第二章 文獻探討
第三節 衰退產業的殘局策略
波特與凱薩琳．魯迪．哈瑞肯（Kathryn Rudie Harrigan）教授合撰的論文。
蒐集了二十年產業競爭與退出的史料，並研究八種衰退產業的六十一家企業的策 略，包含人造纖維、合成纖維、雪茄、嬰兒食品、電咖啡壺、真空管、乙炔、綜合 蘇打粉及美國製革產業。發現四十二家成功撤出衰退產業的廠商，其中三十九家是 依圖 2-2 的矩陣制定撤出策略；表現欠佳甚至承受相當損失的十九家廠商之中，有 十六家在做法上與圖 2-2 的策略矩陣正好相反。因此在持續衰退的產業中，按照下 列矩陣執行策略的成功率 92%，不按矩陣的成功率僅 15%。
對殘餘需求具競爭優勢 對殘餘需求欠缺競爭優勢
圖 2-2 衰退產業的經營策略矩陣 領導地位 收割 或 或 利基 迅速放棄
利基
或 迅速放棄 收割
產業結構尚佳產業結構不佳
波特與哈瑞肯教授由產業結構與個別廠商的競爭優勢兩個構面形成策略矩 陣。產業結構決定廠商是否應繼續經營；可由需求條件、退出障礙與競爭決定因素 三者分析一個衰退產業的產業結構是否仍允許具有競爭優勢的廠商維持其獲利。廠 商本身在產業所處地位與擁有的競爭條件則決定該採取哪種殘局策略。
一、
領導地位(Leadership)市場佔有率高的公司，可努力成為衰退產業中少數幾家留存的企業，取得平均 值以上的獲利。在這個策略下，企業處於產業的主導地位，成為成本最低或與其他 同業間有明確的差異化經營策略。因此即使處在衰退階段，其資產仍能回收，獲利 亦高於同業。要達到領先群倫的領導地位，策略性做法包括：
確保其他公司快速從這個產業撤出。
降低競爭者的退出障礙。
發展並釋出可靠的市場資訊。
提高投資金額。
二、
尋找利基(Niche)廠商先找出衰退產業的一個產業區隔，設法減緩該區隔的衰退速度，並努力保 有高獲利的結構性特色。廠商要做的是攻佔這個區隔的強勢地位，再運用一些領導 地位的做法。
三、
收割(Harvest)廠商利用過去良好的商譽繼續獲取利益的同時，也刪減新的投資、減少設備維 修、降低產品廣告及研發等支出，準備退出市場。
經理人要注意採行收割策略將危及供應商與顧客對公司的信心，在某些行業並 不可行。另外涉及員工士氣低落與難以留住優秀員工等問題，這些考慮使收割策略
成為有風險的選擇，宜謹慎為之。
四、
迅速解散(Quickly Divest)廠商若能在產業開始衰退前就決定退出市場，較易以好價錢找到買主。不過早 期就選擇退出可能有預測錯誤的風險，且迅速退出也可能面臨廠商自己所造成的退 出障礙。
經理人了解產業面臨衰退時的競爭特質，以及各種可採用策略的適用性後，應 該要選定自己的定位與經營策略：
產業結構能夠支援溫和且仍有足夠獲利的衰退階段嗎？
各重要競爭者面臨哪些退出障礙？哪些廠商會離開？哪些會留下？
自己的長處符合產業的需求嗎？
競爭對手的長處有哪些？他們如何克服退出障礙？
波特與哈瑞肯教授的研究係針對需求減少造成的產業沒落。本研究引用其論 文，並非指我國鮪延繩釣產業即將沒落或市場需求將減少。我國鮪延繩釣產業在國 際間具有不可忽視的競爭實力，減船之後是否無可避免引起整個產業長期走向衰 退，仍有待所有業者共同的努力結果來決定。隨著全球人口持續增長，特別是亞洲 開發中國家以中國為首的迅速發展，預計全球對鮪魚的需求將持續成長。鮪延繩釣 產業面臨的問題在於供給減少，大海中的鮪魚資源量已無法承受既有漁撈能力施予 的破壞。我國近年的大規模減船，表面上受制於區域性漁業組織的決議與國際壓力，
實際上我國在三大洋取得的鮪類配額已不足以支持當時的船隊規模，由國際壓力讓 政府動用預算收購船隻予以報廢，此即強迫解決我國籍船隻產能過剩的問題。
成功的企業必須及早選擇策略，免於隨波逐流受大環境的擺佈。當產業處於起 伏動盪，經營環境快速變化的時期，經理人需要更多的縝密分析，才能撥雲見日。
研究發現，能在衰退產業中獲利的業者通常具有下列幾點共同因素：
體認衰退的事實。
避免採取消耗戰術：退出障礙高的競爭者之間的戰爭，通常引發激烈的回 應，提高所有業者的損失。
沒有相當優勢絕不採取收割策略：除非該產業本身在衰退階段仍處有利廠 商的市場狀態，個別業者若不仔細考慮自己是否具有相當優勢，冒然採用 收割策略，可能讓自己首先面臨崩解的危機。
把走下坡視為潛在的機會：能把走下坡的產業視為機會而非問題，才能客 觀制定決策，保持一定獲利。