利用文獻整理，以 Gladstein（1984）、Schwarz（2002）團隊績效 為基礎，初步整理確認各構面間的影響因素並非單一研究個案或現 象，並整理相關文獻於下描述。
由於本研究旨於探討資訊專案委外的績效模型，非探討個人之績 效表現，且依據 Myers（1996）所提及，影響團隊成員個人的人格特質 的因素，會有鄰居、家人、同儕…等，而專案經理亦是屬於成員的一 員，因此成員個人的績效、人格特質、領導統御在本研究中不納入考 慮。各構面項目彙整文獻整理表 3-1 到表 3-4 所示，並詳述各構面定義 於下。
表 3-1 影響團隊結構
Robert Kreitner &
Angelo Kinicki（2004）
◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ Thamhain & Nurick
（1994）
◎ ◎ ◎ ◎
王慶富（1999） ◎
孫本初（2000） ◎ ◎
彭懷真（1998） ◎ ◎ ◎
表 3-1：影響團隊結構（續）
項目 文獻
適當的 成員
角色 明確
團隊 規範
時程 充裕 Andres & Zmud（2002） ◎
Campion et al.（1993） ◎ Gladstein（1984） ◎
Hackman（1983） ◎ ◎
Hackman（2002） ◎ ◎
Kraut & Streeter（1995） ◎
Moxon（1993） ◎
Pintro & Slevin（1989） ◎ ◎ ◎
Reel（1999） ◎ ◎
Robbins（1993） ◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎ ◎
彭懷真（1998） ◎ ◎ ◎
表 3-2 影響組織環境
Campion et al.
（1993）
◎ ◎ ◎
Gladstein（1984） ◎
Hackman（1983） ◎
Hackman（2002） ◎
Moxon（1993） ◎ ◎
Myers（1996） ◎ ◎ ◎
Pinto & Slevin
（1989）
◎ ◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ Thamhain &
Nurick（1994）
◎ ◎
孫本初（2000） ◎
彭懷真（1998） ◎
表 3-2 影響組織環境（續）
項目 文獻
訓練與 顧問諮詢
技術和 工具資源
實體環境
Athanasaw（2003） ◎ Campion et al.（1993） ◎ Gladstein（1984） ◎ Hackman（2002） ◎
Jiang & Klein（2000） ◎
Nieva et al.（1985） ◎
Parris & Margaret（2005） ◎ Pinto & Slevin（1989） ◎
Reel（1999） ◎ ◎
Robbins（1993） ◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎
Thamhain & Nurick（1994） ◎ ◎
彭懷真（1998） ◎
表 3-3 影響承包過程 項目
文獻
問題 解決
決策 衝突 管理
溝通 界限 管理 Andres & Zmud（2002） ◎
Campion et al.（1993） ◎ ◎ ◎
Fox, T. L.（2002） ◎
Gladstein（1984） ◎
Jiang & Klein（2000） ◎
Moxon（1993） ◎ ◎ ◎
Myers（1996） ◎
Pinto & Slevin（1989） ◎ ◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
Thamhain & Nurick
（1994）
◎ ◎ ◎ ◎
王慶富（1999） ◎ ◎
孫本初（2000） ◎ ◎ ◎
彭懷真（1998） ◎
表 3-4 影響團隊績效 項目
文獻
效能
服務或產品 符合或超出 效能標準
過程
群組增加其 共同工作的 能力
個人
成員經驗成 長並進化
Andres & Zmud（2002） ◎ Campion et al.（1993） ◎
Gladstein（1984） ◎ ◎
Hackman（1987） ◎ ◎ ◎
Hackman（2002） ◎
Moxon（1993） ◎ ◎
Nieva et al.（1985） ◎ Pinto & Slevin（1989） ◎
Schwarz（2002） ◎ ◎ ◎
Thamhain & Nurick（1994） ◎
