導中心的公開管理學程的學員及其同事，對其組織所作的研究；另外的 2,796 個案例則來自 21 個不同組織中的不同功能部門，這些組織包含高科技、生物工程、電子、化學、製藥、健康產品、傳統的研發、傳統製造、銀行、消費性產品。 KEYS 量表經過完整的元素架構分析、內部一致性、重測信度、初步收斂與區別效度的檢定。經過構念效度的分析顯示，工作環境的認知，透過 KEYS 量表分析可以區別出高創造力專案與低創造力專案的差異。從此研究中，可以得知工作環境對創造力的影響因子，歸納出 6 項激勵因子及 2 項阻礙因子。. 激勵因子 1. 組織鼓勵︰包含鼓勵冒險、想法的產生，從最高到最低的管理階層均重視創新；對新想法的支持及公平的評價；創造力的認可及相對的獎賞與報酬；跨組織合作及參與式的領導與管理。 2. 主管鼓勵︰包含清楚的目標訂定；與部屬公開的互動；主管支持團隊的工作及新的想法。 9.

(19) 3. 工作團隊的支持︰組織中成員的專業差異性及理念的互相溝通，促使創造力從個體延伸到群體；彼此間理念建構性挑戰及對專案承諾的分享，可以激發更多的內在動機產生。 4. 自由度與自主性︰當個體可以自由選擇如何完成所賦予的任務時，會有較高的創造力表現。 5. 足夠的資源︰資源配置和專案的創造力層級直接相關。適當的資源包含基金，原物料，工具設備和資訊。 6.挑戰性工作的壓力：壓力可區分為工作量負荷的壓力和挑戰性工作的壓力，前者是負面的因子，而後者則是正面的。Amabile( 1988 )認為重要且緊急的專案，勢必會伴隨著時間上的壓力，此時，時間壓力的挑戰對創造力而言是屬於正相關的內部動機。. 阻礙因子 1. 過度工作負荷的壓力︰過度的工作壓力將對創造力產生負面影響，尤其以時間壓力當作內部控制的手段時，將扼殺創造力( Amabile, 1993 )。 2. 組織的阻礙︰組織的文化阻礙創造力的產生，如內部的政治問題，對新觀念及想法惡意的批評，破壞性的內部競爭，及過度強調維持現狀，這些因素都將嚴重妨礙創造力的產生。 Eunice, De Alencar, & De Fatima Bruno-Faria( 1997 )針對巴西聯邦政府地區來自各個組織中的 25 人進行深度訪談，歸納出有助於創意發展的組織因素十項，及十一項阻礙因素。其中十項有助於創意發展的組織因素如下： 1. 挑戰：具有挑戰性的工作及任務對創造力潛能的激發有很大的促進作用。 2. 自由與自主：能自由選擇完成工作的方式，且具有選擇的自主權。 3. 同事的支持：在工作群體中能互相交換意見，彼此信賴，維持良好的人際關係，亦有助於新想法的產生。 4. 組織的支持：組織能肯定並支持創造力的工作，運用有效的策略發展新的理念。 5. 組織結構：適度的階層組織結構，具有彈性的標準與落實的分權制。 6. 物質環境：具備一個令人愉悅的工作環境，包括充足的燈光、傢俱及通風設備。 7. 技術與材料資源：有效的配備與材料能促進新理念的創生。 8. 主管的支持：主管以開放、彈性的態度視之，並能接納不同的意見表達。 9. 薪水與福利：適當的酬勞福、利與獎賞政策。 10.

(20) 10. 訓練：以發展創造力潛能與促進創新的方法為宗旨，來訓練員工。 Eunice 等( 1997 ) 所歸納出的十一項阻礙因素如下： 1. 組織文化：一個組織不具備接受新理念的文化及環境，不支持冒險精神，懼怕犯錯及組織變革。 2. 組織結構：一個嚴密的、官僚的、權威的組織結構，講求嚴格的標準，嚴厲的懲處及過度的官僚階層。 3. 主管的性格：不尊重個體的新想法，主管與部屬疏離。 4. 欠缺設備與材料資源：難以完成工作及達成任務。 5. 物質環境：噪音、高溫、不充足的照明與空間，均會大幅減低創造力的產生。 6. 政策與行政上的影響：政策及標準經常變更，無法掌握組織的目標與意向。 7. 人際關係：員工間缺乏意見交流與團體互動，成員間不信賴對方，排斥新想法等均會降低創造力的產生。 8. 薪水與福利：低薪資，及不當獎酬；未對創造力適當提出獎賞。 9. 工作特徵：無挑戰性的例行公事過多。 10. 大量的工作：過多的工作與時間壓力所帶來的緊張。 11. 缺乏訓練：缺乏激發創造力的相關訓練。. Zhou( 2003 )提到，你不必是一個天才，在對的工作環境中，任何人都可以是具創造力的人。在其研究當中，Zhou( 2003 )提出同事(co-workers)、管理者的回饋(managerial feedback)以及創造性人格(creative personality)三個因素，以及其對工作場所中創造力的影響。Zhou 調查 123 名醫院的員工，包含已註冊的護士、藥濟師及行政人員。參與者必須完成三項因素評估調查：主管的管理風格、同事的創造力、和他們自己在工作上的創新傾向。藉由每一個主管與其員工的回答，評估員工在工作上的創新—定義成在工作上產生新的和有用的想法，並且用於工作的流程上。在上述研究中發現，具創造性的同事的存在有助於員工的創新，但這個發現僅在主管不會嚴密監督的情形下，Zhou 對嚴密監督(close monitoring)的解釋為主管頻繁且打擾的檢查屬下的特徵。來自於主管的壓力是相當令人感到厭煩的，會導致員工只是純粹模仿有創造力的員工。「這並不是創造力」，Zhou 強調並解釋，為了得益於具創造力的同事，必須提供時間與空間給員工，以便從其具創新能力的同事中學習創造力，例如腦力激盪(brainstorming)便是。Amabile 提到：要扼殺一個人的創造力，最有效的方法就是讓 11.

