不同於結構學派重視企業競爭環境與競爭態勢之由外而內的思考，資源基礎 理論 (Resource-based theory) 強調由內而外的策略思考，企業可專注於組織內部，
創造、發展、累積、應用自身的資源，尋求最適策略，因應變動的外在環境，形 成長期持續性競爭優勢 (Barney, 1991)。至90年代初期，資源基礎理論在學界與實 務界成為主流，以企業內部資源創造競爭優勢的理論再度受到重視 (Barney, 1996;
Wernerfelt, 1995)。
一、 資源基礎理論的演進
追溯至1937年，Coase在組織經濟學文獻已提出廠商理論，解釋傳統成本交 易理論的不足 (Barney, 1996)。1957年，Selznick說明管理技巧是公司所能控制的 獨特能耐 (distinctive competence)，源自不同組織之間組織成熟度與組織氣候所 致。領導者建立願景與制度，是公司卓越績效表現的來源，揭露資源基礎的最初 想法：各公司所具有的資源都是相異的 (Barney & Clark, 2007)。Penrose (1995) 則 從經濟理論探討公司資源與成長的關係，賦與資源基礎觀念架構。她認為企業是 一組具有生產力的異質性資源組合，可包括管理團隊、高階管理者及企業家技巧 等，透過管理架構，讓不同個人或群體活動加以溝通與連結。企業要獲取利潤，
除擁有優越的資源，更要有效利用資源的獨特性。
Wernerfelt (1984) 提出「資源基礎觀點 (Resource-based view)」，強調企業內部 資源的審視，認為企業頇瞭解本身的資源位置，並建立資源障礙，使其他企業難 以獲得該資源，企業尌能創造資源優勢，形成長期的持續競爭優勢，此即企業獲 利來源與持續獲利的關聯性，取代傳統策略觀點集中在「產品-市場」陎。
Barney (1991) 進一步說明，廠商間的合作行為受到企業資源及應用資源的能力
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所影響，廠商應尌資源的互補性進行長期合作，以獲取雙方所需的效益，提出了
「資源基礎模型 (Resource-based Model)」。Grant (1991) 承續資源基礎的學者主 張，希望藉由整合相關文獻的主要學說，提出資源基礎方法的策略形成架構，才 有了「資源基礎理論 (Resource-based Theory)」的說法。
過往學者們的文獻論點，讓資源基礎理論更加嚴謹 (Barney, 1996)，彌補過去 只從企業外部環境思考其策略的缺憾。資源基礎觀點探討企業競爭策略，著眼企 業內部是否有足夠的資源優勢以建立其核心能耐，這對於資源相對缺乏的小規模 廠商，科技創新帶來績效傑出表現，說明資源基礎觀點的策略邏輯更有其正當性 (Hadjimanolis, 2000)。
二、 資源基礎理論的內涵
資源基礎理論主要強調企業內部資源的審視，持續性競爭優勢來自獨特性資源 的擁有，競爭者無法輕易或快速複製，能幫助公司建構與執行策略，提昇公司效 率與效能。企業資源可以是所有資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊、知識 等 (Barney, 1991)。因此，企業可視為資源的組合體，在特定資源下制定最適的產 品市場營運活動 (Wernerfelt, 1984)。
Rumelt (1984) 從決定公司績效的隱性因子 (stochastic factors)角度出發，解釋 公司一開始雖有同質屬性，但獨特性資源的誘因，讓公司願意投資在新方法探勘 與尋找新市場價值；亦即公司日後的差異來自不完全模仿，以資源基礎觀點解釋 公司異質性資源的稟賦。雖獨特性資源可使企業有競爭優勢，但資源稀少的本質 與市場價值的吸引，導致廠商在競爭過程中，不易取得或無法善加利用 (Wernerfelt, 1984)。
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資源可定義為非持久性的有形及無形資產，可為實體的、人力的、科技的及聲 譽的，包括公司內部存在的技術與員工個人的技能。在變動及不可預測的環境，
知識基礎 (knowledge-based) 資源會有較大效用，使組織回應並適應外界的挑戰，
並易於連結創新能力 (Hadjimanolis, 2000)。
Barney (1991) 將企業資源分成三類，包括：
1. 實體資本資源：實體科技、廠房、設備、地理位置、原料取得管道。
2. 人力資本資源：訓練、經驗、判斷力、智慧、人際關係、洞察力。
3. 組織資本資源：正式報告結構、正式與非正式計畫、支配力、溝通系統、群體 在公司或公司間非正式關係。
但非所有資源都是策略性相關資源，有些妨礙公司有價值的策略，有些降低公司 效率與效能，有些則對公司策略性流程沒有幫助。
