勞資爭議調解人員職能與訓練課程規劃之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學勞工研究所碩士論文. 勞資爭議調解人員職能與訓練課程規劃之研究 A Study on the Competency and Design of Training 政治. 大. Program立 for Labor Disputes Mediators. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：成之約博士研究生：楊雅珊. 中華民國一百零二年七月.

(2) 謝誌碩士論文能夠順利完成，最要感謝的是我的指導老師─成之約老師，對我的照顧與關心，並且擔任我的指導老師，如果沒有老師提供我研究方向，並且總是耐心地指導我，幫助我解決撰寫論文時遇到的問題與困難，這份論文將無法順利完成。感謝口試委員廖文志老師及張家春老師，提供許多寶貴的意見，使得此篇論文更臻於完善。感謝實習單位的科長願意讓我到單位中實習，使我可在實習過程中蒐集與論文相關之資訊，也感謝實習單位中照顧我的每一個人。感謝所有受訪對象，熱心接受訪談，提供我許多實務相關之資訊，使我的論文更貼近事實。. 政治大永山，因為有你們，在研究室寫論文的日子才沒那麼苦悶，未來我想我會懷念這立. 謝謝研究室的夥伴們，宣如、佳憶、于真、柏舜、柏宏、勝智、欣胤、琮鈞、. ‧ 國. 學. 段沒有周末假期我們大家一起為論文努力以及每天苦惱晚餐要吃什麼的快樂時光。特別感謝我的左右護法宣如以及佳憶，感謝你們每每在我遇到困難不知所措. ‧. 轉頭向身旁的你們求救時，不吝惜給予我幫助以及鼓勵，讓我得以走到寫謝誌的. sit. y. Nat. 這一天。. al. er. io. 三年的研究生涯要感謝很多人，謝謝憨憨這三年的照顧，陪我走過許多難熬. v. n. 的時刻，不敢想像如果沒有你，我的生活會變成什麼樣子，希望未來我們能夠繼. Ch. engchi. i n U. 續陪伴彼此走過人生的大小事；感謝禮禎、禮禎媽媽與妹妹璦維的關心與照顧，讓我在台北的日子也可以感受到家庭的溫暖，謝謝禮禎媽媽把我當自己的孩子照顧，謝謝禮禎從大學時期就陪伴著我，希望未來我們面對人生中的大小公主都能游刃有餘；感謝恰斤在研究生涯的陪伴與照顧，一起買網拍、一起嬉鬧聊天的日子十分美好；感謝我的室友郁惠、以珊以及玟誼，謝謝妳們的照顧和幫助我成長；感謝小陳、Tess、毛比、棻棻、吳宥霆、楊承翰、琬芝、孜庭、阿青，雖然我們相隔距離遙遠，但謝謝你們總不時打電話關心我，在我沮喪時鼓勵我、陪伴我。此外，特別感謝大學直屬學妹婉容和尹婷學妹的大力幫忙，感謝婉容讓我借住、尹婷載我來回奔波學校與車站，讓我得以順利進行訪談。 I.

(3) 感謝我親愛的家人，謝謝爸爸、媽媽、弟弟，謝謝你們總給我最多的愛、最大的支持、鼓勵和包容；謝謝大阿姨把我當成自己的女兒疼，在我沮喪時總打電話鼓勵我，甚至於從高雄搭車到台北，為的只是帶我出門散心，想讓我能夠振作起來。最後感謝生命中每個陪伴過、幫助過我的人，謝謝你們!. 楊雅珊. 謹誌. 民國 102 年 7 月 26 日. 立. 政治於國立政治大學勞研所大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 摘要民國 100 年新勞資爭議處理法修正通過後，勞資爭議大部分將由調解方式來處理，因此調解人員的角色就十分重要，不論是調解委員還是調解人，故本研究透過文獻探討、他國相關資格規定與訓練課程比較，以及深度訪談，探討調解人員扮演何種角色、須具備何種職能，並依其所需之職能規劃相對應之訓練課程。全文分為五章，第一章說明研究動機與目的、研究方法、研究對象與限制，以及研究流程與章節安排；第二章為職能分析與訓練；第三章為國內外調解人員資格與訓練，國外以美國及中國大陸為對象，論述他國針對擔任勞資爭議調解人. 政治大爭議調解人、中央以及地方主管機關、專家學者之訪談，將訪談結果分析與歸納，立員所需具備之條件與相關訓練課程內容；第四章透過與勞資爭議調解委員、勞資. ‧ 國. 學. 整理出勞資爭議調解人員所需具備之職能，並依獲得之職能項目規劃其相關之訓練課程；第五章為結論與建議，針對文獻分析與訪談之發現提出結論與建議。. ‧. 本研究發現，調解人員較重要所需之職能分別為勞動法規、勞資爭議處理程. sit. y. Nat. 序、問題分析與解決能力、表達能力、自我控制良好、公平中立、實務經驗等七. al. er. io. 項，其中勞動法規中，調解過程較重要之法規為勞動基準法、勞工保險條例、勞. v. n. 工退休金條例以及就業服務法；調解人員在調解過程中扮演公平中立之角色；調. Ch. engchi. i n U. 解委員與調解人之職能並無太大差異，僅調解人在相同職能之程度需高於調解委員。本研究規劃之訓練課程為勞動法規與其相關實務、勞資爭議處理程序與法制、問題分析與解決、溝通協調技巧、專業精神與自我管理、公平中立以及實習。. 關鍵詞：勞資爭議、調解人員、職能、訓練課程. III.

(5) 目錄第一章. 緒論............................................................................................................ 1. 第一節. 研究動機與目的 ............................................................................... 1. 第二節. 研究方法............................................................................................ 4. 第三節. 研究對象與限制 ............................................................................... 5. 第四節. 研究流程與章節安排 ....................................................................... 6. 第二章. 職能分析與訓練 ....................................................................................... 9. 第一節. 職能概念............................................................................................ 9. 第二節. 職能分析方法 ................................................................................. 23. 政治大職能與訓練立.....................................................................................26. 第三節. ‧ 國. 第三章. 小結.................................................................................................. 35. 學. 第四節. 國內外調解人員資格與訓練 ................................................................. 36. ‧. 第一節. 調解人員扮演之角色與任務 ......................................................... 36 我國現今調解人員資格之規定與訓練課程 ................................. 40. 第三節. 國外調解人員之資格與訓練 ......................................................... 52. 第四節. 小結 ................................................................................................. 61. 第四章. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第二節. Ch. engchi. i n U. v. 訪談發現與分析 ..................................................................................... 64. 第一節. 訪談對象.......................................................................................... 64. 第二節. 問項設計.......................................................................................... 67. 第三節. 訪談發現與分析 ............................................................................. 72. 第四節. 小結................................................................................................ 115. 第五章. 結論與建議 ........................................................................................... 119. 第一節結論 ..................................................................................................... 119 第二節建議 ..................................................................................................... 123. IV.

(6) 參考文獻.................................................................................................................... 125 附錄一：訪談紀錄 ................................................................................................... 148 附錄二：高雄市政府勞工局 101 年度調解人暨調解委員研習會課程表 ........... 218 附錄三：101 年度勞資爭議調解人訓練及認證實施計畫 .................................... 219. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖表目次圖 1-1 研究流程圖 .................................................. 7 圖 2-1 Spencer 的冰山模型........................................... 10 圖 2-2 大滝令嗣的冰山模型 .......................................... 11 圖 4-1 調解人員所需具備之職能 ..................................... 105. 表 1-1 台灣民國 92 年至 101 年勞資爭議概況 ............................ 1 表 2-1 人類服務工作者的基本職能模式 ................................ 16 表 3-1 表 4-1 表 4-2 表 4-3. 勞委會調解人訓練課程表 ...................................... 47 調解人受訪者背景資料 ........................................ 64 調解委員受訪者背景資料 ...................................... 65. 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8. 綜合所有訪談對象之職能評分表 ................................ 72 受訪者認為重要之法規 ........................................ 75 目前調解人員需加強之職能 .................................... 87 職能對照之訓練課程表 ....................................... 108. 政治大中央、地方主管機關與專家學者背景資料 ........................ 66 立表 4-4 職能評分表 .................................................. 67 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究動機與目的一、研究動機資本主義造成大量生產以及勞工數量供過於求的情況，又勞資雙方訴求不同，雇主以追求效率、最低成本以及最大利潤為目標，而勞工則期待公平和雇主給予合理的勞務報酬，勞資雙方所存在的利益關係並不一致，因而產生勞資爭議。勞資爭議的發生不但會影響勞資雙方當事人，可能還會使得一般大眾的生活與社會秩序受到波及，甚至於影響國家的經濟發展與社會的安定性。然而勞資爭. 政治大. 議發生是無法避免的，因此為了解決勞資雙方之間的利益衝突，以及國家經濟的. 立. 發展和社會安定性，需要有勞資爭議處理的制度。. ‧ 國. 學. 根據行政院勞工委員會統計資料表 1-1 可知，台灣近 10 年來，勞資爭議件數有逐漸增加的趨勢，在民國 98 年更增加至 30,385 件，因此勞資爭議制度的完. ‧. 善是極為重要的。以民國 101 年來看，勞資爭議案件數有 23,223 件，其中 20,929. y. Nat. sit. 件是經由調解處理，仲裁則是近 10 年來只有 5 件。由此可知，勞資爭議處理的. n. al. er. io. 正式途徑大多以調解為主，而在勞資爭議調解過程中，除了勞資雙方外，擔任公. i n U. v. 正第三方的調解委員或調解人就扮演著極為重要的角色。. Ch. engchi. 表 1-1 台灣民國 92 年至 101 年勞資爭議概況爭議件數. 處理結果 /協調處理結果 /調解處理結果 /仲裁. 92 年. 12,204. 10,559. 1,933. －. 93 年. 10,838. 9,199. 1,724. 1. 94 年. 14,256. 11,756. 2,135. －. 95 年. 15,464. 12,796. 2,388. －. 96 年. 19,729. 16,367. 2,846. －. 97 年. 24,540. 19,546. 4,320. －. 1.

