臺鹽公司民化前後營收結構分析

民營化前營收結構原本很單純就是以鹽為主力品項再加上清潔用品，即便後 來如火如荼進行科技廠、生技廠的設廠及營運，因為尚未竣工投產或營運尚未上

軌道、營收規模尚未擴大，財報上顯示的營收品項為「其他」。

民營化後營收結構變化就相當大，增加了美容品、資訊產品、保健品，包裝 飲用水則先列入「其他」，所以「其他」營收金額也相當高。產品別統計營收之 方式最可以對公司整體概況做一了解，營收的起落也可以看出公司對每項產品所 可能採取之策略或是說投入多少資源。所以，分析臺鹽公司財務報表先了解該公 司營業品項內容。

一、鹽品營收

鹽品營收概分四大類：進口曬鹽、高級精鹽、普通精鹽、多樣化鹽品。進口 曬鹽是用以代替國內自產曬鹽以供應給工業用戶使用居多，這部份政府已開放給 年需求逾三萬噸者自行進口。食用鹽部分，「鹽政條例」2004 年 2 月取消，市場 衝擊情況看來是：低價進口鹽打不倒臺鹽的高品質的高級精鹽，轉而供應給工業 用戶而打擊到臺鹽的普通精鹽。從表4 產品別營收結構看鹽產品營收絕對金額從 2003 年的 21.23 億元次年即降為 16.37 億元，原因就出在因應外來低價鹽品的競 爭採取降價銷售導致營收金額大幅下降。外來低價鹽品的競爭導致市場的流失及 臺鹽公司降價銷售因應競爭的雙重打擊之下，營收金額到2005 年再降為 12.72 億，營收金額才穩定下來，這個金額到2008 年都還穩定。顯然，第二階段轉型 期在無「鹽政條例」保護的情況下鹽品經營績效落後於第一階段轉型期相當嚴重。

即便鹽產品營收遽降百分之四十，臺鹽公司仍堅守鹽核心的本業。傳統期留 下來最好的資產就是精製海鹽「高級精鹽」市佔率約尚有百分之八十，依然是獨 占市場的局面。「多樣化鹽品」則是第一階段轉型期開始的鹽品，第二階段轉型 期仍有守著鹽核心及高單價食用鹽商品。因為鹽品自由化導致鹽品營收降幅達百 分之四十幾近是折半，如此大幅度的營收短少對任何一家企業都會是很大的壓 力。

二、清潔用品

表 4 第二項產品「清潔用品」也是第一階段轉型期就有的產品，在第二階段 的2003~2005 年連年成長到 2006 年才衰退下來。本項產品處於完全競爭狀態，

這就得說到「差異化策略」。第二階段轉型期臺鹽公司所謂『鑽石理論』²¹-最低 價格、最高品質、最快服務、最大特色（差異化）加上速度，最大特色就是「差 異化策略」。就是說，在民營化之後衡量公司狀況與競爭者的競爭方式不採「成 本策略」，而是以「創新」做基礎，走「差異化策略」的企業核心價值。看似普 通的「清潔用品」有它去角質或保溼的功能，洗髮精有去角質再生新髮的傳說，

曾經創造過產品暢銷的紀錄。

三、包裝飲用水

「海洋生成水」始於 2002 年，臺灣最好的包裝飲用水「海洋鹼性離子水」

在2004 年推出之後銷量不斷增加，2005 年銷量達到高峰，該品項一開始因為量 還不大就歸類到「其他」。表4「其他」欄金額達 441,701 仟元，實際上也包含大 量「海洋鹼性離子水」包裝飲用水，但包裝水於2006 年方才單獨揭示，2004-2007 年事實上「海洋鹼性離子水」包裝飲用水表現不俗。

臺鹽公司所產包裝飲用水獨具特色，水體來自於海洋，是臺鹽通霄廠員工於

「海洋生成水」推出一段時間之後，創意發想而提案生產「海洋鹼性離子水」， 也是實質的「創新」及「差異化策略」的產物。2004 年推出因為水體品質佳、

口感好、熟水充填食用安心而大賣且品牌經營維持得不錯，到目前為止，變成一 支長效型商品。2008 年金融海嘯發生後的，這支水出貨量超越 2008 年，不受景 氣寒冬影響。