(21) 員工不具判斷力與自主性即可。. 小結從上述文獻可以歸納出對員工創造力有激勵作用的工作環境包含組織鼓勵創新與創造力、主管能夠給員工鼓勵及足夠的創造空間、員工可以在工作上具有自由度與自主性、員工能有充裕的時間完成所負責的任務、工作團隊成員間可以互相支持信賴及分享各自的專業、充足的資源可供創造、良好的專案負責人、正面的組織特徵、對組織認同與回饋、具挑戰性工作的壓力、令人愉悅的工作環境。對員工創造力有阻礙的工作環境則包含負面的組織特徵、過度工作負荷的壓力、時間壓力、組織內部的政治問題及破壞性的內部競爭、對新觀念及想法惡意的批評、缺乏組織熱誠、不良的專案負責人、不適當的評鑑、不足的資源、過分強調現狀、無挑戰性的例行公事過多、過多的工作與時間壓力、缺乏訓練、主管嚴密監督且頻繁打擾的檢查屬下工作。我們將探討台灣半導體產業在組織快速擴張時，工作環境的改變，會產生什麼樣的組織氣氛，再依據上述對個人發揮創造力所需要的環境因素，推論組織擴張期間的組織氣氛是有利或不利於員工創造力的產生。並檢視員工所經歷到的感受，並據以推論對其創造力產生的意涵。. 四、組織擴張的特徵目前文獻中多數探討組織生命週期與組織變革，我們並沒有找到以組織擴張為主要研究的文獻。但從上述相關文獻可以一窺端倪，組織因為內、外在環境的改變或需求時，會進行組織的變革，變革可能是小幅度的改變，也可能是大幅度變動。例如組織擴張或縮編則是比較大的變動。組織變革大致可以分為內再與外在因素，內部因素係指組織內在的條件與過程，例如因應組織服務對象需求、目標改變、文化與績效要求等(Powell & Friedkin, 1987)。外在環境則指組織所面對外在環境，包括技術條件、法律條件、政治條件、經濟條件、人口條件、生態條件及文化條件等項(Hall, 1991)。所以據以推論組織擴張也是因為內、外在環境的改變，使得組織必須做相對的因應，讓組織能永續經營。 Gilbert Probst & Sebastian Raisch (2005)的研究，針對過去五年歐美 100 家在各領域. 12.

(22) 中最大的組織作深入探究，為什麼這些成功的大組織最後會遇到危機，分析後得到的結果是大部分的案例是因為組織成長及改變太快、有強而有力的領導者和過度成功的組織文化，最後導致這些在該產業是市場領導者的公司失敗。本研究將這些失敗公司的其中 40 家歸類為燃燒殆盡的症狀(the burnout syndrome)。研究中提到在最近幾年翻開任何一本管理書籍，都會告訴我門成功的企業有四個特徵，為高成長率、持續變革的能力、具高度遠見的領導者及成功導向的公司文化。然而這些燃燒殆盡的公司其導致失敗的原因至少包含下列四項中的三項，這些公司在成長時都有這四種特徵：過度成長、無法控制變革、獨裁的領導者及過度成功的文化，導致公司最後失敗，以下針對這四項特徵說明。 1. 過度成長：這些 40 家燃燒殆盡的公司在五年內公司規模都擴大到原有的三倍，高度的成長則會有大量的限制和長遠的問題出現。因為第一，快速成長的公司會面臨管理問題及核心業務的效率降低；第二為市場限制，公司為了要維持高成長率，很快就會達到組織成長的極限；最後為財務限制，公司從資本市場中籌措大量的資金，高度財務槓桿及積極進行投資，當景氣下跌時，他所面臨的負債及資金調度壓力將會大於其他競爭者。 2. 無法控制變革：當組織在其本業上有傑出表現時，就會開始積極進入新市場，增加不同的投資組合，此時協調整合及損失控制變為重要議題，因此而引起複雜和動盪不安的組織氣氛。因為過度將管理及資源投注在新事業上，而忽略原有的核心業務，甚至賣掉原有事業，這些公司因此而遭受到重大損失與失敗。 3. 威權專制的領導者：任何組織過度依賴最高領導人都是危險的，一個有權勢的執行長通常擁有多重身分，既是執行長，也是董事長及總經理，坐領高薪控制股東，控制整個董事會，這些都是導致這些公司最後失敗的原因。 4.過度成功的文化：這些成功的公司都有一套具競爭力的獎酬制度，利用高薪、高紅利和快速即時的晉升來激勵員工。這些成功的文化也帶來嚴格的徵選(晉升或踢開)、長時間工作和嚴重的競爭行為，導致組織中的利己及本位主義濃厚。研究顯示，員工間的敵意及競爭行為已經摧毀互相之間的信賴，這樣導致員工間不會開誠佈公溝通的負面影響，尤其不會將資訊向上傳遞。缺乏信任帶來的負面影響還包含工作滿意及組織氣候，這種不健康的工作環境反應在過度負荷的工作環境及工作績效的降低。. 13.