(9) 98 年. 30,385. 25,441. 5,201. －. 99 年. 23,865. 19,108. 4,469. －. 100 年 22,629. 10,438. 11,620. 1. 101 年 23,223. 1,079. 20,929. 3. 資料來源：行政院勞工委員會統計資料庫最後瀏覽日期：2013 年 7 月 25 日. 新修正勞資爭議處理法中，新成立調解程序之調解人制度，目的在於縮短調解時程，調解人在調解程序中，獨自主持勞資爭議調解會議，而調解人自公部門. 政治大. 自聘或評選民間團體仲介符合資格者擔任，至於調解會效力與先前勞資爭議調解. 立. 委員會所產生之效力相同，勞資雙方一旦在調解會議中達成調解成立，都有遵守. ‧ 國. 學. 履行調解方案的義務，若有一方不履行，另一方得依法向法院聲請裁定強制執行。調解人之制度與調解委員會不同之處，在於調解委員會是由三或五人之調解. ‧. 委員所組成，調解人則獨自一人主持調解會。而不論是調解委員亦或是調解人之. y. Nat. sit. 資格與評選皆極為重要，因在調解過程中，必須讓勞資爭議雙方當事人雙方對調. n. al. er. io. 解委員或調解人具有一定程度之信任，如此在調解過程中才能順利進行，幫助勞. i n U. v. 資爭議雙方當事人溝通，進而得到一個勞資雙方當事人皆滿意之結果。調解委員. Ch. engchi. 及調解人之特質在勞資爭議調解會議中具有一定程度之影響，因此調解委員及調解人須具備何種特質與職能，得以在勞資爭議發生時，調解意見不同之雙方，幫助追求相對利益的勞資雙方當事人能夠找到平衡點，同時安撫情緒激動的勞資雙方當事人，並思考出雙方皆滿意之解決方案。對於勞資爭議調解委員及調解人之資格與遴選，我國規定於勞資爭議調解辦法中，其中對於資格之規範，多為曾任或現任勞工行政工作或法制工作幾年、有勞資爭議調解或協調實務經驗幾年者、曾任或現任工會或雇主團體理事或專任會務工作幾年以上者，或曾任或現任事業單位管理職幾年以上者等等規定，並未具體描繪出擔任調解委員或調解人該具備何種特質與能力，例如：勞工法令相關知 2.

(10) 識、談判技巧等等，故本研究將以人力資源角度來探討勞資爭議調解人員1之職能與訓練課程規劃。. 二、研究目的 (一)探討勞資爭議調解人員在調解過程中扮演何者角色? (二)探討勞資爭議調解人員須具備何種職能與特質? (三)目前國內法令規範之資格與調解人訓練課程，是否滿足切合調解過程中所需之能力?. 政治大. (四)依據勞資爭議調解人員較重要所需之職能，規劃其相對應之訓練課程。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 1. i n U. v. 台灣調解制度中有調解委員及調解人，某些文獻中又稱為調停者或居中調停者，本文則統稱為調解人員。 3.

(11) 第二節研究方法本研究方法主要分為文獻探討法與深度訪談法：一、文獻探討法為提升研究的深度與廣度，並從多方不同的角度來探討，本研究將蒐集國內外相關網站資料、書籍、學術論文及期刊等資料，整合摘要出重要可參考之文獻。並將蒐集整理之文獻資料，作為本研究研究內容及深度訪談之基礎。. 二、深度訪談法. 政治大深度訪談法，訪談目前擔任勞資爭議調解委員或調解人者，依據訪談者豐富的調立本研究除文獻探討法外，並採用深度訪談法。本研究將採用「半結構式」的. ‧ 國. 學. 解經驗，瞭解訪談者認為在調解過程中，調解委員及調解人扮演何種角色、大多擁有何種特質，以及須具備何種專業能力。本研究藉由深度訪談法收集研究資. ‧. 料，並將訪談內容作為逐字稿，以供研究為用。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 第三節研究對象與限制一、研究對象本研究之研究對象為專門處理勞資糾紛之勞資爭議調解人員，在此所指的調解人員為調解委員及調解人，調解委員會制度已施行多年，而調解人則是民國 100 年 5 月新勞資爭議處理法實行，所增訂調解人制度中的調解人，本研究針對高雄市的調解委員與調解人為研究對象。. 二、研究限制. 政治大 (一)本研究雖採文獻分析法並輔以深度訪談法以客觀立場分析，然調解人員職能立. 基於研究經費、人力、物力、資源與時間等條件限制，本研究有以下限制：. ‧ 國. 學. 與訓練問題複雜，非本研究能全部探討。. (二)本研究範圍為高雄市政府勞工局以及高雄市政府勞工局調解委員及調解. ‧. 人，並未對台灣其他地區勞工局以及其調解委員與調解人、參與調解之勞資. sit. y. Nat. 雙方進行調查，建議未來研究應以較大範圍甚至全國進行調查，擴大樣本. n. al. er. io. 數，可使研究結果更臻完整。. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第四節研究流程與章節安排一、研究流程本研究之研究流程為，第一確定研究目的與對象；第二文獻資料蒐集，其中包含職能與訓練之理論、調解人員所需職能、角色與任務、國內外調解人員資格與訓練；第三將蒐集到的文獻作分析，並整理出初步調解人員所需具備之職能項目表；第四以文獻做基礎，進行訪談之問項設計，並將先前整理的調解人員所需具備之職能項目製作成職能評分表納入訪談大綱中；第五以調解委員、調解人、地方主管機關、中央主管機關、專家學者為訪談對象進行深度訪談；第五依據訪. 政治大. 談結果作整理及分析；第六最後做成結論。茲將之繪製成流程圖，如下頁圖 1-1：. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(14) 研究動機與目的. 研究對象與研究目的. 文獻資料蒐集. 文獻資料分析. 立. 政治大深度訪談問項設計. ‧ 國. 學訪談結果整理與分析. n. al. er. io. sit. y. Nat 圖 1-1. ‧. 進行深度訪談. Ch. engchi. 結論與建議. 研究流程圖. 7. i n U. v.

(15) 二、章節安排本研究之章節安排分別敘述如下：第一章緒論本章將說明研究之動機、研究目的、研究方法、研究對象與限制，以及研究流程與章節安排。. 第二章職能及其分析本章將探討職能之定義、應用、調解人員所需之職能、職能分析方法相關理. 政治大. 論，和訓練之定義、種類與方法，以及職能與訓練之關係。. 立. 第三章國內外調解人資格與訓練. ‧ 國. 學. 本章將探討調解人員角色與任務，並介紹我國、美國、中國大陸現今調解人. ‧. 員資格之規定與訓練。. y. Nat. er. io. sit. 第四章訪談發現與分析. 本章以深入訪談法，探討調解人員在調解過程中扮演何種角色，以及調解人. al. n. v i n 員所需具備之職能為何，再以訪談結果整理出調解人員所需具備之職能後，規劃 Ch engchi U 相關之訓練課程。. 第五章結論綜合理論與實證發現，對於未來台灣勞資爭議調解人員之選擇與訓練提出建議。. 8.

(16) 第二章. 職能分析與訓練. 本章節將聚焦於職能與訓練，首先敘述職能之定義、職能之應用，以及在此之前學者對於勞資爭議調解人員所需之職能文獻資料，再者描述幾種常見之職能分析方法，分別為文獻瀏覽法、訪談法、功能工作分析法、蝶勘法、工作職能評鑑法等，最後陳述職能之定義、種類與方式，以及職能與訓練之關係。. 第一節職能概念一、職能之定義. 政治大. 職能的起源，是 1970 年代的美國國務院委託 McClelland 所創立的 McBer. 立. 顧問公司，著手研究外交人員績效差異為發端(李右婷與吳偉文，2007：15)。職. ‧ 國. 學. 能概念的具體化與實務應用，則是在 1980 年代初期開始，Meber 顧問公司，運用大量的職能相關文獻，進行大型的整合研究，從而彙整為 286 種不同職務的職. ‧. 能模型，包括 760 多種行為指標，並將其中的 360 個行為指標，分類與歸納成. y. Nat. sit. 21 項職能(吳偉文與李右婷等，2006：2-2)。. n. al. er. io. 一般對於 Competency 的理解，是職務上高績效者的行動特性。目前. i n U. v. Competency 的概念，則涵蓋知識(Knowledge)、技能(skills)、能力(ability)，以及. Ch. engchi. 其他特性(other characteristics)，及是所謂的 KSAOs(Mirable, 1991：73-77)。村上良三認為職能並非是抽象的或一般性的能力，而是在職務行為的具體表現的能力，並且跟業績有關的實際能力，是由三種構面所組成(陳文光譯，1988：31)： 1.一個人的知識、技能、體力等內涵。 2.現實情況中活用的力量─精神上的成熟，包括理解力、判斷力、企劃力、表現力、說服力、談判交涉力、統率力等。 3.左右職能的量與質─情意，情意是指具體的以規律性、協調性、積極性、責任感等來掌握。 Spencer & Spencer 對於 Competency 的定義，是由動機(motive)、特質(trait)、 9.

