資源檢驗

企業策略施行後所得的市場佔有率或利潤的回報，相對優於其他競爭 者時，企業都會認為這就是他們的核心能力。一般企業在評估資源時，通 常遺漏了評估競爭者所擁有的資源。核心能力不應只有進行自我評估，而 是應該與外部競爭者進行比較，分辨是否為獨特能力。

藉著找尋獨特能力，我們才能了解企業的獨特性，並且透過資料分析 來衡量企業是否有其他方面的競爭優勢。有時具有價值的資源是一組資源 或能力的組合，該資源或能力本身可能並非獨特且優於同業，但是組合之 後，出現的綜效卻足以產生競爭優勢。

具差異化的資源 不易移轉的資源

有價值不易完全模仿 稀少性 不可替代

可持續的競爭優勢

競爭優勢不是加權平均，而是企業的系統整合能力，關鍵性的資源更 and Sustained Competitive Advantage ）指出企業可以通過“ VRIN ＂來檢 視企業資源是否能獲得超額報酬，VRIN 是指：

11 Barney, 1991, p99; Amit and Shoemaker, 1993, p36

12 Mahoney and Prahalad, 1992, p370; Conner, 1992, p131

13 Barney, 1991, p107

Non-Substitutable，難以取代的資源，競爭者或競爭產品不能輕易複製 或取代，如果競爭對手不能完全複製的策略資源，就是可以持續的優勢。¹⁴

14 Peteraf, 1993, p183; Barney, 1986b, p658

表 2 VRIN 分析表

資料來源Barney, 1991, p107 本研究整理

完全符合VRIN 條件的資源不是那麼容易就能擁有，尤其是當我們觀 察企業名為「節約型」策略活動的時候（Porter，1996），例如：企業流程 改造(Business Process Reengineering)、企業系統工程、標竿分析

(Benchmarking)、組織精簡，這些都是為了提高企業效率的作為，但是對於

多只能構築其中一道臨時的可以看得見的柵欄，但是長期而言產生不了可 持續的競爭優勢。

Barney 在 1994 又將資源基礎觀點及競爭優勢之間關係，整理如表 3。

表 3 資源基礎觀點及競爭優勢

有價值性 稀少性 無法完 全模仿

不可替 代性

有效

組織 競爭優勢

N N N N N 無競爭優勢

Y N N N N 同等競爭

Y Y N N N 短期競爭優勢

Y Y Y Y Y 持續競爭優勢

資料來源：Barney(1994) 本研究整理

若企業的某一項資產是因於企業在獨特歷史或社會條件、時間與空間 環境背景之下所取得，其他企業也很難加以模仿。當競爭者無法明確瞭解 另一家企業所控制的資源與其所擁有的持續競爭優勢兩者之間的連結時，

則不能完全複製或模仿該成功企業的資源。同時，某一項資源若是來自於 複雜的社會現象，其他企業不能系統性的加以掌控者，例如經理人的人際 關係、企業文化等，其他企業要加以複製也會受到相當程度的限制。一項 資源若要成為創造持續競爭優勢的來源，必須競爭者沒有其他相同的策略 性替代資源，亦即具備不可替代性。

企業在透過人力資源管理的各項功能來建構其人力資本時，除了要留 住及培育具有上述特性的關鍵性員工之外，有時從外部聘任具有上述特性 的管理人才，或是透過併購，也可以使企業快速擁有部份該項資源。

企業將眾多資源組合起來並加以運用的能力則稱為組織的能力

(organizational capabilities)，能力指的是組織組合(assemble)、整合(integrate)

品牌聲譽、商業機密、或特殊的員工技能等，這些專有性可以為企業創造 附加價值。長期而言，企業的競爭優勢以及其所帶來的報酬，企業的競爭 優勢將會因各自不同特性而產生極大的差異，這些特性有：

1.持久性(Durability)：在快速變化的科技產品競爭環境下，縮短了生產設 備的資源生命週期，相對的企業商譽的消失速度則慢了許多，商譽包含 了企業所推出的品牌與企業本身的形象。以企業能力與企業本身所擁有 的資源相比較，能力本身的持久性，比形成該能力的資源持久性更高。

而企業內例行的活動在建立競爭優勢的過程中所扮演的角色，例如藉由 持續對員工的教育訓練與社會化來維持日新又新的人力資源，以及與其 所對應的能力等。

2.透通性(transparency)：企業維持競爭優勢的能力，取決於其競爭對手模 仿的速度。但是競爭者在模仿時，有兩個困難必須要克服：首先競爭者 要瞭解先行者的優勢及先行者如何取得優勢的過程分析，其次是策略的 複製，這些資訊是否完整，也就是新進者要模仿先行者策略所必須擁有 的資源與能力。

3. 可移轉性(transferability)：通常資源與能力是無法自由地在企業之間移 轉，其原因有可能為地理上的距離使資本、設備以及高素質的人力不易 流動，此為先行者企業往往會比新進者更佔優勢的部份原因，對於企業 經營成功的訣竅，例如企業資源的整合、如何維持高素質的人力等等，

不容易為外界通盤瞭解，企業特有的資源(如特有的品牌、企業文化與工 作流程等)直接轉移到其他企業時，有時難以成為其他企業的競爭優勢，

單一資源可能容易移轉，企業所擁有的能力如果是由許多資源整合而 來，但牽涉到多項資源的能力之轉移及如何配置則較為不易被複製。

4.複製性(replicability)：由於資源與能力不容易轉移，競爭對手藉由購買 單一資源而模仿的成效就會降低許多，此外藉由複雜的組織系統運作下 的整合性活動能力也不易被複製。