(23) Cardinal, Sitkin & Long ( 2004 )針對一專業搬家公司 Blue Whale( BW)進行為期十年 ( 1988- 1998)的觀察，依組織控制之演進過程的十年區分為四個階段：階段一、BW 於 1988 秋創立至 1989 春，約六個月期間。此階段公司要營造一個家的氣氛，創立人親身參與公司的各項實際運作，以其命令及口頭回饋為行事之準則；必須建立與顧客及員工間恆久的關係；此階段為個人領導模式為主，運用最低的正式與分正式控制手段。階段二、1989 年春~1992 年初，為期約 3 年時間。創造一個以文化驅動的公司：初期仍是建立像家一樣的文化，強調快速及高品質的重要性，仍是維持非正式的互動與回饋；第二階段中 Miller 的個人願景、風格和做事的標準已完全注入組織中。隨著公司的成長，收入增加，員工人數也不斷增加，Miller 已經無法像初期那樣，隨時隨地出現並與同仁們生活及工作在一起。公司開始實施資深同仁教導資淺同仁的制度，並希望塑造員工自我監督、同儕互相監督，進而成為內部控制系統。為了使組織能持續成長，另一位投資者 Armstrong 亦於 1991 年底加入經營行列。在 Miller 不眠不休為公司付出後已彈精竭慮，並離開公司休息一段時間。因為之前從未將公司運作的各項知識系統化及流程化，亦未進行工作輪調，故所有的營運亦隨著 Miller 離開而遠走。第二階段由於太過依賴非正式的、文化的控制已導致了嚴重的問題。階段三、1992 年春~1995 年秋，約三年餘。鑑於第二階段的問題，Armstrong 開始著手規劃，使公司的營運、財務、目標到工作說明及訓練，均被要求系統化的轉變正式化控制，並且完全禁止非正式化的控制。意識到公司的文化必須容易且廣泛被了解，員工必須多一點專業及法制化，減低創業家 (Miller & Armstrong)的個人精神影響。開始設立中階管理層級，訓練經理人及行政員工經營的技巧及流程，並嚴格遵守階級制度。演變到最後，公司過度強調法制化，嚴格執行規則制度，違者受罰；以文件或備忘錄作為工具取代了人與人的直接溝通。導致人與人之間不再信任與關懷，員工聯合罷工，甚至引發辦公室員工偷東西的情形。階段四、從 1995 年~1998 年由於第三階段的慌亂，創始人決定互相解雇對方，並雇用專業的經理人，再造公司原有的品質和服務活動，中止成長活動直到 BW 的高品質聲譽回復。這段期間，檢討原有的正式化制度，並恢復部分非正式化控制。因此，公司營運再度慢慢回復正常。鍾從定( 2002 ) 提到在組織的成長階段，隨著組織的運轉與成長，內部的力量會開 14.