(17) 自我概念(self-concept)的內隱部分和知識(knowledge)、技能(skill)的外顯部分所組成，參照圖 2-1 的冰山模型。其中，技能(skill)和知識(knowledge)，是比較容易發展的部分；而特質和動機，則是比較不容易發展的部分(李右婷、吳偉文，2007： 28-29)。. 外顯職能. 技能. 表層. 知識. 內隱職能. 立. 自我概念政治大特質. 深層. 動機. y. Nat. 資料來源：改自 Spencer & Spencer, 1993：11. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-1 Spencer 的冰山模型. er. io. sit. Spencer & Spencer 的冰山模型中的五種內隱與外顯職能，以下簡單敘述之 (Spencer & Spencer, 1993：9-11)：. al. n. v i n 1.動機(Motive)：一個人對與某個事物持續思考或渴望，進而展開行動的念頭。 Ch engchi U. 2.特質(Trait)：一個人對於情境與訊息，身體的特性有一致的反應。例如情緒的自我控制，在壓力下處理問題，也不會失控對其他人發脾氣。. 3.自我概念(Self-Concept)：一個人的態度、價值觀或對自我的看法。 4.知識(Knowledge)：一個人在特定領域的專業知識。 5.技能(skill)：一個人完成任務，生理和心智上的能力。舉例來說，心智上的能力包括分析性思考、概念性思考。大滝對於職能也有類似 Spencer & Spencer 的冰山模型理論，不同的是， Spencer & Spencer 認為職能是由五種要素要組，大滝則認為職能區分為四種要素，分別為知識和技術、硬性技能、軟性技能，以及性格等四種，以下簡單敘述 10.

(18) 之(吳偉文與李右婷，2006：2-5)： 1.職能主要是高績效者的軟性技能，研究指出，左右績效高低之重要因素，來自於「軟性技能」部分。 2.冰山最上面為技能與知識，其次為「硬性技能」(Know-how 的技能)，再者為「軟性技能」(思想、自我形象、信念、價值觀、行動特徵)，最下方則為個人性格，前述可參照圖 2-2。 3.冰山在海面上的部分為後天的，海面下的部分為先天的；知識與技能、「硬性技能」、部分的「軟性技能」，屬於可經由後天學習獲得。. 政治大性技能」上，進行員工的能力開發。立. 4.教育訓練方面，傳統上以知識、技術和「硬性技能」為主，轉變為著重於「軟. ‧ 國. 學. 技能. ‧. 知識. 後天部分. n. al. 內隱. 軟性技能. sit. io. (Know-how 的技能). (可由學習獲得). er. Nat. 硬性技能. y. 外顯. v i (信念、價值觀、行動特徵) n Ch engchi U 性格. 海面先天部分 (難以改變). 圖 2-2 大滝令嗣的冰山模型資料來源：吳偉文與李右婷，2006：2-2。 Brgoyne 定義職能為有意願且有能力運用知識、技術來完成工作的要求 (Burgoyne, 1993：6-13)。Ledford 認為職能是一個能完成工作的特質，包括知識、技能和行為，而這項特質是顯而易見並且可驗證的，此外有產生績效的可能性 (Ledford, 1995：56)。Ulrich 認為職能指的是個人表露之知識、技能和能力(Ulrich & Brockbank & Yeung & Lake, 1995: 474)。Blancero, Boroski & Dyer 認為職能是. 11.

(19) 包含知識、技能、能力以及其它可以用來達成未來行為目標的特質，此外將職能分為八大類，分別為 1. 管理的 (managerial) ； 2. 商業的 (business) ； 3. 技術的 (technical) ； 4. 人際交往的 (inter-personal) ； 5. 認知的 / 想像力的 (cognitive/imaginative)；6.有影響力的(influence style)；7.組織的(organization)；8. 個人的(personal)(Blancero & Boroski, 1996: 387)。Mansifield 認為職能是對工作有效率的員工之技能與特質行為具體詳細的描述(Mnasfield, 1996: 7)。而學者李聲吼認為職能是指個人在工作時所必須具備的資格或內在能力，這些能力在工作中可能以不同的行為或方式來表現，這些能力也亦指某方面的知識與技能，而這些. 政治大 Boyatzis 贊同 Klemp(Klemp, 1980)對於職能的定義，認為職能是一種讓人在工作立知識與技能對於產生關鍵性的成果有決定性的影響力(李聲吼，1997：51)。. 上表現高效率或優秀的相關特性(Wood & Payne, 1998：24)。Parry 認為職能是會. ‧ 國. 學. 影響一個人工作的重要因素，包含相關知識、態度與技能，與工作績效有密切的. y. Nat. 1998: 58-64)。. ‧. 相關，也可以被接受的衡量標準，可以藉由教育訓練與發展提升個人的職能(Parry,. er. io. sit. Kennedy & Dresser 定義職能為員工所擁有或取得的任何對於工作、整個組織有所貢獻之能力，其中包含相關技能、知識、態度、正式教育及從工作中獲得. al. n. v i n 之經驗等(Kennedy & Dresser, C 2005: 20)。施能傑認為核心職能是指影響某類職務 hengchi U 工作有優秀績效表現的關鍵性能力，這種能力圖像可以成為所有有興趣擔任該類. 職務者的標竿學習方向，也是組織辦理訓練發展或學習的方針(施能傑，2000： 270)。蔡怡君認為職能意即是有效完成工作任務之能力，其內涵包含隱性能力和顯性能力，隱性能力如動機、特質、自我概念等，而顯性能力如知識、技巧等(蔡怡君，2009：28)。邱俊誠則認為職能為一組由知識、技能、行為與態度之組合，是決定一個人工作成效的因素(邱俊誠，2010：14)。Blanchard & Thacker 定義職能係由知識、技能和態度組合而成，更夠有效率的執行和完成一系列相似任務之能力，此外職能不僅只是知識、技能、態度之集合而已，而是要有能力去整合與運用這些知識、技能和態度，以成功執行完成任務(Blanchard & Thacker, 2010: 12.

(20) 20)。Noe 認為職能指的是個人之能力，且此能力能夠使員工成功執行或完成他們的任務，而職能可以是知識、技能、態度、價值觀或個人特質等(Noe, 2010 : 127)。本文職能之定義，採取學者 Blanchard & Thacker 之定義，「職能係由知識、技能和態度組合而成，更夠有效率的執行和完成一系列相似任務之能力，此外，職能不僅只是知識、技能、態度之集合而已，而是要有能力去整合與運用這些知識、技能和態度，以成功執行完成任務。」因本文認為其定義較為詳盡。. 政治大李聲吼認為職能較工作說明更具效力，更能幫助部門主管遴選人才，此外職立. 二、職能之應用. 職位繼承方案等等(李聲吼，1997：51)。. 學. ‧ 國. 能可以用於訓練課程設計；招募、遴選與評估；指導、諮商與督導；生涯發展與. ‧. Wood & Payne 認為職能之用途，可運用於績效、文化變革、訓練與發展、. y. Nat. 招募與甄選、企業目標/競爭力、生涯/職位繼任計畫、技能分析、彈性、角色的. er. io. sit. 明確、整合人力資源策略等；以招募甄選來說，運用職能有許多益處，職能能夠更精確的評估她人是否適合或者有潛力從事不同之工作、個人能力和興趣與工作. al. n. v i n 需求之間能夠更貼切、避免面試官和顧問因面試者一些無關之特徵而倉促做決 Ch engchi U. 定、可運用於鞏固和構造全方位的評估與發展技術、分析個人特別技能與個人特質等(Wood & Payne, 1998：21-23)。蔡怡君認為不管是組織或個人，職能都能運用其中，對組織而言，職能模型可以幫助組織更有效能地運用、評估與發展組織內的人力資源，因此職能模型的建立不僅可成為培訓規畫之依據，更應納入整體人事體系，包括徵才、選才、育才、用才與留才等各面向；而對於個人而言，職能模型能夠清楚說明工作中所需之職能，可讓主管與員工更明確瞭解績效目標與改進內容，不僅可以讓員工在工作中自動充實所需職能，也可增強主管與員工對於培訓課程的認可與支持，營造有助於培訓之組織氣候(蔡怡君，2009：32)。吳欣蓓、陸洛和巫姍如將職能定義 13.