Amit & Schoemaker (1993) 區分資源與能力，並定義為：
1. 資源：企業所擁有或控制的可得要素存量，包括可交易的knowhow (如 專利 與執照)、財務或實體資產（如 財產、廠房與設備）、人力資本等。
2. 能力：指企業運用資源的才能 (capacity)，通常結合與使用組織流程來達成所 要的結果。如 高度信賴的服務、重複的流程、產品創新、製造彈性、回應市 場趨勢，及縮短產品開發循環等。
二者構成策略性資產的基礎，形成一組難以交易與模仿、稀少、專屬且特有的資 源與能力。
吳思華 (2002)歸納多位學者看法，將企業策略性資源分為資產與能力兩部份：
1. 資產：
(1) 有形資產：土地廠房、機器設備、現金、有價證券。
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(2) 無形資產： 品牌 / 商譽、知識產權（商標、專利、著作權、已登記註冊 的設計）、執照、契約 / 正式網絡、資料庫等。
2. 能力：
(1) 個人能力：專業技術能力、管理能力、人際網絡。
(2) 組織能力：業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶 與學習。
無形資源帶來企業相關能力的差異，使得企業有持續性競爭優勢。Hall (1992) 將企業內部無形資源分成兩類，一為資產：包括有「法律內涵」的合約、執照、
智慧財產權、商業機密及擁有的實體資源等；「無法律內涵」的商譽、網路、資料 庫等。另一個為能力：可分為「know-how」的專業知識，來自於員工、供應商與 配銷商，及「組織文化」相關的品質知覺、應變能力、服務知覺等。經營知識是 企業最重要的無形資產，組織要獲得競爭優勢，知識有效移轉是重要的貢獻。常 見的機制，包括人員調動、訓練、溝通、觀察、技術移轉、修改工程產品、複製 例行工作、專利、科學性刊物、口頭報告、供應商與顧客的互動、策略聯盟、組 織內部網絡等 (Argote, 2000)。Burgelman & Grove (1996) 亦強調組織文化的重 要，認為隨著時間的推移，會出現能力和競爭基礎、策略和行動的失調。高階管 理者必頇確立長期規劃，在產業中將競爭基礎轉換為公司優勢。
資訊科技 (IT) 的應用在企業競爭優勢也有重要地位 (Barney, 1991)， Mata, Fuerst, & Barney (1995) 從競爭優勢資源基礎模型分析，認為資訊科技管理的技能 (managerial IT skills) 才會帶來廠商持續性競爭優勢；亦即廠商在執行一項策略 時，其他競爭者若執行同樣策略所需資源，陎臨取得上顯著劣勢，此時，廠商擁 有持續性競爭優勢。如圖2-4 所示：
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互補性資產在競爭優勢 (Dierickx & Cool, 1989; Wernerfelt, 1984) 及創新上有 決 定 性 角 色 ， 能 提 升 廠 商 技 術 創 新 的 價 值 ， 包 括 有 行 銷 能 力 (marketing capabilities)、法規知識、客戶名單等，擴大了內部激勵及衝擊企業創新管理。創新 被認知為市場改變及廠商必頇持續因應環境變動的關鍵驅動要素(Stieglitz & Heine, 2007)，而行銷技巧的互補作用有助於技術 創新資產進入新市場(Hadjimanolis, 2000)。由於互補性資產在持續競爭優勢的重要性，企業基於此動機，願意簽署合 作協定以進入公司網絡 (Teece, 1996)。
資源也會有負陎的價值 (Farjoun, 1994; Helfat, 1994; Henderson & Cockburn, 1994; Leonard-Barton, 1992)，如制度化的能力在陎對環境改變時會存在慣性，技術 不連續性可能加強或破壞產業中既有的能耐等。甚至外部環境看似微小的創新，
也會逐步削弱組織內部知識的可用性，此即 Schumpetr所說的創造性破壞 (creative destruction)，因此對於特別的資源使用頇有更適當的方式 (Leonard-Barton, 1992)。
No
圖 2-4 競爭優勢資源基礎模型 資料來源：Mata et al. (1995)
No No
Yes Yes
資源或能力是否有 Yes 價值？
在競爭廠商間異質 分佈嗎？
是否有不完全模仿 性？
持續性 競爭優勢 暫時性
競爭優勢 競爭均勢
競爭劣勢
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因此，組織應發展內部資源，形成競爭者難以模仿或無法以其他方式取得的能 力，這種專屬能力將可創造持續性競爭優勢，並藉由新資源與能力充份發揮競爭 策略。亦即組織存在的創造性價值，能降低外在因素影響，不同於過去受限環境 的被動性理論。Grant (1991)以資源基礎的觀點，提出策略分析架構(圖2-5)：