(24) 始改變創業的過程，創業者也會因組織不斷成長，而面臨到管理問題。而管理所重視的是如何善用資源有效地達成目標；在創業的過程中，創業者全心投注於組織的創立及讓組織擴張，而忽略了有效管理組織資源的重要性，這也是大部分創業者所遇到的難題，故在組織成長過程中會面臨到危機( 1 )領導的危機：因創業家不熟悉管理，當組織持續成長，面臨危急的關鍵時，組織通常以專業管理人取代創業家，並採取特定的策略、結構設計與文化，讓組織成長時能達成其效能目標。採用正式的標準化的規定與程序，有助於每一個功能監督與控制其各項活動。( 2 )自主性的危機：當專業經理人接手後，公司研發相關部門因缺乏對新產品發展與創新的控制權而備感挫折，進而引發自主性危機。由高階管理者所設計的組織結構，傾向於集權決策，限制組織進行各項試驗、承擔風險與內部創業的自主性。因此官僚化程度加深，將降低創業精神與動機。( 3 )控制的危機：為了解決自主性危機，多數組織會採取職權下授到各功能部門的作法，並且與獎勵制度連結，以肯定員工的努力。但當高階主管與功能主管之間，或是總公司管理者與事業部主管之間彼此競爭組織資源時，就發生了控制危機。( 4 )繁文縟節的危機：組織的規章及程序不斷增加，而這些事項的增加對效能提升卻極為有限。繁文縟節抑制了創業精神與建設性活動的發生，組織因此將變得過度官僚，過於仰賴正式組織，而忽略非正式組織的協調方式。. 小結從上述文獻可以看出組織擴張，因為過度成功的文化會導致組織內出現管理上的問題、過度投資及忽略本業、組織層級變多及變的官僚化與本位主義、組織內同仁因互相競爭而失去信賴等特徵。從上述文獻中，看到組織擴張期間負面環境因素多於正面，因此本研究將探討台灣半導體業的組織擴張，並了解其組織擴張期間的氣氛，進而推論這樣的環境因素對員工創造力的影響。. 五、工作環境改變對創造力的影響 Brockner (1988)在一個裁員事件對留下來的員工的影響的理論模型中，強調事件背景對於工作環境有很重要的影響。而事件背景指的是心理層面的所有元素，包含正式組織(規章和程式)和非正式組織(價值、規範和人際互動)。Brockner 的研究結果顯示，事件本身的影響是很重要的，它不僅可以看出裁員對留任員工的影響，而且對於工作績效. 15.

(25) 及其他結果有著決定性的影響(Brockner, Davy, & Carter, 1985；Brockner, Greenberg, Bortz, Davy, & Carter, 1986) 。以往的研究中已經發現裁員期間組織的工作環境改變的一般性的模型。在此期間，很多情形下組織似乎遇到溝通的惡化(Cascio, 1993；Dougherty & Bowman,1995； Noer,1993)，即使在這些時候溝通似乎顯的特別重要(Rosenblatt, Rogers & Nord,1993)。同樣的，裁員期間組織似乎也遇到信賴感(Trust)的惡化(Buch, Aldridge, 1991；Cascio, 1993)和恐懼感的增加(Buch et al., 1991)。組織在衰退中(包含裁員)，會出現抗拒改變和殘酷行為的模式傾向(Cameron, Sutton and Whetton, 1988)。最後，裁員組織的工作環境出現高度不確定性和混沌現象的指標(Tombaugh & White,1990)。以機械作用的轉變(mechanistic shift)來描述威脅-僵直理論(Threat- rigidity theory)說明了裁員期間工作環境的改變對創造力有重大的影響。之前的研究亦指出組織遭遇裁員期間工作環境的改變，對創造力相關的方面亦隨之受到影響。Cascio(1993)歸納出裁員期間，留任的員工變的心胸挾窄和不願意冒險。其他的研究亦證明，組織成員在組織衰退時，顯的僵直死板(Cameron et al, 1988)。然而，冒險性格和彈性的行為是產生創造力想法的重要原素，故裁員期間的留任者，創造力將大大的減弱。 Amabile & Conti (1999)以美國一家財星 500 大，員工超過 30,000 人的高科技公司為研究對象，個案公司主要提供多樣化的電子產品到國際市場，由於公司主要市場受到劇烈的變化，利潤下滑。總裁於 1993 年 5 月宣佈公司不得不作組織重整，人力將縮減 12-15%。研究分別在四個階段搜集資料 - 裁員前、裁員中、裁員完成及裁員後。裁員的定義為個人在組織中對於環境改變的感受，改變共分為三種︰其一為最近在自己部門感受到裁員(Downsizing experienced)；其二為預期自己的部門未來將裁員(Anticipated downsizing)；其三為最近自己部門工作團隊的穩定度(work group stability)。此研究採取問卷及面對面或電話訪談，由於公司要求匿名，且裁員過程中員工可能會離職，故四個階段所訪問的員工是采隨機樣本抽取。總共 754 名員工參與此研究；除了裁員前階段，其他三個階段並徵求自願者接受訪問(共 83 人)。問卷共包含八個指標 78 個項目，其中六個是激勵創造力的指標，二個是阻礙創造力的指標。另外並有 12 個項目用來評估創造力及生產力。激勵指標包含自由(freedom)、挑戰性(challenge) 、充足的資源(sufficient resource) 、主管的鼓勵(supervisory encouragement) 、工作團隊的支持 (work team supports)和組織的鼓勵(organizational encouragement)；阻礙指標為組織的妨礙 (organizational impediments)和工作量的壓力(workload pressures)。 16.