(21) 為導致卓越績效背後之態度、認知及個人特質，意即高績效者所擁有之一組關鍵能力(吳欣蓓、陸洛與巫姍如，2010：4)。高文彬認為職能主要是從績效層次建構人力資源發展的基準，來使人才適才適所，協助企業預測、發展並且管理組織中個人之能力，本文認為學者高文彬書中所指職能之內涵即為職能之運用，以下簡單分述之(高文彬，2012：100-105)： 1.選對的人：以職能之觀點甄選人才，強調以 KSA(Knowledge, Skill and Ability) 挑選員工，並藉由問卷、專家意見等方式建構職能指標，進而編製職能量表，辨明組織所需要的人才及分析特定工作所需之技能與知識，以作為選用人才之. 政治大 2.把人放在對的位置：透過職能分析，考慮個人特質與能力，將對的人放在對的立標準。. 位置，以免大材小用。把人放在對的位置，換言之，即是用人，明確且健全的. ‧ 國. 學. 職能指標能使企業迅速找出績效落差，特定職位之人員需具備何種能力、該有. ‧. 何種表現都具體展現在職能指標上，並記入工作說明書中，一旦績效出現落差，. sit. y. Nat. 職能體系將立即找出缺口，並提出訓練或管理方面之建議。. io. er. 3.訓練與發展的基準：建構職能架構與職能指標，職能制度有助於辨認職位能力之項目與程度、釐清人力發展之內涵、確認人力培訓之對象，且可幫助員工規. al. n. v i n 劃其個人之生涯發展，而在訓練課程部分，人力資源發展部門依據職能架構， Ch engchi U. 調查訓練需求，來設計課程，使人力資源發展策略能夠對症下藥。. 4.績效考核之依據：組織依據職能架構中羅列之能力指標，來評定員工績效，進一步進行核薪及相關的福利運作，並作為升遷與職涯發展之參考，同時薪資與福利常對員工之去留產生影響，因此在留才過程中，職能指標也可成為一種評斷之工具。. 三、調解人員所需之職能 Honeyman 在《The Common Core of Mediation》一文中，發展出一套衡量調解人員行為的七大指標，此一指標可用於評估調解人員之實力以及在其技能在專 14.

(22) 業領域的適用性，其指標內容簡述如下(Honeyman, 1990: 79-81)： 1.調查能力(investigation)：能有效的發現和尋找與該案件的相關資訊。 2.同理心(Empathy)：能容易察覺和考慮他人的需求。 3.創造力與問題解決能力(Inventiveness and Problem-Solving)：尋求可協商的解決方案，依據案件的實際情況為對立雙方提供可行之意見及解決方案。 4.說服與表達技巧(Persuasion and Presentation Skills)：與各方進行溝通時，能以言語以及肢體語言作有效的表達。 5.分散注意力(Distraction)：在適當的時機能夠緩和緊張局勢，有效的轉移各方注. 政治大 6.互動管理(Managing the Interaction)：爭議雙方進行協商時，有效運用策略並妥立意力。. 適處理所發生的衝突。. ‧ 國. 學. 7.實務知識(Substantive Knowledge)：具備與議題和爭議類型有關的專業知識。. ‧. Spencer & Spencer(1993)在《Competence at Work: Model for superior. y. Nat. performance》一書中，對於幾種不同類型工作者提出了所需具備之職能，分別有. er. io. sit. 技術人員與專業人員、業務員、人類服務工作者、管理人員、企業家等，本文中的調解人員應屬於人類服務工作者(Helping and Human Service Workers)，人類服. al. n. v i n 務工作者又分為兩種類型，一種為強調關心照料他人，另一種則強調影響他人。 Ch engchi U 屬於前者關心照料他人的優秀人類服務工作者傾向擁有’幫助他人’的動機，包括. 適度的成就動機、高度的親和和適度的權力動機。而屬於後者影響他人的人類服務者，例如：教師、神職人員、社會工作者等，較可能有低程度的成就動機、高度親和和更高的權力動機。人類服務工作者的工作，他們的反應、態度和信念都是工作的一部分。. 15.

(23) 表 2-1 人類服務工作者的基本職能模式加權(Weight) XXXXX. 職能(Competency) 影響力(Impact and Influence) 建立可信性依照對象設計陳述和表達方式個別的影響策略運用範例、幽默感、肢體語言、音調. XXXXX. 啟發他人(Developing Others). 政治大依照個別需求做出彈性回應立相信學生的潛力創新的教學方式. ‧ 國. 學. XXXX. 人際關係的理解(Interpersonal Understanding) 花時間傾聽他人的問題. ‧. 警覺他人的情緒和感受、瞭解肢體語言瞭解他人的背景、利益和需求. y. Nat. al. n. 對於自身的能力與判斷有信心. Ch. 對問題及失敗負責任. engchi. 提供建議給他們的負責人 XXX. er. 自信(Self-Confidence). io. XXX. sit. 盡可能深度了解長期情況. i n U. v. 自我控制(Self-Control) 使工作不受到情緒干擾避免與客戶有不恰當之交涉(例如有抗壓性、耐心、幽默感). XXX. 其他個人有效的職能 (Other Personal Effectiveness Competencies) 準確的自我評估、從錯誤中學習職業偏好：尋找工作樂趣真誠喜歡人們對於他人有正面的期待. XXX. 專業知識(Professional Expertise) 16.

(24) 擴展、使用專業知識 XXX. 顧客服務方針(Customer Service Orientation) 發掘並滿足顧客潛在需求密切注意顧客之問題、要求與抱怨. XXX. 團隊合作(Teamwork and Cooperation) 相信並與他人合作. XXX. 分析思考(Analytical Thinking) 調查因果關係後推論有系統的剖析複雜之問題. XX. 概念性思考(Conceptual Thinking) 認識模式，進而運用概念診斷情況. 政治大簡化、釐清困難之題材立連結理論. 主動、進取心(initiative). 學. ‧ 國. XX. 工作做得比被要求的還要多 (回應迅速、在緊要關頭能夠果決). ‧. XX. 彈性(Flexibility). io. 設定界線，必要時能夠拒絕. al. n. 正視問題之變化. y. sit. 直接/自信(Directiveness/Assertiveness). er. XX. Nat. 採取適合當下環境情況之風格和策略. i n C 「加權」：指有別於傑出與一般表現者的能力相對頻率。 hengchi U 註：括號內之內容只和某些人類服務工作者相關. v. 圖示：X 為重要程度，越多 X 代表重要程度越高資料來源： Spencer & Spencer, 1993:186-187.. 美國國家爭議解決機構(National Institute for Dispute Resolution)在《Performance-Based Assessment: A Methodology, for use in selecting, training and evaluating mediators》一文中，提出一套以績效為基礎(performance-base)的評估準則，這套準則主要用於甄選、訓練及評估調解人員，以下簡述之(National Institute for Dispute Resolution, 1995:21-26)： 17.

(25) 1.蒐集資料(Gathering information)：能有效的發現或找出案件貼切相關之資訊。 2.同理心(Empathy)：能明顯得察覺和考慮到其他人之需求。 3.公平(Impartiality)：能聆聽雙方說法、詢問客觀問題、傳達中立之氣氛、不偏袒任何一方。 4.協助雙方產生解決方案(Assisting the Parties to Generate Options)：尋求合作的解決方案、著重於幫助或教導雙方，讓他們自己想出解決方法。 5.使雙方關係有所改善(Generating Improved Relationships)：能有效的使爭議雙方當事人彼此之間級與第三方的關係變好。. 政治大當事人與專業代表之間之衝突。立. 6.互動管理(Managing the interaction)：能有效的發展策略、管理過程、處理爭議. 7.實質性知識(Substantive knowledge)：能具備與議題或爭議類型相關之專業知. ‧ 國. 學. 識。. ‧. Herrman, Holett, Gale & Foster 對調解人員進行工作分析時，認為有十三項的. io. er. Hollett & Gale & Foster, 2001:139-150)：. sit. y. Nat. 知識與技能對於調解人員的工作績效有重要的影響，以下分別敘述之(Herrman &. 1.調解相關的行政能力(Administrative)：這個技能與建立一個安全、令人愉快和. al. n. v i n 解決問題的過程，其中任何一個步驟都有密切的關聯。 Ch engchi U. 2.修正錯誤(Mediator Error Correction)：這項技能包含對於專業知識的錯誤理解或誤導時，能夠道歉並且承諾再重新來過。 3.調解程序管理(Mediation Process Management)：涵蓋整個調解過程的簡易化和管理。 4.解決問題(Problem Solving)：包含鼓勵調解參與者共同合作於問題的分析、思考解決方案，創造解決方案是可滿足每個人的需求和利益。 5.關係管理與促進(Relationship Management and Encouragement)：涵括管理調解雙方的關係，以及調解人員與調解雙方之關係。 6.批判性思考(Critical Thinking)：涵蓋有意識且直覺的講理、做理性的決定等。 18.