關於「海洋鹼性離子水」的市場情形，陳致潔（2008）²²研究結論：「發現：

（一）消費者對於所購買之「台鹽包裝飲用水」的品質是呈現高度滿意的結果。

（二）當顧客對「台鹽包裝飲用水」滿意度愈高時，對於消費者的再購買意願有 正向影響。」。

洋鹼性離子水」、「TAIWAN YES 100%深命力海洋深層水」、「統一PH9.0鹼性離

21 點鹽成金，89 頁。

22陳致潔（2009），顧客滿意度及再購買意願實証探討-以臺鹽公司包裝飲用水產品為例之摘要

子水」表現不俗，甚至贏過進口高價礦泉水，顯示以海洋水為號召的品牌，已經 開始悄悄分食包裝飲用水市場；其中又以「台鹽海洋鹼性離子水」表現最好，是 台鹽成功轉型的代表作之一，在此次調查排第四位，緊追「泰山純水」之後。」

23， 康健雜誌2008 年4月及2009年3月號「健康品牌大調查」，在激烈的競爭中 臺鹽「海洋鹼性離子水」連續二年拿下包裝飲用水類品牌第一名。

表 4 產品別營收結構表 單位：佰萬元

年度 2003 2,004 2,005 2006 2,007 2,008 鹽產品（％） 2,123（61） 1,638（44）1,272（43）1,252（47） 1,284（55） 1298（62）

清潔用品（％） 153（4） 179（5） 170（6） 119（4） 81（4） 74（3）

包裝飲用水（％） 343（13） 325（14） 243（12）

美容品（％） 639（18） 1062（28）645（22） 380（14） 213（9） 207（10）

資訊產品（％） 325（9） 378（10） 155（5） 287（11） 190（8） 46（2）

保健商品（％） 31（1） 159（4） 255（9） 148（5） 94（4） 106（5）

其他（％） 237（7） 319（9） 442（15） 164（6） 149（6） 132（6）

合計 3,508 3,735 2,939 2,693 2,336 2,106

註：括弧為佔該年度營收比率，資料來源：本研究整理

四、資訊產品

表 4 揭露「資訊產品」指的是南科廠的感光鼓，2003~2004 年都有三億餘元 的營收，這個事業體有逾十億元的投入但良率一直沒有起色。經營資訊商品的嘗 試算是一個挫敗的經驗，2007 年底決議退場。我們也只能肯定 2003~2004 年營 收方面應該是策略奏效，說的是「用對的人上車」即具執行力的人，就是戰技良 好所以不易經營的環境下把業務成長到一個程度。

伍、美容保養品與保健品

第二階段轉型期的重點事業體就是在「美容保養品與保健品」。開創將生物 醫療級膠原蛋白拿來做保養品是臺鹽公司一項創舉，臺鹽也首開先驅，將生物醫 療級膠原蛋白拿來做保健品原料之ㄧ。美容保養品與保健品加上清潔沐浴用品供

23 2009 第三季包裝飲用水大調查（emailcash 市調網 http://www.emailcash.com.tw）

貨廠就是生技一廠、二廠、三廠。三大類產品在2004 年銷售高峰時佔營收 37％，

金額達1,400 百萬。2005 年三大類產品仍占營收 37％，但營收金額已降為 1,070 百萬。營收在2004 年達高峰，此後，不但營收金額下降，該三類商品占營收比 也持續探底，2008 年僅佔 18％，金額 386 百萬，為極盛時期的金額減掉十億。

對於原本即將停擺的生醫材料改變用途用作化妝保養品為公司帶來絕對高 額營收、相對高毛利、創造品牌、創立加盟通路，領先業界並擦亮臺鹽招牌，提 高鹽公司獲利能力及曝光度。也就是說，美容保養品與保健品帶來臺鹽公司轉型 成功的喜悅，是臺鹽名利雙收的功臣產品，這樣的盛況，靠保健品再撐住一年。