孫本初（2000） ◎
彭懷真（1998） ◎ ◎
1.明確的任務（Clear Mission）
在團隊組成時，確認團隊組成的目的，團隊共同為這個目的而努力
（彭懷真，1998）。而專案一開始必須有一個明確的專案任務與方向
（Pinto & Slevin，1989）。團隊的任務必需明確的指示，我們為什麼而 做？對團隊而言，任務與願景必需讓每一個人清楚明白，然後讓它帶 領著人們去工作（Schwarz，2002）。亦即在初始時，即要明確了解專 案的任務是什麼（Roger, S.，2005）。
2.分享的願景（Shared Vision）
塑造共同願景，使成員對團隊工作及其重要性有深切體認（孫本 初，2000）。團隊成員能明白清楚他們的願景，並能利用這些願景去指 導他們的工作（Schwarz，2002）。意圖要建立一個專案全面的遠景，
來定義企業的需求（Roger, S.，2005）。而這些願景成為專案運作的核 心價值，它是促進績效的要素之一（Thamhain & Nurick，1994）
3.現有的群組文化（Effective Group Culture）
每一組織有其獨特文化，決定員工行為能否被接受的標準。而經過 一段時間，大多數員工皆會瞭解到組織文化。成員若想在組織立足，
成員還是得接受組織文化所蘊涵的行為標準（Robbins，1993）。
群組文化受組織文化的影響，而群組文化的各種基本價值要能與群 組的每一成員分享，並且能成為指導他們行為的信仰。成員能清楚明 白群組的核心價值和信仰（Schwarz，2002）。
4.明確的目標（Clear Goals）
團隊有共同明確的目標努力著（彭懷真，1998）（孫本初，2000）。
明確的目標使群組能夠確保其進程的發展。如果有明確的目標且符合 組織的任務與願景，那麼就可以讓成員朝此共同目標努力、發展
（Schwarz，2002）。
5.激發任務（Motivation Task）
依據期望理論，激勵作用要達到最大，應該員工相信績效與報酬間 存在強烈正向關係。依據赫茲伯格激勵保健理論模式，公司除了有保 健因素之外，亦需要有適當的激勵因素。（Robert Kreitner & Angelo Kinicki，2004）當需求已獲滿足後就非激勵因素。激勵：是激發員工 發自內心之強烈工作意願的行為。設立工作目標、建立獎懲制度、加 強雙向溝通、協助部屬做決策、改善工作環境、推行人才培育等。（王 慶富，1999）這個任務必需能提升成員的能力。（Schwarz，2002）
Schwarz（2002）進一步說明，激發的動力即群組成員能夠在完成 過程中互相幫助並且分擔責任，實現群組的目標；或者是它有一可預 見顯著有意義的結果，能令成員獲得成就感。
6.適當的成員（Appropriate Membership）
Reel（1999）認為需建立正確的團隊才會助長團隊的正面績效。人 事甄選程序決定團隊選用那些人，組織職權結構決定誰是誰的上司，
誰有權做決策及授權。固定的合作成員有助於團隊迅速進入狀況；非 固定的合作成員之團隊發生衝突的可能性較高（Schwarz，2002）。必 需花費較多的時間讓新成員認同與了解組織的文化（Schwarz，1991）。
每一個成員都是適合於這個專案、團隊（彭懷真，1998）。徵人、選拔 和訓練是成為專案成員所必要的步驟（Pinto & Slevin，1989）。
7.角色明確（Clearly Defined Roles, Including Leadership）
由於在專案中，每個人可能同時扮演多個角色，需明確定義所應負 的責任與角色，並確認並無互相衝突，每個人必需明確清楚自己的角 色、了解該角色的遊戲規則與做出合乎該角色的行為。角色明確包含 讓成員了解領導者的任務，而這個領導者能幫助團隊獲得資源及幫助 成員解決衝突（Schwarz，2002）。
8.團隊規範（Group Norms）
規範是關於全部或大部份成員應該或不應該的表現行為，而規範來 自於團隊的價值、文化及信仰，它會形成成員行為舉止的主要規範／
行為準則。一個高效率的團隊，成員可以經由討論與制訂大家共同遵 守的規範，且皆信任與遵守此規範（Schwarz，2002）。
組織為了規範員工之行為，則會訂定相關的員工守則，且成員間亦 可能發展出非正式的規範，非正式規範雖非明文規定，但卻是成員默 許也期望大家能遵守。尊重團隊原則，各人的力量會產生相乘的效果，
一旦少了規則，就可能大家一起混亂。（彭懷真，1998）
9.時程充裕（Sufficient Time）