(26) 研究結果顯示，創造力在裁員期間下降最多，于宣告裁員結束后又逐漸上升，故裁減人員期間創造力呈現下降的結果。另外，從裁員前到裁員期間，六個工作環境的創造力的激勵指標都是顯著下降，而二個阻礙指標都是上升，但只有組織的妨礙指標是顯著的，此結果說明了在裁員過程中，激勵創造力的工作環境指標會下降，而阻礙創造力的工作環境指標會上升；同樣的，當裁員中到裁員完成或裁員後，激勵創造力的工作環境指標會上升，阻礙指標則逐漸下降。故此研究結果提供建議，組織的創造力是可以以多種方法擴展的，且裁員的負面影響也許可以避免或是減緩其影響。鑒於上述研究裁員對組織創造力造成如此大的影響。本研究擬從另一個角度探討組織創造力，組織在擴張時期，所面臨的內外在環境，不同於縮編或衰退時期，在此期間企業呈現出的組織氣候，及員工的反應及感受，對創造力的影響是如何，是本研究要探討的。. 17.

(27) 第三章研究方法選擇半導體產業為本研究主體的主要原因為，台灣半導體產業從 90 年代開始迅速發展，但因為此產業具有產品生命週期短及容易受到景氣波動等因素的影響，於 1996 年受到景氣下滑影響，各公司都受到相當打擊，隔年略有起色，隨即於 1998 年又陷入嚴重衰退的情況。經歷了 1996 及 1998 的艱困環境及慘澹經營後，1999 景氣復甦，專家預估半導體將大放異彩，因此在 2000 年時半導體業者一窩風擴廠增產希望能搶佔市場，但景氣不如預期，於 2000 年下半年出現衰退，此狀況延續至 2001 年，之後又出現一波高潮各廠紛紛又再度投入建廠計畫。所以半導體業是台灣產業中少數已經歷多次的擴張與縮減的產業，且半導體產業的製造公司主要集中於新竹科學園區，故取樣較為便利。探討半導體產業的組織擴張對員工創造力的影響，主要是因為國際半導體技術藍圖(ITRS)為製程技術的未來進行預測時(經濟部 2003 半導體工業年鑑)，提到 2001~2002 年 130 奈米進入產品商業化階段，其預計未來導入 90 奈米技術時，因為高度積集的電晶體數量所造成的功率消耗，將會抵銷由於製程微縮所帶來的效能提升，也就是說半導體業者在製程技術的突破上將面臨更艱難的挑戰。所以，雖然國內多家半導體公司主要從事代工，但製程技術及生產所遇到的瓶頸都必須由公司內的研發單位或生產單位去克服，亦即面對更先進的製程技術快速改變的同時，技術上必須不斷的創新，創新來自於員工的創造力，基於這樣的因素，以半導體為研究的對象。本研究透過深入訪談，了解組織擴張期間，組織的變化情形，組織氣候，及組織內人員的心情及受到的正負面影響；並以此推論在組織擴張期間，對員工創造力的影響。本研究採取半結構式開放式的訪談方法，每個受訪者均回答同樣的訪談題目(附錄一)。. 一、受訪者及其任職公司基本資料受訪者任職公司相關資料受訪者任職的公司為新竹科學園區以半導體製造為主之 10 家公司，且資本額在 100 億以上，員工人數只有 1 家為 800 人，其餘均在 1000 人以上；這 10 家公司 7 家目前仍在新竹科學園區，依據 2005 年半導體工業年鑑現在新竹科學園區共有 8 家資本額在 100 億以上的 IC 製造公司，其中 1 家公司因為嚴格限制員工私自接受任何訪談，而沒有找到合適的受訪者。另外 3 家公司因為被併購等因素，已經不在現存之 IC 製造廠. 18.

(28) 名單中。10 家半導體製造廠的資料如表 3-1。此 10 家公司均為半導體製造商，最早成立者為 1980 年，最晚成立者為 1996 年；其中有 4 家公司於 1987 年成立，2 家於 1996 年成立，之後 2 家分別於 1989 年及 1994 年成立。從此可以了解，台灣半導體產業大約在 1980 年開始有雛型，1987 年以後各廠家紛紛投入生產的行列。 10 家公司的擴張期間，是受訪者認為主要是依訪談內容分析得出，其中最早擴張者從 1989 年開始，最晚則為 2000 年開始，擴張最密集的期間為 1998~2002 年，其中 2000 年同時有 8 家公司是擴張的狀況。. 表 3-1 受訪者任職公司之基本資料表公司別成立時間員工人數. 擴張期間. 主要營業項目. C1. 1989. 3,500 2000~2003 非揮發性記憶體設計及製造. C2. 1980. 10,000 2000~2001 晶圓製造. C3. 1987. 1,000 1998~2002 晶圓製造. C4. 1987. C5. 1990. 1,200 1993~2000 晶圓代工. C6. 1996. 1,000 1998~1999 晶圓代工. C7. 1994. 4,000 2000~2005 動態隨機存取記憶體. C8. 1987. C9. 1987. 4,000 1989~2005 動態隨機存取記憶體、邏輯產品及其它. C10. 1996. 4,000 1998~2005 動態隨機存取記憶體. 800 1992~1998 動態隨機存取記憶體及晶圓代工. 20,000 1999~2000 晶圓代工. 擴張持續期間最長的為 16 年，最短的為 1 年，平均擴張期間持續 5.1 年。擴張開始時間最短者在公司成立後 2 年即擴張，最長的則在公司成立後 20 年有擴張情形，平均則為 7.4 年，推估長達 20 年後才有擴張的情形，主要是因為受訪者在該公司任職年資不夠資深所導致，該公司可能已經經歷多次擴張，所提到的為受訪者實際經歷或印象最深刻者。10 家公司中有 8 家在 1987~1996 年之間成立，有 5 家以上公司在 1998~2002 年之間曾經擴張，可以推論在此期間是台灣半導體產業蓬勃發展的時期。. 受訪者資料本研究 19 位受訪者分別來自上述 10 家公司，由於本研究探索組織擴張，而半導. 19.

