第二章 職能分析與訓練
第一節 職能概念
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
第二章 職能分析與訓練
本章節將聚焦於職能與訓練，首先敘述職能之定義、職能之應用，以及在此 之前學者對於勞資爭議調解人員所需之職能文獻資料，再者描述幾種常見之職能 分析方法，分別為文獻瀏覽法、訪談法、功能工作分析法、蝶勘法、工作職能評 鑑法等，最後陳述職能之定義、種類與方式，以及職能與訓練之關係。
第一節 職能概念
一、職能之定義
職能的起源，是 1970 年代的美國國務院委託 McClelland 所創立的 McBer 顧問公司，著手研究外交人員績效差異為發端(李右婷與吳偉文，2007：15)。職 能概念的具體化與實務應用，則是在 1980 年代初期開始，Meber 顧問公司，運 用大量的職能相關文獻，進行大型的整合研究，從而彙整為 286 種不同職務的職 能模型，包括 760 多種行為指標，並將其中的 360 個行為指標，分類與歸納成 21 項職能(吳偉文與李右婷等，2006：2-2)。
一般對於 Competency 的理解，是職務上高績效者的行動特性。目前
Competency 的概念，則涵蓋知識(Knowledge)、技能(skills)、能力(ability)，以及 其他特性(other characteristics)，及是所謂的 KSAOs(Mirable, 1991：73-77)。村上 良三認為職能並非是抽象的或一般性的能力，而是在職務行為的具體表現的能 力，並且跟業績有關的實際能力，是由三種構面所組成(陳文光譯，1988：31)：
1.一個人的知識、技能、體力等內涵。
2.現實情況中活用的力量─精神上的成熟，包括理解力、判斷力、企劃力、表現 力、說服力、談判交涉力、統率力等。
3.左右職能的量與質─情意，情意是指具體的以規律性、協調性、積極性、責任 感等來掌握。
Spencer & Spencer 對於 Competency 的定義，是由動機(motive)、特質(trait)、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
自我概念(self-concept)的內隱部分和知識(knowledge)、技能(skill)的外顯部分所組 成，參照圖 2-1 的冰山模型。其中，技能(skill)和知識(knowledge)，是比較容易 發展的部分；而特質和動機，則是比較不容易發展的部分(李右婷、吳偉文，2007：
28-29)。
外顯職能 技能 表層 知識
自我概念
內隱職能 特質 深層 動機
圖 2-1 Spencer 的冰山模型
資料來源：改自 Spencer & Spencer, 1993：11
Spencer & Spencer 的冰山模型中的五種內隱與外顯職能，以下簡單敘述之 (Spencer & Spencer, 1993：9-11)：
1.動機(Motive)：一個人對與某個事物持續思考或渴望，進而展開行動的念頭。
2.特質(Trait)：一個人對於情境與訊息，身體的特性有一致的反應。例如情緒的 自我控制，在壓力下處理問題，也不會失控對其他人發脾氣。
3.自我概念(Self-Concept)：一個人的態度、價值觀或對自我的看法。
4.知識(Knowledge)：一個人在特定領域的專業知識。
5.技能(skill)：一個人完成任務，生理和心智上的能力。舉例來說，心智上的能 力包括分析性思考、概念性思考。
大滝對於職能也有類似 Spencer & Spencer 的冰山模型理論，不同的是，
Spencer & Spencer 認為職能是由五種要素要組，大滝則認為職能區分為四種要 素，分別為知識和技術、硬性技能、軟性技能，以及性格等四種，以下簡單敘述
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
之(吳偉文與李右婷，2006：2-5)：
1.職能主要是高績效者的軟性技能，研究指出，左右績效高低之重要因素，來自 於「軟性技能」部分。
2.冰山最上面為技能與知識，其次為「硬性技能」(Know-how 的技能)，再者為