(26) 7.溝通(Communication)：適當的溝通方式。 8.資料蒐集(Information Gathering)：指蒐集級組織資料與資訊。 9.處理資訊(Dealing with Information)：包含管理、組織和保存訊息，以及其他類型的資訊，或提供與解釋資訊給調解雙方在調解人員的專業知識範圍內。 10.文化與多樣性技能(Cultural and Diversity Competency Skills)：瞭解文化差異。 11.能力與控制(Power and Control)：對於調解人員本身以及調解雙方各種力量的表現，調解人員可以敏感的感受到並且評估它。 12.教育與知識傳播(Education and dissemination of knowledge)：提供調解雙方關. 政治大 13.倫理道德(Ethical Issues)：包含保持在本身的職業角色範圍裡，以及不超過自立於調解過程、調解人員扮演之角色與定位、基本之法律知識等資訊。. 身的能力之外。. ‧ 國. 學. David 認為成功的調解人員不需要是位專業律師，具備下列必要之重點技能. ‧. 與技巧就能夠成功，分別是對個別爭議當事人表露同理心(Empathy)；充分的傾. y. Nat. 聽(Listening Well) ，調解人員必須收集資訊和鼓勵爭議當事人說明，因此須有所. er. io. sit. 準備傾聽爭議當事人的言語，並且不中途打斷或接管對話；和諧(Being in Harmony)，成功的調解人員會給予爭議當事人創造舒適且沒有威脅性的氣氛，. al. n. v i n 並尊敬個別當事人以確保他們的行為與言辭和諧；詢問(Questioning)，最好的問 Ch engchi U. 題是簡短的，當調解人員收集資料時，特別是在探索階段，開放式問題通常是最適當的，而尋找可能解決方案時，運用假設性問題是一種有力量的技巧；質疑 (Challenging)，運用質疑問題可以有很好的效果，特別是在現實檢驗時，然而當調解人員運用質疑技巧時，要注意問題的言語表達不能有任何關於雙方立場的批評和評價在其中；總結(Summarising)，總結在對於著重於主要議題、讓爭議雙方當事人可以改變他們的說法、改變對話方向、爭取時間等都是有用的方法；再架構(Reframing)，調整、重新記錄或更改語句，給予更多正面的意義；真實性檢驗 (Reality-Testing)，係一個調解人員協助爭議雙方當事人達到和解其中一項責任，爭議當事人可能都不喜歡被檢驗，因此真實性檢驗的判斷時機與小心措辭是非常 19.

(27) 重要的；站在他人的角度想(Standing in Other’s Shoes)，當要求雙方各提出和解方案時，調解人員讓雙方個別站在另一方的角度設想是非常有用的技巧(Richbell, 2002：1-4)。 Thomas 認為一個成功的調解人員必須具備許多技能，其中最重要但最不容易察覺的是傾聽的能力，主動傾聽和聽取意見，能夠察覺雙方當事人的言詞中，表露出來的有意識或潛意識中的想法，此外一個成功的膫解人員會逐步確保雙方能夠聽到並且回應對方所說的；調解人必須不對爭議案或對爭議雙方表露出先入為主的觀念是一項基本原則；調解人員須調查爭議案件，調查時調解人員須小心. 政治大解人員覺得爭議案件要如何進行的方式處理，以及鼓勵當事人滿足真正的需求，立地問問題，傾聽並且檢查回答，這項技巧在於確認當事人之需求，而不在於用調. 而非他們所聲稱的需求；調解人員並不審判案件(Thomas, 2004:5)。. ‧ 國. 學. Harmon 認為調解人員可能會造成調解成功或失敗兩種不同之結果，因此調. ‧. 解人員十分的重要，其認為成功之調解人員須具備以下之技能與條件，以下簡單. sit. y. Nat. 敘述之(Harmon, 2006: 326-331)：. io. 讓人信賴他。. er. 1.調解人員可信性(Mediator Credibility)：不論在調解當事人間或代表人中都能夠. al. n. v i n 2.調解人員權力與職權(Mediator C hPower and Authority)：有權力並且以積極適當的 engchi U 方式運用職權。. 3.倫理道德(Ethics)：在接下作為調解人員工作前，對當事人、當事人之代表或專家證人，應完全告知任何的情況或環境上的偏見或偏袒，無論是真實的或感覺到的。 4.公正與中立(Impartiality and Neutrality)：公正與中立是調解人員角色之重要關鍵，成功之調解人員執行自我檢核，評估自身之行為，以保持公正。 5.個性與行為(Personality and Behavior)：應要有有魅力的個性與具備耐心與同理心。 6.關係(Rapport)：與任何一方建立良好關係，良好關係與目標的達成、達成共識、 20.

(28) 問題解決等有正向之關聯。 7.翻譯者(Mediator as Translator)：雙方各自說明後，調解人員重新架構這些接收到之資訊，然後清楚正確、不帶有任何情緒、客觀地說明問題，以免擴大爭議。而重新架構須具備聆聽、瞭解事情來龍去脈及從不同角度看問題之技能。 8.談判者(Mediator as Negotiator)：須具備良好談判技巧，使調解過程順利進行，雙方進而達成共識。 9.暫停批判與不先入為主(Suspending Judgment and Keeping an Open Mind)：應保持心無成見，並能接受雙方之感受，且著重於目前或未來能改變什麼，而不在. 政治大 10.創造構想(Creative Ideas)：能夠創造新的構想或解決方案，提供給爭議當事人立於貶抑過去所發生的。. 雙方。. ‧ 國. 學. 11.解決問題(Problem Solving)：使爭議當事人改變”我是對的，其他人都錯了”的. ‧. 態度，促進雙方討論，並且共同解決問題。. y. Nat. 12.耐心與毅力(Patience and Perseverance)：會有耐心與毅力，讓爭議雙方當事人. er. io. sit. 提出自身看法，評估他們所需，而不是只想要在短時間內解決爭議事件。 13.潛在的問題與需求(Underlying Problems and Needs)：成功之調解人員將不會接. al. n. v i n 受爭議只是一種面向，並會從不同的角度去審視，其中包括爭議雙方當事人的 Ch engchi U 需求、利益和目標，且能夠完全從事於滿足雙方之根本的需求。. Goldberg & shaw 研究調解人員成功的關鍵，分別做了三種不同的調查，本文擷取研究二與研究三之內容，研究二是針對 216 位曾作為爭議當事人之代表並參與調解過程者，舉出他們認為成功的調解人員應具備何種特質、技能及調解成功的關鍵因素為何，本文擷取百分比最高前六項之內容，調查結果顯示，百分比最高者為平均 60%受訪者認為成功之調解人員特質是友善的、富有同理心的及令人喜歡的，次者是平均 53%受訪者認為成功之調解人員特質是正直、中立及誠實的，再者依序為平均 47%的聰明、準備充分以及瞭解相關法律；平均 35%的耐心與堅持；平均 33%的提供有用之評估或實際分析關於爭議在法庭或仲裁可能得 21.

(29) 到的結果；平均 28%的問好問題及專心聆聽回應。研究三則是調查與研究二相同之受訪者，請他們選出令人不滿意的調解人員之行為、原因，百分比最高前三種因素分別為，調解人員不夠正直、調解人員無法有力的說服雙方和解，只是不停透過調解的動作為雙方來回傳遞消息、調解人員缺乏同理心及似乎關注自己本身多過於關注爭議雙方當事人(Goldberg & Shaw, 2007:395-412)。英國利物浦約翰摩爾大學(Liverpool John Moores University)有相關調解人員的訓練課程，其分別於個人特質、一般技能以及特殊技能三種分類中闡述調解人員需要具備何種技能與特質，以下分別簡單敘述之(Liverpool John Moores. 政治大 1.個人特質：耐心、追根究底的精神、專注力、正直與公平、同理心、能夠容忍立 University, 2009)：. 他人的高度情緒、有創造力、可信性、對於報酬與功勞欲望不高等。. ‧ 國. 學. 2.一般技能：建立和諧；主動傾聽；分析解決問題；運用清楚、簡單並且中立的. ‧. 言辭；敏銳感受到爭議雙方的不同，包括性別、道德觀或文化；有能力處理複. y. Nat. 雜真實的資料；堅持；能夠在處理爭議案件時，切割個人價值觀，以保持中立. er. io. sit. 立場；能夠瞭解到權力不平衡。. 3.特殊技能：獲得與發展當事人對其之信任；遮擋不能夠用調解解決之議題；創. al. n. v i n 造新的方案、確認原則和標準，來引導他們的決定；評估非和解的選項、使他 Ch engchi U 們做出明智的選擇；評估是否可以實現他們的協議。. 22.

(30) 第二節職能分析方法一、文獻瀏覽法瀏覽組織的檔案及文件，搜尋相關企業使命或策略之資訊，並從這些資料中瞭解該職業或職位之角色及任務內容，再由人力資源專家連同相關主管共同討論，以此判斷該職業或職位所需具備之職能(高文彬，2012：144)。. 二、訪談法 Gonczi 訪談類的職能分析方法，依照不同之訪談方式分為三類，分別為一. 政治大. 般訪談法、職能訪談法及重要事件法，以下分別簡單敘述之(賴春金與李隆盛，. 立. 2011：25)：. ‧ 國. 學. 1.一般訪談法. 一般訪談法，訪談標的為該研究對象之任務或角色，與其職能，一般訪談法. ‧. 可能為非結構化、半結構化和結構化訪談，非結構化訪談問題最開放，而結構化. sit. y. Nat. 訪談則著重於辨認重要課題、發展後續問題等，半結構化訪談問題之開放性程度. al. er. io. 則介於非結構化與結構化中間。結構化訪談常接續在非結構化訪談結果分析之. v. n. 後。一般訪談法必須小心建構的問題、詳細確實得記錄及系統化的程序。此外一. Ch. engchi. i n U. 般訪談法的優點在於可獲得有品質的深入資訊，同時缺點是費時及昂貴。 2.職能訪談法職能訪談法與一般訪談法之不同，在於職能訪談法訪談對象是以該分析職位之工作人員和/或其直屬主管為限。主要訪談受訪者之職務說明、工作活動、工作職責，並釐清職責之間之關係及各項職責織能力。職能訪談法之優點為程序簡單、徹底，缺點則是費時，也可能昂貴。 3.重要事件法重要事件法係由受訪者回顧工作中造成成功或不成功結果之重要事件(情境和因素等)。所有訪談結果都需加以記錄和解釋，只有名稱與能力內容一致及能. 23.