(29) 體產業中部分公司處於擴張期，部分公司處於衰退期，加以部分公司限制員工不得私自對外接受訪談，因此不易獲得多種類型訪談者樣本。在同學、同事、朋友的介紹下，共訪談 19 位研究樣本，如表 3-2。於聯絡訪談時已先確認是否有組織擴張的經驗，故 19 位受訪者均經歷過組織擴張 (f=19, 100%)，同時也經歷過組織縮編者為(f=12, 63%)。19 為受訪者中女性佔 4 位，男性為 15 位，男女比例的差異者主要為半導體廠區，工程職人員以男性居多，故 4 位女性中僅 1 位是晶圓廠內工程職主管，其餘三位則為行政職主管，為財務及人力資源部門。 19 位受訪者中工作年資最短為 8 年，最長者為 20 年，平均工作年資為 12.7 年。19 人中除一位為課長外，其餘均為副理/經理級以上主管，最高職位者為副處長，故受訪者均為中階以上主管；在組織擴張期間，19 位受訪者中有 10 人當時為工程師職務，於組織擴張同時晉升為管理階層者有 8 位。組織擴張時因為組織單位增加，同時升遷的機會增加，且台灣半導體公司人員流動率高，加以文化使然，頭銜象徵身分地位，所以在工作 3 年以上即有機會被晉升為主管，基於此原因，本研究雖企圖訪談非主管職的資深人員，以作為比較，但礙於無法找到合適人選，無法蒐集到更多層面的資料。. 表 3-2 受訪者資料受訪者性別工作年資(全) 現職部門 S1 男 13 產品工程部 S2 男 14 製程工程部 S3 男 8 先進製程研發 S4 男 11 資材部 S5 女 14 製造部 S6 男 11 製程整合部 S7 男 16 製造部 S8 女 20 財務處 S9 男 15 人力資源 S10 男 12 製造工程部 S11 男 11 先進製程開發 S12 男 10 資訊自動化部 S13 女 16 人力資源部 S14 男 10 人力資源部 S15 男 17 模組工程處 S16 男 10 產品發展事業中心 S17 男 12 品保處 S18 男 12 生產工程強化部 S19 女 9 人力資源部 20. 現任職務部經理經理經理經理經理經理經理處長經理副理經理課長經理經理處長經理副處長副理副理. 擴張期間職務工程師Æ課長工程師Æ課長工程師Æ課長課長組長Æ課長工程師Æ課長課長管理師Æ課長課長工程師Æ課長工程師工程師課長主任管理師Æ課長工程師Æ課長組長Æ課長經理Æ副處長副理課長.

(30) 依受訪者的回答認定，公司的擴張是成功或失敗的經驗，以公司為單位分析，10 家公司中，可以分為擴張成功、擴張失敗及其他三大類：失敗的擴張經驗共 6 家公司(60%)，其中 2 家公司失敗後被併購，原公司消滅；1 家公司失敗後把晶圓廠賣掉；另外三家公司於擴張失敗後，進行公司轉型或改革，目前則仍存在。成功的擴張經驗共 2 家公司(20%)。另外二家公司(C9 & C10)，則因受訪者看法不一致而無法直接歸類為成功或失敗。 C9 公司的代表受訪者有二人，對擴張成敗的認定不同，一人認為是成功的經驗，另一人則認為是失敗的經驗，其中一位目前職位相當於廠長的受訪者(S15)表示，他本人所經歷的四次建廠擴張經驗中，到目前為止都很成功；另一位已離開該公司的經理級受訪者 (S16)則表示，雖然擴張後整個工廠運作的不錯，但公司一直沒有作出獨特的產品去創造更好的優勢，及未持續賺到錢，所以認為是失敗的。C10 公司的代表受訪者有三人，其中二位副理級的受訪者表示到目前為止，擴張的很成功，另一位經理級的受訪者則表示因為它的擴張只是因應需求而來，是在不得不擴張的狀態下擴張的，所以很難論斷它是成功或失敗。下面的資料分析都將採失敗、成功及不一致三大類，進行比較分析，檢視成功擴張與失敗擴張的公司，在擴張的性質、作法，及擴張的結果和導致失敗的原因，是否有不同之處。. 二、訪談問題本研究於訪談問題(附錄一)擬定後，先對 19 位受訪者中的 2 位進行先測訪談，此二位受訪者分別來自二家半導體公司，一位為製程整合部經理，一位為製造部經理，之後再據以確認研究的訪談題綱，修正後的訪談題目總共十三題，條列如下 1. 您們公司的組織規模？成立時間？員工人數？ 2. 在組織的運作過程中，是否有擴張或縮編的情形？請問在何時曾經擴張？持續多久？ 3. 請描述當時擴張的理由及主、客觀條件？擴張些什麼(如人員、機器、產品、市場… 等)？ 4. 當時你所屬的部門有受到影響嗎(如人員、地點及工作內容)？請說明‧ 5. 當時你個人的工作心情，因此變動而受到影響嗎？ 21.

