台灣廠商在記憶卡相關產品的競爭優勢分析及建議

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

台灣廠商在記憶卡相關產品的

競爭優勢分析及建議

A Study of competence advantage of Taiwanese firm in

Memory Card relative product

研 究 生：蕭俊陵

指導教授：王文杰

博士

台灣廠商在記憶卡相關產品

的競爭優勢分析及建議

A Study of competence advantage of Taiwanese firm in

Memory Card relative product

研 究 生：蕭俊陵 Student：Chun-Ling Hsiao 指導教授：王文杰博士 Advisor：Dr. Wen Chieh Wang

國 立 交 通 大 學 高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

Of

Business Administration June 2009

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

台灣廠商在記憶卡相關產品的競爭優勢分析及建議 研 究 生：蕭俊陵 指導教授：王文杰博士 國立交通大學高階主管管理學程碩士班

摘

要

小型記憶卡因為體積小、攜帶方便、資訊存取便利，內部無任何容易損壞 的活動零組件，能夠在惡劣的工作環境中使用的特性，使得小型記憶卡在 可攜式電子產品上的應用與儲存需求日益成長，成為儲存及移轉數位資料 的重要媒介。 由於市場對記憶卡容量的需求日益增大，要求的傳輸速度越來越快，尺寸 又逐漸變小，加以記憶卡的規格每兩、三年就會推陳出新，國內業者在如 何快速開發及量產快閃記憶卡週邊所需要使用的連接器及轉接器、延伸器 之設計、就成爲重要課題。 本研究透過資料收集與分析，以產業分析架構來了解記憶卡沿革及現況， 針對記憶卡的發展及小型記憶卡連接器及轉接器、延伸器的演進做一個通 盤的解析，以資源基礎觀、五力分析及先行者優勢之策略理論，將資料作 歸納與整理。藉以評估記憶卡未來的發展方向，並建構一套檢定快閃記憶 卡連接器及轉接器、延伸器之設計、生產的程序，提供快閃記憶卡相關業 者在產品開發過程中可能遇到的問題，提供正確的解決方式，及對設計規 格提出建議及參考。 本研究藉由對發明記憶卡的領導廠商SanDisk 公司的深入研究分析，以期瞭 解各種小型記憶卡的目前生態及未來可能的趨勢，做為國內廠商產品開發 的參考方向，提供國內生產廠商一個正確的記憶卡產品規範的查詢依據， 並對設計規格提出建議及參考，使國內業者能縮短產品開發時間，即時、 有效的改善產品缺失，提升產品良率、降低生產成本、提升業者的競爭力， 以期國內業者能早日與日系大廠並駕齊驅。 關鍵字：記憶卡、記憶卡連接器、 五力分析、資源基礎觀、先行者優勢

A Study of competence advantage of Taiwanese firm in Memory Card relative product

Student：Chun-Ling Hsiao Advisor：Dr. Wen Chieh Wang

Master Program of Management for Executives National Chiao Tung University

英文摘要 Abstract

As a result of the increasing market demand for capacity for the memory card, the requirements of faster and faster transmission speed and the gradual decrease in size, the specifications of memory cards will be renewed in every two or three years. Also, the need for the domestic industry to quickly develop the mass production the flash memory card connector, adapter or extender, has become an important issue.

In this study, from data collection and analysis to industrial analytical framework will try to understand the development of history and evolution of the current status for memory card devices to do a comprehensive analysis to the Resource Base of View, Five Force Analysis and First Mover Advantage of strategic planning theory. It will be collated and provided with a data summary of Memory card to assess the future direction in order to provide memory card-related business to provide solutions for the product development that may be encountered and to make recommendations on the design specifications. An in-depth analysis of the leading memory card firm, SanDisk has led to the view to understand the currently landscape of memory cards and possible future trends. Domestic manufacturers, who reflect to correct memory card product specifications can instantly and effectively improve the deficiencies, improve product yields, and enhance its competitiveness with the Japanese industry. Keywords: memory card, memory card connectors, Five Forces Analysis, Resource Based of View、First Mover Advantage

誌 謝

隨著論文的完成，二年的交通大學 EMBA 課程也進入了尾聲，感謝葉董事長、 劉董事長幾年來不斷的鼓勵與推薦，及昆霖學長的督促，使俊陵能一償宿 願，順利的進入交通大學 EMBA。工作多年之後，能夠再度回學校，與來自 各專門領域的精英共同在交通大學 EMBA 學程精選的名師教導之下學習成 長，是平生最大的福份，更感謝交通大學 EMBA 學程提供的研究環境與學習 平台，使 EMBA 學長們能全心的投入管理的學習領域。 二年的修習課程中，總是期待著每次的上課日子，可以暫時拋開公司的煩 擾，快樂的與來自不同行業的 EMBA 學長們共同學習管理新知及交流經營管 理的實務。 二年密集的修業課程，在 EMAB 精選的老師指導與啟發之下，讓我對管理有 更深入的了解。同班學長們以不同產業的策略思維與獨到的見解，不論是 在課堂上或課後的討論，讓我學習到學長們對於事業經營理念，學長們都 是我終身學習的對象，更是我要感謝的。 本論文得以完成，首先要感謝指導教授王文杰博士。在研究過程中的督促 與指導，王老師深厚的學養基礎、廣博的人生體驗及對學生殷切照顧之情， 令我由衷感激。 碩士論文撰寫期間，感謝口試委員林德瑞博士、林國全博士的細心指正， 讓本論文得以更加完善。 承蒙國內記憶卡設計與生產的先驅鄭宗淦先生的指正與建議，使本文在記 憶卡相關產品領域的研究能更完整。 更要感謝父母親、家人與公司的同仁，在我在學期間對我的勉勵和支持， 才能讓我心無旁騖地就學，也是我完成碩士學業的最大動力。 蕭俊陵 謹識於國立交通大學 2009 年 6 月