「軟性技能」(思想、自我形象、信念、價值觀、行動特徵)，最下方則為個人 性格，前述可參照圖 2-2。
3.冰山在海面上的部分為後天的，海面下的部分為先天的；知識與技能、「硬性 技能」、部分的「軟性技能」，屬於可經由後天學習獲得。
4.教育訓練方面，傳統上以知識、技術和「硬性技能」為主，轉變為著重於「軟 性技能」上，進行員工的能力開發。
技能 知識
外顯 後天部分 硬性技能 (可由學習獲得) (Know-how 的技能)
軟性技能 海面 內隱 (信念、價值觀、行動特徵) 先天部分 性格 (難以改變)
圖 2-2 大滝令嗣的冰山模型
資料來源：吳偉文與李右婷，2006：2-2。
Brgoyne 定義職能為有意願且有能力運用知識、技術來完成工作的要求 (Burgoyne, 1993：6-13)。Ledford 認為職能是一個能完成工作的特質，包括知識、
技能和行為，而這項特質是顯而易見並且可驗證的，此外有產生績效的可能性 (Ledford, 1995：56)。Ulrich 認為職能指的是個人表露之知識、技能和能力(Ulrich
& Brockbank & Yeung & Lake, 1995: 474)。Blancero, Boroski & Dyer 認為職能是
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
包含知識、技能、能力以及其它可以用來達成未來行為目標的特質，此外將職能 分 為 八 大 類 ， 分 別 為 1. 管 理 的 (managerial) ； 2. 商 業 的 (business) ； 3. 技 術 的 (technical) ； 4. 人 際 交 往 的 (inter-personal) ； 5. 認 知 的 / 想 像 力 的 (cognitive/imaginative)；6.有影響力的(influence style)；7.組織的(organization)；8.
個人的(personal)(Blancero & Boroski, 1996: 387)。Mansifield 認為職能是對工作有 效率的員工之技能與特質行為具體詳細的描述(Mnasfield, 1996: 7)。而學者李聲 吼認為職能是指個人在工作時所必須具備的資格或內在能力，這些能力在工作中 可能以不同的行為或方式來表現，這些能力也亦指某方面的知識與技能，而這些 知識與技能對於產生關鍵性的成果有決定性的影響力(李聲吼，1997：51)。
Boyatzis 贊同 Klemp(Klemp, 1980)對於職能的定義，認為職能是一種讓人在工作 上表現高效率或優秀的相關特性(Wood & Payne, 1998：24)。Parry 認為職能是會 影響一個人工作的重要因素，包含相關知識、態度與技能，與工作績效有密切的 相關，也可以被接受的衡量標準，可以藉由教育訓練與發展提升個人的職能(Parry, 1998: 58-64)。
Kennedy & Dresser 定義職能為員工所擁有或取得的任何對於工作、整個組 織有所貢獻之能力，其中包含相關技能、知識、態度、正式教育及從工作中獲得 之經驗等(Kennedy & Dresser, 2005: 20)。施能傑認為核心職能是指影響某類職務 工作有優秀績效表現的關鍵性能力，這種能力圖像可以成為所有有興趣擔任該類 職務者的標竿學習方向，也是組織辦理訓練發展或學習的方針(施能傑，2000：
270)。蔡怡君認為職能意即是有效完成工作任務之能力，其內涵包含隱性能力和 顯性能力，隱性能力如動機、特質、自我概念等，而顯性能力如知識、技巧等(蔡 怡君，2009：28)。邱俊誠則認為職能為一組由知識、技能、行為與態度之組合，
是決定一個人工作成效的因素(邱俊誠，2010：14)。Blanchard & Thacker 定義職 能係由知識、技能和態度組合而成，更夠有效率的執行和完成一系列相似任務之 能力，此外職能不僅只是知識、技能、態度之集合而已，而是要有能力去整合與 運用這些知識、技能和態度，以成功執行完成任務(Blanchard & Thacker, 2010:
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
20)。Noe 認為職能指的是個人之能力，且此能力能夠使員工成功執行或完成他 們的任務，而職能可以是知識、技能、態度、價值觀或個人特質等(Noe, 2010 : 127)。
本文職能之定義，採取學者 Blanchard & Thacker 之定義，「職能係由知識、
技能和態度組合而成，更夠有效率的執行和完成一系列相似任務之能力，此外，
職能不僅只是知識、技能、態度之集合而已，而是要有能力去整合與運用這些知 識、技能和態度，以成功執行完成任務。」因本文認為其定義較為詳盡。
二、職能之應用
李聲吼認為職能較工作說明更具效力，更能幫助部門主管遴選人才，此外職 能可以用於訓練課程設計；招募、遴選與評估；指導、諮商與督導；生涯發展與 職位繼承方案等等(李聲吼，1997：51)。
Wood & Payne 認為職能之用途，可運用於績效、文化變革、訓練與發展、
招募與甄選、企業目標/競爭力、生涯/職位繼任計畫、技能分析、彈性、角色的 明確、整合人力資源策略等；以招募甄選來說，運用職能有許多益處，職能能夠 更精確的評估她人是否適合或者有潛力從事不同之工作、個人能力和興趣與工作 需求之間能夠更貼切、避免面試官和顧問因面試者一些無關之特徵而倉促做決 定、可運用於鞏固和構造全方位的評估與發展技術、分析個人特別技能與個人特 質等(Wood & Payne, 1998：21-23)。
蔡怡君認為不管是組織或個人，職能都能運用其中，對組織而言，職能模型 可以幫助組織更有效能地運用、評估與發展組織內的人力資源，因此職能模型的 建立不僅可成為培訓規畫之依據，更應納入整體人事體系，包括徵才、選才、育 才、用才與留才等各面向；而對於個人而言，職能模型能夠清楚說明工作中所需 之職能，可讓主管與員工更明確瞭解績效目標與改進內容，不僅可以讓員工在工 作中自動充實所需職能，也可增強主管與員工對於培訓課程的認可與支持，營造 有助於培訓之組織氣候(蔡怡君，2009：32)。吳欣蓓、陸洛和巫姍如將職能定義
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
為導致卓越績效背後之態度、認知及個人特質，意即高績效者所擁有之一組關鍵 能力(吳欣蓓、陸洛與巫姍如，2010：4)。
高文彬認為職能主要是從績效層次建構人力資源發展的基準，來使人才適才 適所，協助企業預測、發展並且管理組織中個人之能力，本文認為學者高文彬書 中所指職能之內涵即為職能之運用，以下簡單分述之(高文彬，2012：100-105)：
1.選對的人：以職能之觀點甄選人才，強調以 KSA(Knowledge, Skill and Ability) 挑選員工，並藉由問卷、專家意見等方式建構職能指標，進而編製職能量表，
辨明組織所需要的人才及分析特定工作所需之技能與知識，以作為選用人才之 標準。
2.把人放在對的位置：透過職能分析，考慮個人特質與能力，將對的人放在對的 位置，以免大材小用。把人放在對的位置，換言之，即是用人，明確且健全的 職能指標能使企業迅速找出績效落差，特定職位之人員需具備何種能力、該有 何種表現都具體展現在職能指標上，並記入工作說明書中，一旦績效出現落差，
職能體系將立即找出缺口，並提出訓練或管理方面之建議。
3.訓練與發展的基準：建構職能架構與職能指標，職能制度有助於辨認職位能力 之項目與程度、釐清人力發展之內涵、確認人力培訓之對象，且可幫助員工規 劃其個人之生涯發展，而在訓練課程部分，人力資源發展部門依據職能架構，
調查訓練需求，來設計課程，使人力資源發展策略能夠對症下藥。
4.績效考核之依據：組織依據職能架構中羅列之能力指標，來評定員工績效，進 一步進行核薪及相關的福利運作，並作為升遷與職涯發展之參考，同時薪資與 福利常對員工之去留產生影響，因此在留才過程中，職能指標也可成為一種評
4.績效考核之依據：組織依據職能架構中羅列之能力指標，來評定員工績效，進 一步進行核薪及相關的福利運作，並作為升遷與職涯發展之參考，同時薪資與 福利常對員工之去留產生影響，因此在留才過程中，職能指標也可成為一種評