一、績效評估的意義與目的
績效的英文是「performance」，譯成中文稱之為行為或是工作，係表達 組織成員執行各項作業的成果。一般而言，在作績效管理之前，要先對績效 進行評估。績效評估猶如為組織進行體檢工作，既可評估組織體質的好壞及 目標的達成情形，又可及早發現問題，以利採行因應措施。因此，績效評估 的結果，亦是組織從事營運活動、分配資源，以及修正經營策略與規劃未來 方向的有利依據。
所謂「績效評估」（performance evaluation），許士軍（2000）認為在 本質上，即係管理活動之中之「控制」功能。藉由績效評估制度之建立，能 在事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其 個人努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」（goal congruence）作用。因此，績效評估可謂是公司管理控制系統重要的一環，
當公司有了績效評估及績效管理的方法後，便可作為日常作業性控制的系 統，便能更有效的管理公司資源，並改變公司的個人行為、傳達公司願景，
達成策略目標（Evans et al.，1996）。
「績效評估」就目前實際應用之範圍與對象，許多學者與組織對績效評 估之定義有了許多不同之定義：
國際商業小組（Business International Research Team, BIRT）將績 效評估定義為不論國內企業或國際性企業，為瞭解與確認組織內各管理階 層，為達成企業所賦予的經營管理目標所做的努力情況與結果，其所需要的 有效內部績效評估系統（高惠松，2001）。
楊長林、黃靜蓮（2001）認為績效的評估與組織競爭力評估間有密切的 關係，績效評估的重要性乃在於其對於組織具有雙重意義，一是代表過去資 源運用的評估，以是否具有效率(efficiency)及效能(effectiveness)來衡 量；二是具有前瞻性的影響力，不但可以檢討改進過去的錯誤，也可以指引 未來目標訂定及資源分配之方向。
李建華（1989）指出績效評估有助於考核過去的工作成果，不僅可以顯 示組織過去對資源的使用是否兼具效率與效果，同時也可以藉其指出未來資 源分配的方向。
Bacal（1999）則認為績效管理是一種合作關係，代表員工和其直屬上 司之間持續的溝通歷程，其中牽涉對於所要完成之任務，建立明確的期望與 了解。
劉季旋（1999）則認為它是以人員為主體，以標準時間來衡量人員工作 績效，計算出績效指標。
丘昌泰（2002）則認為「績效評估」係指一個組織試圖達成某項目標、
如何達成與是否達成目標的系統化過程。
總之，績效評估是企業或組織在管理活動中的一項工具及手法，其功能 具有衡量過去資源運用是否具有效率及效能，及引導企業或組織未來訂定目 標與資源分配的方向，其結果用來激勵及回饋員工或組織成員，瞭解企業或 組織現有的人力資源，協助員工或組織成員生涯發展及企業或組織未來的策 略方向，以掌握企業或組織核心競爭能力，達成經營管理目標所做的努力情
況與結果所需的有效內部管理系統。
綜合上述，企業組織可以透過一個適當之衡量評估系統，在一定的期間 內針對其所預定達成之目標或所欲完成的某一特定計畫，進行評量比對以瞭 解期望值與實際達成情況之差異，方可決定是否不採取或採取適當的作為，
以實現其組織目標。而其衡量與評估之對象可以是組織之績效亦可以是員工 個體之績效，唯最佳的績效評估機制應能有效連結企業組織之願景與策略，
整合各功能組織之營運目標，並能結合與落實員工之作業績效的展現，方是 當前組織所企求的績效評估機制。
績效評估的目的可視組織活動之實際需求分為兩大類，分別為評鑑性目 的及發展性目的（Beer et al.，1995），如表 2-1 所示。
表 2-1 績效評估之評鑑性目的與發展性目的
評鑑性目的 發展性目的
1.給予員工評估結果的回饋，使其 瞭解工作績效的評比。
2.提供薪資、晉昇決策等所需之資 料，並作為決策上溝通的憑據。
3.協助主管從事留才、解雇之政 策，並做為警告績效不彰者的憑 據。
1.指導員工改進其績效，並開發其 潛能。
2.與員工討論生涯與職涯規劃，提 高員工對組織之承諾。
3.激勵員工。
4.強化上下間的關係。
5.診斷員工個人與組織的問題。
資料來源：Beer et al.，1995
楊佳慧（2001）認為績效評估目的在於組織意圖透過績效評估的手段，
掌握成員對於組織目標與工作任務的實行成果，進而期待對組織效能有所提 升與改善。
Bacal（1999）就績效管理觀點其目的是希望對以下內容建立明確的期 望與瞭解：
（一）員工應該進行的基本工作性質。
（二）員工的工作對組織的目標有何貢獻。
（三）具體說明何謂「工作表現良好」。