目

錄

摘 要... i 英文摘要... ii 誌 謝...iii 目 錄... iv 表 目 錄...viii 第一章 緒 論... 1 1.1 研究背景與動機... 1 1.2 研究目的 ... 3 1.3 研究對象/範圍... 4 1.4 研究架構 ... 4 1.5 研究流程 ... 5 1.6 研究限制 ... 6 第二章 文獻探討... 7 2.1 資源基礎觀 Resource-Based View ... 8 2.1.1 資源基礎觀的起源 ... 8 2.1.2 資源的特性 ... 9 2.1.3 資源的分類 ... 9 2.1.4 資源檢驗 ... 12 2.2 五力分析(波特的產業結構分析) ... 25

2.2.1 新加入者的威脅（threat of new entrants） ... 26

2.2.2 替代品的威脅（threat of substitute products） ... 26

2.2.3 客戶議價力量（bargaining power of customers） ... 26

2.2.4 供應商的議價力量（bargaining power of suppliers）... 27

2.2.5 現有競爭者的威脅（intensity of competitive rivalry） ... 27

2.3 先行者優勢 ... 29

2.3.1 技術領先 ... 30

2.3.2 稀有資產先佔 ... 31

2.3.3 客戶轉換成本 ... 31

第三章 記憶卡... 33

3.1 記憶卡之沿革及基本概念... 33

3.2 記憶卡國際組織--協會 ... 35

3.3 記憶卡簡介 ... 38

3.3.1 JEIDA memory card... 39

3.3.2 PCMCIA （PC 卡）... 40 3.3.3 ExpressCard... 41 3.3.4 SxS... 44 3.3.5 CF 卡（CompactFlash） ... 45 3.3.5.1 CF TYPEII... 46 3.3.5.2 Microdrive ... 46 3.3.5.3 CFast card ... 47 3.3.6 Miniature Card... 47

3.3.7 SmartMedia（SM）與 xD-Picture Card (xD) ... 48

3.3.7.1 xD-Picture CardxD 卡 ... 48 3.3.7.2 M 型 xD 卡... 49 3.3.7.3 H 型 xD 卡 ... 49 3.3.7.4 M+型 xD 卡... 49 3.3.8 MMC 卡 (MultiMediaCard)... 49 3.3.8.1 RS-MMC ... 50 3.3.8.2 RS-MMC DV (Dual Voltage) ... 50 3.3.8.3 MMCplus... 50 3.3.8.4 SecureMMC... 51 3.3.8.5 MMCmicro ... 51 3.3.9 Memory Stick 系列 ... 51 3.3.9.1 Memory Stick ... 51

3.3.9.2 Memory Stick Duo ... 52

3.3.9.3 Memory Stick PRO ... 52

3.3.9.4 Memory Stick PRO DUO... 52

3.3.9.5 Memory Stick Micro(M2) ... 52

3.3.10 SD 卡（Secure Digital）... 55

3.3.10.1 miniSD... 55

3.3.10.3 SDHC... 56 3.3.10.4 SDXC... 59 3.3.10.4 SDHS、SDHSII ... 60 3.4 其他卡類 ... 61 3.4.1 MagaSIM ... 61 3.4.2 UFS... 61 3.4.3 ONFI... 62 3.4.4 miCard ... 62

3.4.5 內建記憶體類(Embedded NAND Flash )... 63

3.5 快閃記憶體 Flash Memory ... 64 3.5.1 SLC... 68 3.5.2 MLC... 68 3.5.3 X3 SanDisk X3(3-bits-per-cell) ... 68 3.5.4 X4 SanDisk X4(4-bits-per-cell) ... 69 3.6 MRAM 巨磁阻效應記憶體 ... 72 3.7 PRAM 相變記憶體... 74 3.8 小型記憶卡產業概況分析... 75 第四章SanDisk 公司簡介 ... 83 4.1 企業之創立 ... 83 4.2 創辦人之特質... 83 4.3 市場的時機 ... 84 4.4 公司之特色 ... 84 4.4.1 SanDisk 的資源競爭力 ... 84 4.4.2 SanDisk 在記憶卡協會的角色 ... 85 4.4.3 完整的上下游整合 ... 86 4.4.4 以資源基礎觀來檢視 Sandisk 公司 ... 87 4.4.5 以五力分析來看 SanDisk 公司 ... 88 4.5 面臨的挑戰 ... 89 第五章 結論及後續研究建議... 91 5.1 結論 ... 91 5.1.1 記憶卡之發展 ... 91 5.1.2 研究假說 ... 91