步驟四，則是擬定一項最能夠充分發揮企業資源與能力的策略。企業 擬定策略，最重要的就是要設計一套善加利用這些資源與能力的策略。企

業最寶貴的資源與能力，是持續、且不易被察覺或被通盤瞭解、不容易被 完全移轉、不容易被複製、企業明確擁有的所有權與控制權，具有上述這 些特性的資源與能力，就是企業最重要的策略性資源，在企業進行策略規 劃的階段，必須對可使企業保持競爭優勢的資源與能力進行審慎評估。建 構一項策略若是忽略這些關鍵性資源，或使用的這些資源與能力缺乏持久 性或易於轉移、複製，最好採取短線運作或是發展新的競爭優勢，藉由這 些關鍵性資源建構企業的策略。

步驟五，找到了與現實目標之間的資源落差之後，除了善加運用現有 資源外，應該要投入企業已經擁有的資源，積極的創造新資源，以補強資 源缺口、增加新的資源鞏固企業的地位。若是屬於人力資源方面的落差，

可經由組織績效分析，找出落差，進一步進行職能分析，找出在職工之職 能有那些方面需要強化，並投注資源於教育訓練，提昇員工的技能。有時 除了必須設法留住及培育具有上述特性的關鍵性員工之外，有時從外部聘 任具有上述特性的管理人才，也可使企業立即獲得該項資源。

資源基礎理論不僅關心現有資源的最佳配置與運用，對於企業資源的 培養與發展也同樣重視，除了不斷投資於策略性資源的維護外，更要培育 新的企業資源並加以擴大，同時必須對可以形成優勢的能力格外留意。

策略要達到預定的績效，最好是將目標設定成比現有能力所能達到的 要稍微高一些，這樣不僅可以讓現有資源與能力作最大力度的發揮，同時 也能讓企業的能力因此不斷地成長，拓展企業的發展機會。

不論資源基礎觀的理論和策略發展得如何完整與先進，企業經營最難 的是在於如何擁有夢寐以求的可持續競爭優勢，這個優勢也許不曾擁有，

但在理論上卻是可以獲得的。

表 4 Grant 整合資源觀念架構的五個步驟

隔離機制isolating mechanism¹⁶解釋了為什麼有些企業具有的有價值資 源無法被完全模仿到達與該企業目前相同的水準。¹⁷資源是企業施行或發展

15 Barney, 1986a, p1233; Conner, 1991, p137

16 Rumelt (1984, p567)

17 Peteraf, 1993, p182-183; Mahoney and Pandian, 1992, p371

業務活動時，可以投入的因素。¹⁸單一的資源因素，並不能增加企業績效，

18 Amit and Shoemaker 1993, Black and Boal 1994, Grant 1995 cited by Ordaz et al.2003, p.96

19 Hooley and Greenlay 2005, p.96, Winter 2003,p. 992

20 King (2007, p.156) (Ghinggold and Johnson 1998,p.134,Lippman and Rumlet 1982 cited by King 2007, p.156, Matthyssens and Vandenbempt 1998, p.46)

21 Holley 和 Greenley (2005, p.96)

22 Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 cited by Chacarbaghi and Lynch 1999, p.45

23 Johnson (2006, p.02) and Mahoney (2001, p.658)

某些資源，如企業的聲譽是隨著時間的累積，這種資源是競爭對手不

24 Zander and Zandre 2005, p.1521 , Santala and Parvinen 2007, p.172

25 Jay Barney (1991, p101) referring to Daft (1983)

26 Conner and Prahalad1996, p477 Peteraf, 1993, p182~183; Lippman and Rumelt, 1982, Mahoney and Pandian, 1992, p365; Barney, 1991, p110

27 Barney 1999 cited by Finney et al.2004, p.1722, Makadok 2001, p. 94

28 Lopez 2005, p.662, Helfat and Peteref 2003, p.1004

29 Grant 1991, Mahoney and Pandian 1992, Amit and Shoemaker 1993, Barney 2001 cited by Lopez 2005, p.662

性競爭優勢的強度，取決於競爭對手能否使用相似的資源，作出同樣的績 效。要了解可持續性競爭優勢的實力，應深入分析企業如何避免競爭對手 仿製這些資源的能力。

資源開發架構，說明了資源開發的獨特性，持續的競爭優勢只能建構 在沒有競爭者的環境下，根據資源基礎觀，競爭者無法藉由明顯有效競爭 來威脅市場上的早期加入者，因為競爭者沒有具備必要的資源，來創造具 威脅性的競爭。經由模仿障礙，早期加入的先行者可以確保競爭者無法達 成與先行者相同的水準。也就是說可持續競爭優勢的決定關鍵在於不讓競 爭者有能力施行相同的競爭水準。一但競爭變得更激烈，先行者的競爭優 勢有時就可能變成為無效，因為兩個或兩個以上的競爭者企業開始使用與 先行者同樣競爭水準的競爭挑戰，先行者的單一企業很容易因此失去目前 已享有的競爭優勢。³⁰

2.1.6 企業資源觀的早期實踐者

美國經濟學家Edith Penrose 也是最早提倡企業資源觀的學者之一，早 在1959 年就曾經發表「企業不僅只是一個行政單位，更重要的是企業的資 源組合」。也就是說企業是藉由其決策，來決定這些資源在不同使用者、

不同時間狀況下的配置組合。Birger Wernerfelt 也在 1984 年也表達了同樣 的觀點。

多數學者公認Jay Barney 的資源基礎觀是現代企業資源基礎觀（RBV）

之父，在他1991 年的論述中認為：不同企業之間會存在著一些差異，由於 這些差異使得有些企業一直保持著優於同業的競爭優勢。因此資源基礎觀

之父，在他1991 年的論述中認為：不同企業之間會存在著一些差異，由於 這些差異使得有些企業一直保持著優於同業的競爭優勢。因此資源基礎觀