需要有足夠的時間去完成任務與目標，它必須兼顧效率與功能建立 的時間（Schwarz，2002）。且足以讓團隊適時去改善目標（彭懷真，
1998）。當時程訂立不確實時，將容易導致專案失敗（Reel，1999）。
10.支援的文化（Supportive Culture）
團隊的文化適用於團隊內的各種價值及一般信仰，而組織的文化必 需支持團隊的文化，換句話說，一個高效率的團隊，其成員的文化來 自於團隊，而團隊的文化來自於企業，彼此相輔相成（Schwarz，2002）。
11.報酬符合目標與設計（Rewards Consistent with objectives & design）
要建立一個與團隊目標一致的報酬行為，故當提高品質與團隊的目 標一致時，獎勵團隊的內容，必需符合這個提高品質的價值。獎勵不 只是單純的獎勵，而是能公正並激勵成員達成目標的激勵。而這個獎 勵應注重團隊共同合作達成，因為需激勵成員團隊合作，但不代表要 忽略個人的努力，只是應該要區分團隊與個人工作的獎勵（Schwarz，
2002）。
12.資訊回饋（Information, Including Feedback）
團隊必需要能獲得有效執行工作的相關訊息，它可能包含市場現 況，任何有利於人員調配或進度的調整等。而除了獲得上述資訊，還 需要可以獲得組織等其它單位回饋的訊息，這個訊息內容，包含著團 隊目前運作的績效、產品上市的實際情況，令使成員能進而改善團隊 或是產品的效能。（Schwarz，2002）組織的資訊系統應主動提供員工 完整的資料和預測（Hackman，2002）。
13.訓練與顧問諮詢（Training & Consultation）
適當的教育訓練可使成員具備較佳的能力，並其將反應於績效上
（Athanasaw，2003）。提供成員訓練與諮詢來充份發展其能力或解決 問題，完成其任務。（Schwarz，2002）
14.技術和工具資源（Technological & Material Resources）
組織提供必要的資源給專案團隊，可使其發揮效益（Robbins，
1993）。組織除應提供員工一個可鼓勵生產及減少分心的環境外，更應 提供適當機器設備、及藉由穩定的公司或專家引進高品質、被核可過 的工具。工具型教育訓練包含編譯器、分析和設計、結構管理、測試、
備援管理、文件製作、圖形控制、及疑難排解等（Reel，1999）。
技術是轉變原物料為一種產品的方法或是提供服務的產方法，這 個資源包含工具或是提供最終產品、服務需求的原物料。一個組織必 需要能有協助實現目標所必要的工具和技術（Schwarz，2002）。
15.實體環境（Physical Environment）
工作環境對員工間之互動、工作效能等皆可能產生影響，如工作 空間、擺設等（Nieva, Fleishman & Reick，1985）。空間的設計可能促 成團隊互動，也可能破壞團隊和諧（彭懷真，1998）
一個實體環境，包含著我們可以在那裡找到團隊成員與所需資源 的地方，這意味著提供類似會議室、私人談話的空間或觀看一些資料 的地方。即使虛擬團隊或是跨組織的團隊分佈在不同的辦公場所，仍 然要有可以滿足他們工作所需的空間，例如電腦或是電話（Schwarz，
2002）。
16.問題解決（Problem Solving）
指團隊成員的衝突解決能力。專案發生問題或風險解決能力。解 決問題的方式如下，迴避：躲避而不去面對，是暫時應付之策略，實 質上不能真正解決。和諧：強制抑止問題的產生，主管運用職權來要
求下屬接受。協調：不斷地協商、妥協與讓步，來解決紛爭。整合：
整合各方意見，尋求徹底解決，讓彼此達到滿意與認同（王慶富，1999)。
問題會由團隊內部與任務所產生，而團隊有一套流程教導如何解 決問題，並且能讓其它成員在相同問題發生時，可以依循（Schwarz，
2002）。而問題可能會有那些呢?例如有一項產品需要十天才能送到客 戶手中，但客戶要求三天內到達，而這就是一個問題。
問題解決指一個團隊處理問題所使用的方法，它包含建立解決辦 法的標準，收集相關的訊息，鑑定問題的原因，然後選擇一個解決辦 法去實現它（Schwarz，2002）。
17.決策（Decision Making）
在解決問題的過程裡，人們可以從幾個方案中選擇最佳的解決之 道，其解決方案的形成可能由成員討論決定或是領導者獨自決定。而 決策包含得到有效結論與解決問題的模式與方法。（Schwarz，2002）
18.衝突管理（Conflict Management）
團體或個人間發生意見不相同時，即產生「衝突」，其來源有目標、
團體或個人間發生意見不相同時，即產生「衝突」，其來源有目標、