(31) 有效描述行為表現之職能才可被接受。重要事件法之優點為能獲得真實資料、產生成功表現的屬性，缺點則是可能漏失例行且必要的屬性、昂貴、極可能過於主觀。. 三、功能工作分析法員工或觀察員在特定一段時間內，將工作任務、功能或行動詳細列出來，而資料蒐集的方法有書面問卷、時間記錄、個人或團體訪談、直接對話等；功能工作分析方法優點是能夠作非常完整之工作分析、提供符合「員工篩選程序統一準. 政治大供工作的特色，而非績效良好的員工、工作任務清單可能會傾向於太過仔細，而立. 則」的資料、可以確認或進一步說明其他研究方法所蒐集到的資料，缺點則是提. 不切實際，無法區分出真正重要的任務與例行性的活動(Spencer & Spencer,. y. Nat. 四、蝶勘法(Developing A CUrriculuM, DACUM). ‧. ‧ 國. 學. 1993：102-103)。. er. io. sit. 蝶勘法是一種技能導向的工作分析方法，基於現職工作人員及監督人員比任何人更能精確的描述工作之情況；有效之工作描述方式係要正確描述所要執行之. al. n. v i n 任務；所有任務都需某種知識、技能、工具以及工作態度等原因素，蝶勘法需要 Ch engchi U 現職工作人員及監督人員織協助，而蝶勘法步驟簡單敘述如下(田振榮等人， 2003：92-95)：. 1.成立 DACUM 分析小組：通常是由該領域內之現職工作者、監督者，以及一位熟悉 DACUM 的分析員組成。 2.進行文獻蒐集：針對該領域進行資料蒐集，包括研究報告、操作手冊、現存之分析結果、職業分類、工作分類等。 3.分析職務：DACUM 分析小組運用焦點團體會議，以腦力激盪方式，建構出該職業或工作領域所有職務，由 DACUM 分析師主持會議，確實引導會議之進行，並適時提出問題記錄。 24.

(32) 4.分析任務：由 DACUM 分析師引導專家，導出每一項職務，及職務中所包含之任務。 5.重新檢視職務與任務的適切性：DACUM 分析導出之職務與任務，再由專家進行確認，不適切之職務與任務將予以合併或剔除。 6.分析相關之需求：根據完成任務之需求，分析所需要之資源與能力。 7.分析特定之操作步驟，表現規準：根據執行任務之需求，詳細列出特定之操作步驟，以及完成操作之最低表現標準。. 政治大工作職能評鑑法主要概念係向卓越者學習，步驟可分為六個步驟，分別為定立. 五、工作職能評鑑法(Job Competency Assessment Method, JCAM). 義有效效標、選取樣本、蒐集資料、確認工作任務以及職能需求、驗證職能模式、. ‧ 國. 學. 將確定之職能模式運用於人才甄選，而其中有兩點關鍵做法分別為(林書弘，. ‧. 2012： 17-18)：. y. Nat. 1.組成焦點團體，成員包括現職工作人員、直屬主管、對該工作有卓越經驗者或. er. io. 工作卓越績效者。. sit. 專家，接著確定工作卓越績效之具體工作內容產出，以及工作要求，以此找出. al. n. v i n 2.焦點團體深入分析研究，尤其是運用關鍵行為面談法，發現與說明工作卓越績 Ch engchi U 效者之各項特質，再依此建立工作職能模型。. 工作職能評鑑法缺點在於需要組織及受訪者完全的投入與配合，在加上需要專家協助，故須耗費較多的成本與時間，係研究者執行時需考量之重要因素。. 25.

(33) 第三節職能與訓練一、訓練之定義 Goldstein 定義訓練為有系統的獲得技巧、規則、觀念或態度，進而在不同環境中改善工作情況(Goldstein, 1993 : 3)。Davis & Davis 認為訓練是一種過程，透過訓練這個過程，員工可以發展技能、獲得資訊、培養態度，並且協助各個員工更有效率地執行工作，同時對組織也有所助益(Davis & Davis, 1998 : 44-45)。 Robbins & De Cenzo 認為訓練是一種學習經驗，尋求員工一種相當持久的改變，使員工工作上的能力有所改善，訓練包含技能、知識、態度或行為，也意味. 政治大. 著改變員工的知識、工作方式，以及對待工作、同事、主管及組織之態度(Robbins,. 立. & De Cenzo, 2001 : 196)。. ‧ 國. 學. 黃英忠等人將訓練定義為協助員工學習新技能，以增強員工工作能力，並且改進目前和未來工作表現的學習機會與程序(黃英忠等人，2002：92)。黃英忠、. ‧. 吳復新與趙必孝認為訓練一詞係指企業或某一產業為了提高員工在執行某個特. sit. y. Nat. 定職務所必要之知識、技能及態度或培養其解決問題之能力的一切活動(黃英. al. er. io. 忠、吳復新與趙必孝，2005：107)。陳銘薰與王瀅婷將「教育」與「訓練」合併. v. n. 為「教育訓練」，並將其定義為教育訓練在於培養員工之知識、技能、態度、習. Ch. engchi. i n U. 慣與解決問題織能力，激發員工最大之潛能，以因應目前或未來公司、職位的需要等有計劃的訓練活動(陳銘薰與王瀅婷，2006：77)。黃培文等人將教育與訓練合稱為「教育訓練」，並解釋為「企業為增強員工解決問題織能力，並提升其工作績效以達成組織目標，所提供相關知識、技能、態度之訓練活動」(黃培文等人，2008：507)。 Buckley & Caple 認為訓練是一種透過有計畫和系統的學習經驗成果，去修正或發展知識、技能或態度，以達到有效地完成工作；而訓練之目的在於讓個人在工作職位中能夠獲得能力，使其可以充分地完成被派之任務或工作，同時瞭解其自身之潛力(Buckley & Caple, 2009: 9)。Blanchard & Thacker 認為訓練提供員工. 26.

(34) 知識與技能，使員工更有效率地完成工作，並且讓員工符合現在的工作需求或滿足他們工作未來不可避免會發生之變化(Blanchard & Thacker, 2010: 4)。Noe 將訓練定義為一種依據公司計畫的努力成果，以幫助員工學習工作相關之職能，這些職能包含知識、技能或行為，且其為成功之工作表現的重要關鍵，而訓練之目的在於使員工精通訓練課程中強調之知識、技能和行為，並將其所學運用於日常工作中(Noe, 2010 : 5)。鍾佩璇將「教育」與「訓練」合併，稱之為「教育訓練」，不特別區分兩者之不同，並將其定義為「企業或組織為了提升個人的工作績效，所提供與工作相關之知識與技術的學習(鍾佩璇，2010：14)。Dessler 認為訓練是. 政治大綜合以上所述，本文將訓練定義為「一種依據公司計畫的學習成果，讓員工立. 指給予新的或現任員工執行工作時所需之技能(Dessler, 2011 : 266)。. 修正或發展工作相關之知識、技能或態度，且能夠順利運用於日常工作中，而這. ‧ 國. 學. 些知識、技能或態度是有效與成功完成工作或任務之重要關鍵。」. ‧ y. sit. io. er. (一)訓練種類. Nat. 二、訓練之種類與方式. 1.職前訓練(Before-Job-Training). al. n. v i n 職前訓練為企業為了讓新進員工充分瞭解企業、部門以及即將所擔任之工 Ch engchi U. 作，而實施之訓練稱之為職前訓練，訓練內容焦點在於導覽以及概念之建立，使新進員工對於企業之軟硬體設施，例如所營事業、部門任務、環境、工作流程以及任務內容等，能夠有概念性之瞭解，而訓練的方式有很多種，以下簡單敘述之 (高文彬，2012：222-223)： (1)影音導覽：將職前訓練製作成影音檔，讓新進員工觀賞職前訓練，影片教學能夠迅速建立情境，也能有系統地介紹學習內容，有助於受訓者學習，但缺點則是，當受訓者有疑問時，無法立即解惑。 (2)口語介紹：由資深的訓練師透過口頭上方式的說明與介紹，傳遞新進員工需知之資訊，口頭介紹是最普遍之職前訓練方式，其優點為新進員工有問題時， 27.