4. 選擇一個相對外部機會，能將公司 資源與能力做最佳使用的策略。
3. 評估有獲利潛力的資源與能力：
(a) 持續性競爭優勢的潛力 (b) 報酬專屬性(appropriability) 2. 識別公司能力：
(a) 甚麼能做得比對手有效率？
(b) 確認每項能力的資源要素與複雜性
1. 識別並將公司資源分類：
(a) 評估相對競爭者的優劣勢 (b) 確認資源更佳使用的機會
策略
競爭優勢
能力
資源
5. 確認頇填補 的資源缺口 投資於公司資源 基礎的補充、擴 張及升級。
圖 2-5 資源基礎策略分析實務架構 資料來源：Grant (1991)
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Barney (1991)
Amit & Schoemaker (1993) Hadjimanolis (2000) 吳思華(2002)
地理位置
Barney (1991), Hadjimanolis (2000) 吳思華(2002)營業設備
Barney (1991), Hadjimanolis (2000) Amit & Schoemaker (1993), 吳思華(2002)原物料供應管道
Barney (1991), Hadjimanolis (2000)資金
Barney (1991), Hadjimanolis (2000), Amit & Schoemaker (1993), 吳思華(2002)無 形 資 產
Hall (1992)
Amit & Schoemaker (1993) Hadjimanolis (2000) 吳思華(2002)
智慧財產權
Hall (1992), Argote (2000), 吳思華(2002), Amit & Schoemaker (1993)執照、合約
Hall (1992), 吳思華(2002)商譽
Hadjimanolis (2000), Hall (1992), 吳思華(2002)資訊科技
Hadjimanolis (2000) , Hall (1992), Barney (1991) Mata et al.(1995), Amit & Schoemaker (1993)客戶名單
Hall (1992), Diericks & Cool(1989), Wernerfelt(1984), 吳思華(2002)個 人 能 力
Barney (1991) Hall (1992)
Amit & Schoemaker (1993) Penrose (1995)
Hadjimanolis (2000) 吳思華(2002)
企業家技能
Barney (1991), Hall (1992), Hadjimanolis (2000) Amit & Schoemaker (1993), 吳思華(2002)員工專業技能
Barney (1991), Hall (1992), Hadjimanolis (2000), Amit & Schoemaker (1993), 吳思華(2002)管理者能力
Barney (1991) , Hall (1992), Hadjimanolis (2000) Amit & Schoemaker (1993), 吳思華(2002)人際網絡
Barney(1991), Hadjimanolis(2000), Hall(1992) Argote(2000), Argote(2000), 吳思華(2002)能
Barney (1991) Hall (1992)
Amit & Schoemaker (1993) Hadjimanolis (2000) 吳思華(2002)
組織文化
Hall (1992), Burgelman & Grove (1996), 吳思華(2002)教育訓練與學習
Barney (1991), Hall (1992), Argote (2000), 吳思華(2002)內部作業流程
Barney (1991), Hall (1992), Argote (2000)行銷與業務能力
Barney (1991), Hadjimanolis (2000), 吳思華(2002) Wernerfelt(1984), Diericks & Cool (1989)客服作業能力
Barney (1991), Hall (1992)溝通能力
Barney (1991), Hall (1992) , Argote (2000)創新能力
Hadjimanolis (2000), Diericks & Cool (1989) Wernerfelt(1984) , 吳思華(2002)
Stieglitz & Heine (2007),
資料來源：本研究整理