(31) 6. 個人當時擔任什麼職務？在此擴張中，個人的任務內容是否有受到影響？對個人有什麼正、負面的影響？ 7. 個人的工作態度及心情有哪些不同？部門內同仁是否有同樣的情形？對工作或個人生活上有沒有什麼影響？ 8. 工作的方法或流程，是否產生變化？變化的情形如何?有何優點及缺點？ 9. 部門的工作氣氛是否產生變化？有怎樣的不同？ 10.此擴張持續多久？組織後來的變化與目前的發展如何？ 11.回顧當時，你認為有哪些作法對公司後來的運作產生正面的影響？請舉例說明。 12. 有哪些作法導致負面的影響？請舉例說明。 13. 總體而言，公司的擴張對其他部門所造成的正、負面影響？(你個人的看法). 三、訪談過程在訪談之前，研究者會先與受訪者溝通研究主題、研究方法等，並將訪談題目以書面通知受訪者，同時告知訪談時將全程錄音，以徵得其同意。訪談開始後，由訪問者簡單說明研究目的及訪談進行方式後正式開始，原則上按照訂定之問題依序發問，惟會依與受訪者的互動情形隨機調整。訪談進行採全程錄音方式，並作簡單的重點式筆記，以輔助訪談過程問題之發問。訪談結束後，會針對語意不詳及資料不齊全的部分，請受訪者加以補充。本研究並未設定訪談時間，使受訪者能依個人意願完整作答；平均而言，每位受訪者接受訪談的時間大約為半個小時到一個小時。. 四、資料分析本研究採質性研究，將原有之訪談錄音整理為逐字稿後，進行內容編碼，再進行內容分析。分析程序包含內容編碼、分析類目建立，分析類目是由研究生與指導老師共同建立。之後再將分析基礎單位之訊息內容，依建立的分析類目，對訊息內容進行類目量化處理，經由簡單的數值或次數登錄，將資料以量化處理，藉以比較其重要性和差異性。內容分析法( content analysis )是透過量化的技巧及質的分析，客觀且系統的態度，對文件內容進行分析，因此內容分析法可說是一質量並重的分析方法。. 22.

(32) 第四章結果本研究將探討台灣半導體製造公司組織擴張的作法、擴張期間的工作環境、組織氣氛、對員工的影響，及組織擴張成功或失敗，擴張失敗的影響，進而推論這樣的工作環境變化對員工創造力的意涵。本研究訪談新竹科學園區 10 家半導體製造公司中曾經經歷組織擴張的 19 位受訪者，請他們說明所經歷過的組織擴張過程經驗、自己的看法與感受、擴張對組織內其他同仁的影響、擴張是成功或失敗及失敗後整個公司受到哪些影響。10 家公司中有 5 家 (50%)公司有二位(含)以上受訪者，再依據其認定公司的擴張是成功或失敗，如有意見不一致時則歸類為不一致，以下的分析均採此三種類型劃分及比較，以了解導致公司擴張成功與失敗的因素是否有不同。為了測量訪談分析的信度，本研究隨機選取二份訪談搞，請同學再作一次編碼及分析，然後比較與自己的分析是否有相異之處。兩份分析的第一次比較，相符程度大約為 80%，主要的差異在於擴張期間的組織氣氛，及擴張期間受訪者自己及他人的感受。經過多次討論後，才在：擴張的內外在因素、擴張的決策參與、擴張的性質及擴張作法、擴張期間的組織氣氛、組織擴張對受訪者自己及其他人的影響、組織擴張失敗的因素、擴張成功的因素及擴張失敗後的影響，這八個項目得到相符的結果，以下是訪談相關內容及分析。. 一、半導體業組織擴張的因素 10 家半導體業組織擴張的因素經訪談整理後，總共有 11 項，區分為組織內在因素及外在因素二大類(表 4-1)。組織內在因素 6 項為提升競爭力、降低成本、提高市場佔有率、技術的推進、自給自足及跨足不同產品。組織外在因素 5 項為市場需求、景氣循環評估、與其他公司合作/資金挹注、產品利潤高、資金已募集面對股東壓力。每一家公司的內、外在擴張因素，最少 1 項，最多為 7 項，平均為 2.8 項(SD=1.69)。就擴張失敗的 6 家公司分析，擴張因素主要是市場需求的外在因素，其次是提升競爭力的內在因素，第三仍是外在因素，為依照景氣循環評估。亦即外在的因素大於內在因素。有一公司是因為股東壓力而倉促建廠，而非公司的長遠規劃。成功的 2 家公司中，擴張因素均只有提升競爭力及市場需求二項，理由較單純。其它類的 2 家公司中，擴張的內外在因素與成功的兩家類似，主要均為提升競爭力及市場需求二項，但除此外，額. 23.