(35) 可以直接與訓練師提問溝通，缺點則是訓練師如果沒有經過適當的培訓，口語傳播可能有誤差，甚至於產生誤解。 (3)帶領參訪：由人力資源部門資深員工負責介紹公司整體之現況，並帶領新進人員到各單位實地參訪，認識各部門員工，再由人力資源部門人員與各部門主管共同介紹公司狀況、部門特色以及任務內容，此種方式同時可提供新進人員建立人際網絡之機會。 (4)短期密集訓練：有些較為專業之企業或新進人員將執掌之任務較為專業實，企業傾向於舉辦短期密集訓練，可能為期二星期、一個月或三個月不等，甚. 政治大 2.在職訓練(On-The-Job Training, OJT) 立至於長達半年乃至一年。. 在職訓練係指新進或經驗不足的員工在工作環境中學習，藉由在工作中觀察. ‧ 國. 學. 同事或主管執行工作，並嘗試模仿他們的行為。在職訓練是一種最熟悉及最常被. ‧. 運用的訓練方式。在職訓練可被運用於訓練新進人員、在引進新技術時，訓練員. y. Nat. 工提升技能、讓同一部門或同一工作單位的員工做跨職位的訓練，讓員工得以順. er. io. sit. 利轉任到新的職位或升遷等方面都是非常有用的。在職訓練是一個吸引人的訓練方法，因為相較於其他訓練方法，無論是資料、訓練人員之薪資或是教案設計上，. al. n. v i n 所需花費的時間與金錢較少，而主管或同事，只要具備相關工作專業知識，都可 Ch engchi U. 以擔任講師。缺點則是主管和同事在同一件任務上，並非是運用相同的過程來完成它，他們可能延續自己原有的壞習慣和技能，同時可能不了解一個有效的在職訓練，示範、練習和回饋是十分重要的(Noe, 2010 : 263-265)。 3.職外訓練(Off-the-Job Training, Off J.T.) 職外訓練係指職務外或離開工作單位的訓練，即是由專門人員負責所有除了在職訓練外的教育訓練。職外訓練的訓練內容係屬於一般性的知識培養、能力開發。不論是企業內本身所設立的訓練所或研修院等特定機構所舉辦之訓練或定期乃至於不定期的講習會、演講等均屬於職外訓練。在職訓練與職外訓練兩者具有互補的關係，企業如能各取其優點、截長補短來合併運用，必能有所成效(黃英 28.

(36) 忠等人，2005：117)。 (二)訓練方式 1.授課法(Lecture) 訓練者將所有知識資訊，透過授課的方式教導受訓者，讓受訓者學習並增進技能，授課法被大眾廣為接受，適合大團體教學，優點是省時又省力，可在短時間內有效的傳遞訊息給多數人，且授課內容能夠明確有條理；缺點則是受訓者只接收到授課者一個人的觀點，因此授課者如沒有特別注意與受訓者互動，受訓者是否理解容易被忽略，此外授課內容如果沒有做周延的規劃設計，也可能會發生. 政治大進行，如授課與討論搭配或授課搭配示範等，受訓者學習的效果會更好(高文彬，立資訊錯誤或偏差之情況，因此授課法除了純粹的授課外，可以搭配其他方式同時. 2012：229)。. ‧ 國. 學. 2.學徒訓練法(Apprenticeship). ‧. 學徒訓練法是一種結合在職訓練和教室訓練的工作學習訓練方法，學員為學. y. Nat. 習完成明確指定之特定技能，必須投入相當之學習時數與週數，學徒訓練法是依. er. io. sit. 循指導方針，來做有效之在職訓練，其中包含示範、練習、回應及評估等。雇主必須證明訓練師(通常都是經驗豐富或者擁有相關證照者)有相關操作或過程之. al. n. v i n 專業知識，訓練師能夠逐一示範每個步驟，同時強調安全性與重點步驟，訓練師 Ch engchi U. 提供受訓者機會去執行整個過程，直到受訓者能夠完整並安全的執行工作為止。學徒訓練法優點係受訓者於受訓學習的同時也能拿到薪資，隨著受訓者的技能增進，薪資亦會自動增加；而從公司的角度來看，學徒訓練法能夠滿足特定之企業訓練需求並吸引有才能的員工。除了發展成本與時間承諾外，學徒訓練法的另一個缺點是沒有人可保證受訓後，必能獲得工作機會(Noe, 2010 : 267-270)。 3.個案討論法(Case Studies) 個案討論法係受訓者有一份描述關於組織問題的文件，受訓者分析個案、判斷其中之問題，並且在討論會中與其他受訓者發表其自身之發現與解決方案 (Dessler, 2011: 286-287)。此種訓練方法訓練者必須讓受訓者瞭解，沒有任何一種 29.

(37) 解決方案是最好或唯一的方案，還有其他的方案是有可能的，目標是讓受訓者應用已知之觀念與原則來發現新的解決方案(Blanchard & Thacker, 2010: 225-226)。 4.角色扮演法(Role Playing) 角色扮演法是個案與態度調整的混合方式，主要係透過受訓者瞭解、嘗試不同角色的思考模式與行為，來協助受訓者培養敏銳的觀察力與同理心，以類似戲劇的方式進行，由訓練師擔任導演，受訓者輪流扮演不同角色，並在過程中攝影於結束後共同討論研究來增進學習效果(簡建忠，2006：243)。角色扮演法優點在於可讓受訓者將心比心，較瞭解與接近現實狀況，不易與現實脫節，缺點則是. 政治大. 需花費較多的時間來實行，不論是演出前的練習時間或角色扮演之活動(李右婷與吳偉文，2007：176)。. 立. 5.行為模仿法(Behavior Modeling). ‧ 國. 學. 行為模仿法係指專家示範正確行為，並提供機會給受訓者藉由角色扮演，進. ‧. 行行為的演練，其學理基礎為社會學習理論，適用於人際技巧方面之訓練課程；. y. Nat. 行為模仿方法與角色扮演法最大差別，在於角色扮演法只提供受訓者練習機會，. er. io. sit. 但行為模仿法則除了行為演練外，並提供正確行為之示範，故採取此法時，須審慎選擇示範者，同時講師也須適時回饋給受訓者(李誠等人，2012：108-109)。. n. al. 6.模擬法(Simulation). Ch. engchi. i n U. v. 模擬可以依循兩種方向，不是計畫去探索、理解或實行個人或團體間的社會互動，就是安排去探索、瞭解或實行物質或技巧方面(Davis & Davis, 1998 : 343-359)。模擬法是模擬真實的情境，讓學員在特定情境下，能更做出正確的反應，或完整表現特定要求的行為，而模擬法之優點為可減少實地練習時，可能帶來的危險，還能夠節省成本，缺點則是假如模擬課程中使用之設備不夠真實，受訓者上課時，可能會抱持玩樂的心態，對於學習與訓練會有不利之影響(李誠等人，2012：108)。. 30.

(38) 7.自我學習法自我學習法為企業提供足夠之資源、環境和人力，例如書籍、錄影帶、錄影機等設備，員工可以依據自己的興趣和需求，自動自發學習新知識和技術，此外企業亦可鼓勵員工組織成長團體，如讀書會，員工藉此可互相討論、學習新知(黃英忠等人，2002：97)。此種訓練法優點係它允許受訓者以自我設計與掌控的方式來進行學習並回饋，同時亦可減少企業因採取其他訓練方法而增加的較多訓練者成本，此外透過此種訓練法學習之專家知識可獲得較一致性的內容，並使受訓者更有參與感及更易於接受訓練內容，缺點則是受訓者需有意願與能力自行設計. 政治大能較其他種訓練方法來的長(陳沁怡，2012：138-139)。立. 並掌控學習方向及進度，對企業而言，可能會花費更多發展成本，受訓時間也可. 8.企業遊戲(Business Games). ‧ 國. 學. 企業遊戲中的情境都是特別設計出來的，在遊戲當中，受訓者置身於模擬的. ‧. 環境中，必須隨時做出所需之決策。經驗是提供發展能力的機會，但大多數的企. y. Nat. 業無法承受當受訓者發展必要技能的學習期間，可能會發生的試驗與錯誤，企業. er. io. sit. 遊戲是這項問題的解決方法，企業遊戲提供制定決策、公司各部門之間互動以及參與者之間互動之練習，並且能夠控制時間，上述為企業遊戲之優點，缺點則是. al. n. v i n 必須要注意受訓者在遊戲過程中，可能忽略學習的部分，而著重於在遊戲中擊敗 Ch engchi U 對手贏得勝利(Goldstein, 1993:274-281)。 9.示範(Demonstration). 最有效果之示範，係給予每一位受訓者必要之資源(器材、教材)，讓受訓者能夠經由觀察示範之後自己動手操作，當受訓者動手操作時，訓練者能夠在旁個別指導並給予回饋，甚至將受訓者分成小組共用器材，讓受訓者藉由觀察其他人之做法和自己動手做而學習，此種方法優點是訓練者對於內容與流程尚有掌控之能力、如運用於技能上之發展最為適合、能夠獲取受訓者之注意力、提供學員實際練習之機會，缺點則是不適合在大團體中運用(Blanchard & Thacker, 2010:213-219)。 31.

