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第二節 績效考核公平感與反生產行為
績效考核，是指分析員工工作表現的一項工具（Cardy & Dobbins,1994），
許多組織藉此用以激勵員工（趙君、廖建橋與張永軍，2011），由於考核涉 及主觀與客觀的評量，員工接受考核後，也會產生自我的公平感受。Keeping 與 Levy（2000）一項關於績效考核工具對受評者影響的研究中提到，評鑑 方式及結果為一體兩面，會造成正面及負面的影響；林淑姬等（1994）亦 指出，關於薪酬的公平性，與部分反生產行為相關。
一、 績效考核公平感
績效考核公平感可視為組織公平（organizational justice）的其中 一環，組織公平涉及個人對組織公平的認知、對工作上的管理、薪水、
待遇、福利等等之具公平性的評量與認知（鄭國泰，2013）；績效考 核是評量員工績效表現的方法，並可將其結果作為酬賞員工的參考，
因此牽動著員工對於工作環境的公平感受，Cardy 與 Dobbins（1994）
指出，員工對於考核結果的反應，是衡量考核工具公平度最好的指標 之一；績效考核的反應，包括員工對於組織執行考核的方法、程序、
滿意度及公平感（Keeping & Levy,2000），若員工認為考核不公平，任 何方式都是失敗的（Cardy & Dobbins,1994）； 鄭國泰（2013）指出，
所謂績效考核公平感，是指員工在對於績效考核的相關決策過程、制 度等知覺的結果。組織公平內含分配公平(distributive justice)、程序 公平(procedural justice) （Greenberg,1990）與互動公平(interactional justice) （Bies,2001）三種概念：
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(一) 分配公平
在公平的三個概念中，最早被提出的是分配公平，Adams（1965）
提出之公平理論，引起學者開始關注於組織正義，在其研究中發現，
員工會與他人比較，在於工作的投入與回報之間的關聯，若發現自己 投入的結果亞於他人，不平感油然而生（Adams,1965）。分配公平指 的是決策結果的公平性，衡量投入與回報的比例（Homans,1961），
自己獲得和投入比例和他人相較的結果（Adams,1965），結果和自己 所期望的是否相符（Blau,1964）。Folger 與 Greenberg（1985）在其研 究中提出分配公平的概念，分配公平係指在資源上分配符合公平的程 度，以及員工對於分配結果的感覺。Adams（1965）發展的公平理論 中提出，員工對於其所投入的努力，會和其他人投入的程度相較，接 著比較與他人得到的結果，如果認為自己付出所得比例和他人的不同，
就會知覺不公平的存在，接著會試著調整自我的狀態，因而產生以下 行為：(1)扭曲自己或他人的付出或結果、(2)採取某些行為試圖改變 他人的付出或結果、(3)採取某些行為試圖改變自己的付出或結果、
(4)選擇不同的人來參考、(5)選擇離開，因此員工在意的公平的程度，
更勝於單看實際所得的感受，也就是說，即便自己已經得到很多，但 若發現他人努力或成就不如自己，收穫卻勝過自己時，心理亦會產生 不平衡感。
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(二) 程序公平
Thibaut 與 Walker（1975）發表了一篇關於程序公平的研究，指 出調節、仲裁、具有參與討論過程及決策的空間三個要素，影響著 員工的公平感受，員工在意對於過程能否掌握，甚至超過對分配結 果的公平感，在決策程序階段若掌握到控制權的人，會比無法掌握 的人更感到公平（Thibaut & Walker,1975）； Leventhal（1980）也從 事了一系列相關研究，探究程序公平的內涵，並提出六項可影響程 序公平感的要素：(1)決策不因時因人而異；(2)不存在偏見；(3)確保 獲取正確的資訊並用於決策；(4)具修正缺漏或錯誤的機制；(5)一致 的道德標準；(6)多方團體意見能被採納。
因此程序公平指的是對決策過程公平性之認知，包括過程是否 無誤、一致（Leventhal,1980），是否開放員工參與（Thibaut &
Walker,1975）。根據 Greenberg（1990）的研究，調查受試者模擬考 核程序的反應，研究發現人們對於決策過程及結果的參與程度，抱 以相當重視，因此對於考核的制度及過程，應秉持公平公開原則，