(33) 外的理由還包括降低成本、提高市場佔有率、跨足不同的產品線之內在因素；但外在因素僅有一項，顯示擴張理由主要是來自內部的評估，而非僅看好外在的市場條件。. 半導體擴張的內在因素，根據訪談者的說明，分述如下。 1. 提升競爭力：半導體產品生命週期縮短，新技術開發及新產品上市時間都必須相對縮減，才能在業界立足，所以有 7 家(70%)公司擴張是為了要提升競爭力，以免遭到被淘汰的命運；台灣半導體業主要是代工，並無研發提升競爭力的方式，並利用擴大產能以達到規模經濟及滿足客戶的需求。其中一位受訪者 ( No. s9 ) 說：「…你要成長，要在這產業具有一定地位的話，靠的就是不斷擴張，像我剛講的 DRAM 就是得不斷的去投資，在製程上必須不斷去提升新的技術，不管是從製程微縮的角度或產能的擴張…」另一位受訪者 ( No. s18 ) 說：「…DRAM 市場一直在擴張，你不擴張，你就會被淘汰，所以不管在主觀，還是客觀上，被迫一定要投入更多的錢，跟心意下去，因為你要生產更先進的 DRAM 出來，. 舉例以前是 256Mb，現在到 512Mb、到 1GG，所以一定要擴張…」 2. 降低成本：2 家公司(20%)。擴張失敗的公司中及一家其他類的公司中，則均有降低成本；台灣半導體製造業屬代工業，比較特別的地方在於，透過製程技術不斷的微縮，使得每一片晶圓能生產及切割更多的顆粒，達到最高效益，以降低成本。其中一位受訪者 ( No. s7 ) 說：「…擴張原因是成本考量，你必須往前推嘛，推到最先進的製程，每一片晶圓可以作更多的顆粒(die)，可以作更多的顆粒，你的成本理論上就往下拉…」 3. 提高市場佔有率：2 家公司。失敗的公司在降低成本的同時，也希望能夠靠不斷擴廠，增加產量，及提高市場佔有率。 4. 技術的推進：1 家失敗的公司(10%)指出。半導體廠從 4 吋、5 吋、6 吋、8 吋、12 吋不斷建廠，主要原因是因應技術不斷的演進，更先進的製程技術，需要的生產環境. 及機器設備也要同時更新。受訪者 ( No. s10 ) 說：「…所以 6 吋廠一定會再建新的 8 吋廠，就是擴廠，另外一點，DRAM 的演進就是 16、 264，所以新的技術要在新的晶圓廠。」. 24.

(34) 表 4-1 組織擴張的內、外在因素失敗(n=6) 公司別受訪者內在因素提升競爭力降低成本提高市場佔有率技術的推進自給自足跨足不同的產品小計外在因素市場需求景氣循環評估與其他公司合作,資金挹注產品利潤高資金已募集,面對股東壓力小計合計. C1. C2 C3. 成功(n=2) C5. C6. S09 S10. S11. 次數小計 f (%). 1. 3 (50). C4. S01 S02 S03 S04 S05. S06. S07. S08. 1. 1 1. 1. C7. C8. S12 S13 S14. 1. 1. 1 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 2 (100). 1. 1. 7 (70). 1 (17). 2 (20). 1 (17). 2 (20). 0 (0). 1 (17). 0 (0). 0 (0). 1 (10). 1 (17). 0 (0). 0 (0). 1 (10). 1 (17). 1 (10). 2 (100). 8 (80). 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1 1. 1. 0 (0) 1. 4 (67). 1. 1. 0 (0). 1. 2 (100). 1. 2 (100). 1 (17). 3. 1. 1. 1. 1 1. S15 S16 S17 S18 S19. 0 (0). 0 (0) 1. C10. 次數合計 f(%). 1 (17). 1. 1. C9. 次數小計 f (%). 1. 1. 0. 次數小計 f (%). 不一致(n=2). 1 2. 1. 3. 1. 1. 3 (50). 0 (0). 0 (0). 3 (30). 1 (17). 0 (0). 0 (0). 1 (10). 1 (17). 0 (0). 0 (0). 1 (10). 1 (17). 0 (0). 0 (0). 1 (10). 3. 1. 0. 4. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 3. 2. 1. 7. 2. 2. 2. 2. 3. 4. 25.