職能分析方法

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第二節 職能分析方法

一、文獻瀏覽法

瀏覽組織的檔案及文件，搜尋相關企業使命或策略之資訊，並從這些資料中 瞭解該職業或職位之角色及任務內容，再由人力資源專家連同相關主管共同討 論，以此判斷該職業或職位所需具備之職能(高文彬，2012：144)。

二、訪談法

Gonczi 訪談類的職能分析方法，依照不同之訪談方式分為三類，分別為一 般訪談法、職能訪談法及重要事件法，以下分別簡單敘述之(賴春金與李隆盛，

2011：25)：

1.一般訪談法

一般訪談法，訪談標的為該研究對象之任務或角色，與其職能，一般訪談法 可能為非結構化、半結構化和結構化訪談，非結構化訪談問題最開放，而結構化 訪談則著重於辨認重要課題、發展後續問題等，半結構化訪談問題之開放性程度 則介於非結構化與結構化中間。結構化訪談常接續在非結構化訪談結果分析之 後。一般訪談法必須小心建構的問題、詳細確實得記錄及系統化的程序。此外一 般訪談法的優點在於可獲得有品質的深入資訊，同時缺點是費時及昂貴。

2.職能訪談法

職能訪談法與一般訪談法之不同，在於職能訪談法訪談對象是以該分析職位 之工作人員和/或其直屬主管為限。主要訪談受訪者之職務說明、工作活動、工 作職責，並釐清職責之間之關係及各項職責織能力。職能訪談法之優點為程序簡 單、徹底，缺點則是費時，也可能昂貴。

3.重要事件法

重要事件法係由受訪者回顧工作中造成成功或不成功結果之重要事件(情境 和因素等)。所有訪談結果都需加以記錄和解釋，只有名稱與能力內容一致及能

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有效描述行為表現之職能才可被接受。重要事件法之優點為能獲得真實資料、產 生成功表現的屬性，缺點則是可能漏失例行且必要的屬性、昂貴、極可能過於主 觀。

三、功能工作分析法

員工或觀察員在特定一段時間內，將工作任務、功能或行動詳細列出來，而 資料蒐集的方法有書面問卷、時間記錄、個人或團體訪談、直接對話等；功能工 作分析方法優點是能夠作非常完整之工作分析、提供符合「員工篩選程序統一準 則」的資料、可以確認或進一步說明其他研究方法所蒐集到的資料，缺點則是提 供工作的特色，而非績效良好的員工、工作任務清單可能會傾向於太過仔細，而 不切實際，無法區分出真正重要的任務與例行性的活動(Spencer & Spencer, 1993：102-103)。

四、蝶勘法(Developing A CUrriculuM, DACUM)

蝶勘法是一種技能導向的工作分析方法，基於現職工作人員及監督人員比任 何人更能精確的描述工作之情況；有效之工作描述方式係要正確描述所要執行之 任務；所有任務都需某種知識、技能、工具以及工作態度等原因素，蝶勘法需要 現職工作人員及監督人員織協助，而蝶勘法步驟簡單敘述如下(田振榮等人，

2003：92-95)：

1.成立 DACUM 分析小組：通常是由該領域內之現職工作者、監督者，以及一位 熟悉 DACUM 的分析員組成。

2.進行文獻蒐集：針對該領域進行資料蒐集，包括研究報告、操作手冊、現存之 分析結果、職業分類、工作分類等。

3.分析職務：DACUM 分析小組運用焦點團體會議，以腦力激盪方式，建構出該 職業或工作領域所有職務，由 DACUM 分析師主持會議，確實引導會議之進行，

並適時提出問題記錄。

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4.分析任務：由 DACUM 分析師引導專家，導出每一項職務，及職務中所包含之 任務。

5.重新檢視職務與任務的適切性：DACUM 分析導出之職務與任務，再由專家進 行確認，不適切之職務與任務將予以合併或剔除。

6.分析相關之需求：根據完成任務之需求，分析所需要之資源與能力。

7.分析特定之操作步驟，表現規準：根據執行任務之需求，詳細列出特定之操作 步驟，以及完成操作之最低表現標準。

五、工作職能評鑑法(Job Competency Assessment Method, JCAM)

工作職能評鑑法主要概念係向卓越者學習，步驟可分為六個步驟，分別為定 義有效效標、選取樣本、蒐集資料、確認工作任務以及職能需求、驗證職能模式、

將確定之職能模式運用於人才甄選，而其中有兩點關鍵做法分別為(林書弘，

2012： 17-18)：

1.組成焦點團體，成員包括現職工作人員、直屬主管、對該工作有卓越經驗者或 專家，接著確定工作卓越績效之具體工作內容產出，以及工作要求，以此找出 工作卓越績效者。

2.焦點團體深入分析研究，尤其是運用關鍵行為面談法，發現與說明工作卓越績 效者之各項特質，再依此建立工作職能模型。

工作職能評鑑法缺點在於需要組織及受訪者完全的投入與配合，在加上需要 專家協助，故須耗費較多的成本與時間，係研究者執行時需考量之重要因素。

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