（四）員工和上司要如何通力合作，以維護、提升或擴展既有的員工績 效。
（五）要如何評量工作績效。
（六）找出阻礙績效的障礙，並予以排除。
總之，就組織而言，最主要是期望透過績效評估機制的建立，除能作為 組織評量其各功能部門之活動績效成果，與員工個人的工作表現外，亦得以 作為激勵與標竿之比較，或為決策者進行決策分析之用途，進而達成組織發 展與成長之目的。
二、績效指標的意義與類型
指標(indicators)是表示某一種變數隨著時間或地區的不同，相對於基 準點的變化情形。它是一種統計測量，能反應重要層面的主要現象，能對相 關的層面進行加總或分化，以達分析研究的目的（張鈿富，1999）。
績效指標之訂定必須針對組織與個人二方面著手，建立績效評估制度，
並且以組織之成果為主軸，以個人之表現為輔之原則運作，以顯現組織之整 體功能，因此，有效連結組織成果與個人之表現，並為績效評估系統之投入 因子，才可確保整體績效提升（韓慧林，2001）。
「績效評估的基準就好像尺一樣，如果尺不夠標準，所衡量出來的結果 就不夠標準了。」台塑總管理處總經理室主任劉康信強調，績效評估基準的 制定，一定要具備挑戰性及合理性，而不能隨便以打折後的過去平均值作為 評核基準。所謂挑戰性，即指評估基準方案的設定不可過於容易達成，應以 可真正激發每位員工的潛力為前提；合理性則指應明列具體的目標及施行的 方法，避免讓員工無所適從（范明玲，1996）。
績效指標之設定，各學者與組織均有不同之見解，指標之類型亦因時代 之變遷而有所更迭。自 1915 年杜邦財務總監布朗提出了投資報酬模式，為 將關鍵性績效指標予以系統化的第一人，到了 1960 年代，關鍵性績效指標 除了財務指標外，又包含市場定價、新產品開發與引進、顧客服務及後勤支 援等項目，到了 1990 年代則將顧客滿意度及品質視為關鍵性績效指標（周 玉婷，2001）。
范祥偉、王崇斌（2000）認為對於績效指標的選擇與設計，是績效衡（一）
量最重要環節。基本上，指標具有以下幾種類型：
（二）計量性指標與非計量性指標。
（三）共同性指標與個別性指標。
（四）一般性指標及特別性指標。
（五）正向指標及逆向指標。
（六）落後指標(Lagging Indicator)與領先指標(Leading Indicator)。
殷于茹（2001）認為績效指標的分類，有以下之類型：
（一）定量(Quantitative)與定性(Qualitative)指標。
（二）財務性與非財務性指標。
（三）過程與結果衡量指標。
杜佳靜（2004）整理績效評估，若以評估標的(target)分類，可分為四 種類型：
（一）政府績效評估
政府績效評估乃是以一個國家或一個具有法人地位的自治機構為受評 對象。如國際管理學院(International Institute for Management
Development, IMD)即以政府債務、政府支出、財政政策、政府干預、司法 與安全為指標，對世界各國政府進行效能評比。
（二）組織績效評估
組織績效評估乃是以行政機關組織為受評對象，如我國行政院研考會訂 頒之「行政院所屬各機關施政績效評估要點」即屬於組織績效評估。
（三）計畫（政策）績效評估
計畫（政策）績效評估主要是針對特定的政策或計畫之績效進行評估，
亦可稱為政策績效評估(policy performance evaluation)，檢視的內容分 別有政策的成本、效益為何？政策的行動結果是否達到預期目標？以及政策 是否對於目標群眾產生影響等？計畫（政策）績效評估運用科學方法，提供 具有信度與效度的資訊，以做為決策者日後修正獲改善政策方向的依據（李 允傑，1999）。例如：行政院環保署實施限用塑膠袋之政策評估。
（四）個人績效評估
指對個人的工作績效進行評估，並據以採取獎勵或懲罰的措施。
杜佳靜（2004）整理績效評估，若以方式分類，可分為縱向評估與橫向 評估：
（一）縱向評估
乃是以單一機關組織的工作績效，進行綜向時間序列分析。
（二）橫向評估
係指對於因業務性質相同而在不同地區設立分支單位，但工作內容大致 相同的單位間橫向比較評鑑。
由上述之指標類型，乃以指標之性質加以分類，若以指標衡量對象而言 則可分為：組織指標、部門指標及個人指標等。其實一個績效指標之設定，
實應以評估之對象為出發點，依組織之層級由上而下展開，而其衡量之指標 範圍則應能含括上述各種不同質性的績效指標。
三、績效指標的設定原則
要設計一套完美的績效評估機制，雖非易事，但若能有效掌握適切的方 法與原則，亦可規劃出一套適切的評估系統。茲將學者對衡量指標訂定時建 議應掌握的原則，分敘如下。
Shilinglaw(1972)認為績效評估方法雖各有適應性，基本上應符合下列 原則：
Shilinglaw(1972)認為績效評估方法雖各有適應性，基本上應符合下列 原則：