(39) 10.遠距教學法(Distance Learning) 遠距教學法特別適用於受訓者與訓練者所在地理位置分散而不方便集合訓練時使用，受訓者可於原所在地透過結合閉路電視與電話連接之視聽教學與技術主動積極的參與受訓，優點在於能夠節省高額之旅行出差費用，即無時間與地點之限制等，缺點則是現今科技並無法提供受訓者與訓練者間的完全互動(陳沁怡，2012：151-152)。 11.團隊訓練(Team Training) 團隊訓練係針對一起工作的個人績效作一協調，已達成共同的目標，而受訓. 政治大成員必須要展現能使他們溝通、協調、適應並完成複雜任務，以達成其目標的種立者的團隊表現有重要的三種元素，分別是知識、態度和行為，行為要素係指團隊. 種行為；知識要素則為要求團隊成員必須具備心智模型或記憶結構，才能在非預. ‧ 國. 學. 期或新的情境裡有效運作；態度要素則是團隊成員對於彼此間的任務與情感方面. ‧. 所抱持的信念(Noe, 2010:5)。. y. Nat. 12.參觀法(Field Trip). er. io. sit. 參觀法係走出訓練場所及教室，受訓者實地去觀察學習之對象，或與參觀之對象相互交換意見，以此提高工作體驗的學習效果，優點為在強調走出訓練場所. al. n. v i n 及教室之情況下，受訓者心情較為輕鬆，對未來即將從事之工作較易進入狀況， Ch engchi U 進而有較多樣化之學習，缺點則是學習效果並不容易考核評鑑(張仁家，2005： 150)。 13.討論法討論法讓受訓者就特定主題相互研討的方法，藉此可讓不同的觀點相互交流，並針對同一主題共同找出解決方案，透過不同的據理力爭，而使得問題更清楚，此種訓練法優點為受訓者皆有機會發表見解，能夠充分表達個人之想法並發揮才智，因此讓受訓者增進參與的意願，對於特定主題之理解也更多元，訓練者更能夠直接理解受訓者之想法與學習情形，同時調整教學方式，缺點則是需花費較多時間成本，受訓者獲得之知識較為鬆散、不明確(高文彬，2012：229-230)。 32.

(40) 三、職能與訓練之關係現今學術論文中針對不同的職業與行業，有許多關於職能與訓練之研究，舉例來說，有以核心職能觀點探討基層警察人員實務訓練之研究(盧恒隆，2010)、物流公司之職能發展與訓練規劃(劉美蘭，2010)、財務金融管理人員之職能分析與訓練規劃之研究(蘇郁翔，2010)、定期海運業之核心職能與教育訓練關係之研究(張正賢，2008)等等，由此可知，職能與訓練之間有密不可分之關係。從訓練之定義中，便可粗略看出職能與訓練之關連，訓練係公司有計畫地幫助員工學習工作相關之職能，這些職能包含知識、技能或行為，且其為成功的工作表現之重. 政治大將其所學運用於日常工作中(Noe, 2010: 5)。立. 要關鍵，而訓練之目的在於使員工精通訓練課程中強調之知識、技能和行為，並. 職能與訓練之關係能從兩個面向來看，訓練前與訓練後，在教育訓練前需要. ‧ 國. 學. 做工作分析與人員分析，工作分析係用以界定出工作所需之技能，採取極為縝密. ‧. 之方式來分析一個工作，把所有達成期望工作成果之必要技能分析出來. y. Nat. (Blanchard & Thacker, 2010: 107-113)。也有學者將其界定為職務分析，其包括員. er. io. sit. 工的工作表現，以及完成各項職務所需具備之知識、技能與能力(Noe, 2010: 123-124)。換言之，工作分析即是界定出能夠使工作或各項職務執行成功，所需. al. n. v i n 具備之知識、技能與能力。而人員分析在於了解員工是否已做好訓練之準備？員 Ch engchi U 工是否需要訓練？以及需要何種訓練？評估員工如何呈現工作所需之 KAS(陳沁. 怡，2012：121-122)。換言之，員工是否具備學習訓練內容之能力，意即擁有可將訓練內容應用於工作上之個人特質(如能力、態度、信念與動機)。故人員分析先分析員工原擁有之職能，是否缺乏成功執行工作或職務之職能，再者在訓練過程中，是否能夠運用原有之職能學習工作上所需，但其本身缺乏之職能。此外訓練需求分析中分析工作上所需之能力，有另一分析方法，係職能模型，其分析之內容包含職業分析、行業分析、職位與工作分析、任務與職能分析、操作分析，再由分析系統歸納出某一職業、某一職位、某一任務下肢工作能力，此種模型強調受訓者依自身步調接受訓練，以漸進之方式達成企業、組織或工作 33.

(41) 任務上所需之技術，也透過此種分析方法，可確立那些員工需要接受教育訓練，且依不同程度因材施教(陳沁怡，2012：124-125)。職能能夠幫助釐清需要教育訓練之項目，不論是分析執行或完成該工作所需之能力，或該受訓者其本身原有哪些職能、又缺乏哪些執行或完成工作任務所需之職能。訓練後，企業評鑑訓練成果，除評估訓練成本、訓練計劃之程序與優缺點外，即是評估受訓者是否成功獲得訓練目標所列之職能，以及是否能夠成功運用由訓練中所學之職能。故職能能夠幫助教育訓練達到其成效及目的。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(42) 第四節小結職能係由知識、技能和態度組合而成，能夠更有效率的執行和完成一系列相似任務之能力，其不僅只是知識、技能、態度之集合，更要有能力去整合與運用這些知識、技能和態度，以成功執行完成任務(Blanchard & Thacker, 2010: 20)。職能有許多用途，能夠運用於甄選、招募與評估人才，不管是甄選新進員工抑或是職位繼任計畫，將對的人放在正確的位置上；運用於人力訓練與發展，諸如分析員工職能與工作或職務之職能需求，以設計訓練課程、幫助員工規劃其生涯之發展；績效考核指標，依據職能架構中能力指標，評定員工績效。文獻上勞資爭. 政治大理心、創造力與解決問題能力、溝通技巧、互動管理、專業知識、公平正直、耐立議調解人員所需具備之職能，大致可歸納為下列幾項，調查與蒐集資料能力、同. ‧ 國. 學. 心與毅力。職能分析方法有許多種，較常見之方法為文獻瀏覽法、訪談法、功能工作分析法、蝶勘法與工作職能評鑑法等，本文採用文獻瀏覽法與訪談法。. ‧. 訓練為一種依據公司計畫的學習成果，讓員工修正或發展工作相關之知識、. sit. y. Nat. 技能或態度，且能夠將學習成果順利運用於日常工作中，而這些知識、技能或態. al. er. io. 度是有效與成功完成工作或任務之重要關鍵。訓練之種類分為職前訓練、在職訓. v. n. 練以及職外訓練，而訓練之方法有許多類型，有授課法、學徒訓練法、個案討論. Ch. engchi. i n U. 法、角色扮演法、行為模仿法、模擬法等。職能與訓練之關係，在於實行教育訓練前以及教育訓練後，訓練前須做訓練需求評估，其中工作分析以及人員分析，分別分析某一項工作或任務所需具備之職能、員工具備哪些職能、是否缺乏成功執行工作或職務之職能、以及能否運用原有之職能學習工作上所需，但其本身缺乏之職能。訓練後，評估受訓者是否成功獲得訓練目標所列之職能，以及是否能夠成功運用由訓練中所學之職能。. 35.

(43) 第三章. 國內外調解人員資格與訓練. 本章節首先論述調解人員所扮演之角色及其任務，再者分別介紹欲擔任我國、美國與中國大陸之勞資爭議調解人員須滿足何種條件，以及相關訓練課程。因我國欲擔任勞資爭議調解人員，其相關之規定於勞資爭議調解辦法中，其針對欲擔任勞資爭議調解人員並無確切具體之職能標準，僅針對勞資爭議調解人員之經歷有相關之規定，故於本章節中我國僅介紹針對勞資爭議調解人員相關之資格規定與訓練課程，並論述美國及中國大陸對於勞資爭議調解人員相關之規定與訓練課程。. 政治大. 第一節調解人員扮演之角色與任務. 立. 一、調解人員扮演之角色. ‧ 國. 學. William L. Ury 的著作「Getting to Peace」中，將第三方在不同的階段中分為十種角色，分別是供應者、老師、橋梁搭建者、調停者、仲裁人、平衡者、醫治. ‧. 者、證人、裁判、維和者。首先是預防階段，分別是供應者、老師、橋梁搭建者，. y. Nat. sit. 以下分述之。第三方扮演供應者的角色，可以分享資源、分享知識；扮演老師的. n. al. er. io. 角色，可以授予人處理衝突的技巧，教導暴力解決不了問題，及教導容忍，容忍. i n U. v. 不意味著同意別人或在不易面前保持冷漠，而是對每個人的基本人性表示尊重，. Ch. engchi. 最重要的教導共同解決問題，人們需要處理日常緊張的實際方式，俾能不落入有害的衝突和暴力；扮演橋梁搭建者的角色，創造跨隔閡的連結，並發展共同計畫，以及培養真正對話，真正對話意不在改變他人或達成協議，而是在促進雙方了解、建立能防止衝突惡化的關係，對話有改變態度的力量，雙方經常驚奇的發現他們的敵人是像他們自己的人，藥是被放在對方的位置，他們可能向對方那樣思考、行動，對話不僅在處理衝突上有用，在預防衝突上亦有用。再者在化解階段，分別是調停者、仲裁人、平衡者、醫治者，以下分述之。第三方扮演調停者的角色，可以調和衝突的利益，調停者不試圖裁定誰對誰錯，而是試圖達到爭執核心去化解爭端，並促進溝通，協助雙方了解對方的想法或要 36.