並開放員工參與。
(三)互動公平
Bies 與 Moag（1986）指出決策過程中，人際對待的重要性，並提 出互動正義的概念，爾後互動正義衍生出兩項意涵：人際間公平 (interpersonal justice)，指涉當局溝通的誠意與尊重，對員工以禮相待、
並保有員工尊嚴；資訊的公平(informational justice)關注對決策使用誠 實和妥適的解釋，能獲得正確的資訊並有效地運用在決策之中
(Colquit,2001;Greenberg,1993)，所以決策者在制訂管理政策須考量員 工意見，並體恤成員的立場。Greenberg（1990）研究提到，互動公 平包含決策程序中的人際互動及溝通方面，員工在考核的過程當中能
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與決策者充分溝通、表達自我意見、決策者能設身處地為員工著想等，
皆影響著員工對組織的公平感受。
二、績效考核公平感與反生產行為
組織公平是職場最常見的壓力源，也是最能預測反生產行為的因素
（Berry 等,2007）； Skarlicki 與 Folger（1997）研究說明，員工因不平感形 成負面情緒(生氣、憤怒，甚至怨恨)，想要懲罰、報復，因而做出一些直 接或間接的反生產行為(如：偷竊、擅離職守、反抗上司、減少組織公民行 為)。有鑑於此，組織公平被視為工作壓力源之一，而反生產行為則是綜合 著受組織壓迫、衝突、公平感、自主性、情緒、沮喪失落的行為反應；Fox 等（2001）的研究亦驗證了組織不公平與反生產行為的關聯性；Greenberg
（1990）提到，當個體感受到組織不公時，會有一系列的心理及行為反應，
並對組織產生負面影響，如：偷竊、蓄意破壞、代工、不配合政策。
當員工面臨不公平時，反生產行為可能是一種讓員工回復心理平衡或是 發洩的方法（Krischer,Penney,& Hunter,2010），Krischer 等（2010）研究指出，
員工會保護自己所擁有的資源，倘若資源被剝奪或發現資源不足時，心理 便會產生扭曲，由於心理扭曲是行為扭曲的前兆，員工不是基於報復的心 理，而是為了保護或補償現有的資源，因此有反生產行為，並進一步表示 職場應提升組織正義，漸少員工為了舒緩工作壓力，而造成如擅離職守這 類由於分配不公平引起的反生產行為。Moorman（1991）研究提出，若員 工相信自己在組織中是被公平地對待，他們對於其工作態度會表現地更為 積極正向。鄭國泰（2013）的研究則發現，在組織正義與反生產行為之間，
互動正義具有不錯的調節效果，並建議組織應強化管理者與員工間的人際 互動關係，以提升員工公平感，減少反生產行為的發生。
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Jones 等（2009）研究組織公平是否對反生產行為產生影響，研究發現 組織不公平引發報復動機，因此可能發生反生產行為，程序不公平較能預 測組織性反生產行為，而互動不公平較能預測人際性反生產行為，吳政達
（2014）指出，組織公平與反生產行為呈負向相關，其中，程序公平對反 生產行為的預測力最為顯著。
有鑑於此，績效考核的公平感，不但可以避免員工反生產行為，還可 以激勵員工向上。但考核只是一種手段，對其反應及感受才最為重要，績 效考核公平感對反生產行為有負向影響，其中，分配公平對財產性及生產 性反生產行為有積極的預測作用，互動公平對生產性、財產性及人際性反 生產行為具積極預測作用，程序公平則無明顯影響（張永軍，2012）；其他 相關研究亦指出，當員工受到公平公正對待時，不會產生反生產行為，反 之亦然（Jones 等,2009；Skarlicki & Folger,1997）。
學校教師的績效考核，權力落在由教師為主所組成的成績考核委員會 中，若非重大缺失，對於多數的教師而言，幾乎人人考績都相同，因此績 效考核的程序及人際公平是較不重要的，但不論投入多寡，皆與他人回報 相同的酬賞，在分配的公平上產生落差；職員工的考核，則透過單位主管 與人事主管及職員工代表的評選，由於各單位工作輕重不一，也涉及主管 個人好惡、職員工人際關係等因素，因而不論程序、人際、結果，皆會對 職員工公平感受產生影響，因此透過本研究進一步了解教職員們在公平感 與反生產行為之間的關聯性。
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