這個重要的事業是「聚焦策略」的重要核心事業，新跨入美容保養品事業，

臺鹽公司沒有通路、沒有廣告預算，所以運用了「相關多角化」建立了幾家直營 店之後再大舉設立加盟店通路。事業體的垂直整合，為臺鹽「綠迷雅」的保養品 販售提供了最大的銷售管道。本土第一支進駐百貨專櫃品牌的「綠迷雅」則是透 過代理商策略聯盟。「綠迷雅」的第一支廣告請了十二位立法委員代言也是創舉，

在沒有編列預算之下透過名人使用過後的實際代言意外創造了話題及業績。

膠原蛋白事業的發展具體實現了「風箏理論」²⁴的品牌、研發、通路及生產 交互運用並且展現了令人欣喜的成果。這樣的狀況從2003 年始，2004 年創下 37.34 億歷史高峰，2005 年整體營收已經巨幅衰退，因為靠新品推出，美容保養 品與保健品才維持讓營收下降減緩的局面。當然，美妝品的營收衰退是臺鹽營收 營收創高峰後衰退的主因，至於美妝品的衰退原因，藍明松（2006）²⁵的研究認 為有十大原因，主因是行銷規劃未周全而急著衝量。路．葛納斯（Lois V.Gerstner Jr.）在經營 IBM 公司轉型時說：「只在意營業收入，也會導致企業犧牲長期的競 爭力量，以換取最高的短期業績」。IBM 做了一些抑制營業收入的措施，臺鹽公

24 點鹽成金，86 頁。

25藍明松（2006）「臺鹽公司產品行銷通路績效評估之研究」研究結果發現：「由於綠迷雅化妝品行銷策略未妥善規劃

即快速衝量導致產生許多後遺症。尤以各通路商進貨成本差異、違規鋪貨與市場重疊、削價競爭最為嚴重，加上台塑、

台糖等大公司亦另創化妝品牌加入競爭，因此，營業額大幅滑落。」

司可能因希望快速展現成效而如藍明松（2006）說的通路價格混亂而導致營收哀 退。

六、其他

「其它」項裏的營收金額一樣是 2003~2005 年從 2.37 億成長到 4.41 億，其 實也是包含了很多的「創新」及「差異化策略」。例如，七股鹽山的「不沉之海」

因為生苦滷池比重高人不會沉下去，因為「創新」及「差異化策略」吸引很多遊 客前往參觀，也為小小一家「臺鹽生技鹽山店」創造年營收將近億元的紀錄，該 店除臺鹽產品外的商品銷售就是歸類到「其他」。

臺鹽公司兩階段整體營收經由 Wilcoxon 雙尾檢定，Wilcoxon 檢定 R 值為 37＞RL=36，不拒絕 H⁰的假說，顯示第一階段轉型期營收績效與第二階段轉型期 營收績效沒有不同。再以Mann-Whitney U 檢定 p 值計算及查表後得 p-value 為 0.027＜α=0.05，拒絕 H0的假說。兩檢定結果不同，經以目視檢測後因整個期間 營收較高，採用Mann-Whitney U 檢定 p 值較適當，即肯定第二階段營收優於第 一階段。

表 5 事業線別營收比例結構

年度 2003 2,004 2,005 2006 2,007 2,008 海化事業

％ 61 44 43 60 69 74

生技事業

％ 23 37 37 23 17 18

其他（％） 16 19 20 17 14 8

資料來源：本研究整理

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2003 2,004 2,005 2006 2,007 2,008

海化事業％

表 6 財務結構分析

時期 年度 負債比率（％） 長期資金佔固定資產比率（％）

第 1995 2.26 109.41 一 1996 2.36 110.51 階 1997 3.20 164.28 段 1998 8.88 125.69 轉 1999 11.95 113.68 型 2000 9.22 112.44 期 2001 12.04 108.10 第 2002 73.23 193.95 二 2003 36.22 147.02 階 2004 20.24 161.23 段 2005 11.83 170.17 轉 2006 6.66 196.25 型 2007 5.26 213.40 期 2008 4.60 229.11

資料來源：本研究整理