5.1.3 以以五力分析來檢視國內廠商 ... 92 5.1.4 記憶卡協會的影響力 ... 92 5.1.5 協會規範的運用 ... 93 5.2 後續研究建議... 93 參考文獻... 94 附件一 2005 年 Sandisk 公司在美國控告 25 家公司... 98 附件二 Sandisk 公司的發展年表 ... 101 附件三 SanDisk 公司 2001~2008 年損益表... 104 附件四 SanDisk X3 新聞稿 ... 105 附件五 SanDisk X4 新聞稿 ... 107 附件六 消費者使用記憶卡的相關問題... 109

表

目 錄

表 1 Birger Wernerfelt 的資源分類...10 表 2 VRIN 分析表 ...15 表 3 資源基礎觀點及競爭優勢...16 表 4 Grant 整合資源觀念架構的五個步驟...20 表 5 SD 記憶卡協會之組織圖及各委員會職掌 ...37 表 6 JEIDA 與 PCMCIA 的規範標準對照表 ...40 表 7 CompactFlashc Card 傳輸速度整理表 ...46 表 8 Memory Stick(MS) 系列整理表 ...54 表 9 SD 標準格式...58 表 10 SDHC 高容量格式 ...59 表 11 SanDisk 記在憶卡規格中的參予模式表 ...86 表 12 SanDisk.的資源競爭力 ...88 表 13 國內廠商的資源競爭力...92

圖

目 錄

圖 1 SanDisk 在美國零售市場佔有率 ...2 圖 2 SanDisk 在歐洲零售市場佔有率 ...2 圖 3 SanDisk 2001~2008 權利金收入佔總營收的比率...3 圖 4 研究流程...6 圖 5 可持續的競爭優勢架構...12 圖 6 2008 年及預估 2012 年各記憶卡的市場佔有率...34 圖 7 Memory Stick 簡易版說明...38 圖 8 CardBus 卡正面左上角的凹口比舊版本的厚度不同...41 圖 9 桌面及移動計算平臺的 ExpressCard 概念 ...42 圖 10 模組化解決方案概念...44 圖 11 SxS TM Memory Card ...44 圖 12 Miniature Card ...48 圖 13 各世代 MS 卡及轉接卡 ...53 圖 14 microSD 在手機的佔有率 ...56 圖 15 SD 卡的外型及速度分類...57 圖 16 SD 卡的分類...60 圖 17 各世代 SD 卡向後整合的運用...61 圖 18 miCard...62 圖 19 eMMC ...63 圖 20 SanDisk X3(3-bits-per-cell) ...69 圖 21 SanDisk X4(4-bits-per-cell) ...69 圖 22 NAND Flash 製程的演進...70 圖 23 三星東芝與海力士營業利益率比較...72 圖 24 巨磁阻效應示意圖...73

圖 25 Flash Memory Card 魚骨圖...76

圖 26 Flash Memory Card Device 魚骨圖 ...77

圖 27 Memory Stick PIN 腳的定義 ...79

圖 28 Memory Stick PIN 腳圖示 ...80

圖 29 CF To PCMICA Adapter ...81

圖 30 CF To PCMICA Adapter 內部線路圖 ...81

圖 31 SanDisk 與 Toshiba 合資的 Fab3 Fab3 晶圓廠量產時間點 ...90

第一章

緒 論

1.1 研究背景與動機

八年前因緣際會的踏入了記憶卡零組件產業，能在業界一帆風順，完 全歸功於國內記憶卡的前輩有銘科技鄭宗淦先生的啟蒙及提攜，更因經由 鄭先生的引領，參加了許多記憶卡協會，並積極參加許多新記憶卡規範的 開發研討會議，除了因而獲得不少商機並瞭解各種記憶卡的規範及趨勢 外，更有機會與世界級大廠如：記憶卡的 SanDisk、Kingston、Panasonic、

Toshiba 及手機的 NOKIA 與連接器零組件大廠如 MOLEX、YAMAICHI、 ALPS、Hosiden 的研發主管一起研討新記憶卡的相關規範，多年來每次開 會，這些大廠對相關規範及產品開發的縝密思維，都是我國相關業者的學 習對象。 隨著半導體技術的日益進步及數位化時代的來臨，網際網路架構建置 日益完善，在資訊、影像儲存需求大幅成長下，數位訊息儲存的重要性不 斷提升，小型記憶卡因內部無任何容易損壞的活動零組件，儲存容量日益 增大，體積日益輕、薄、短、小，具備、攜帶方便、資訊存取便利、體積 小及能夠在惡劣的工作環境中使用等的特性，使得在可攜式電子產品上數 位訊息的應用與儲存需求日益成長，快閃記憶卡已經成為儲存及移轉數位 資料的重要媒介。 國內記憶卡零組件產業，產品開發模式幾乎都是如出一轍的抄襲競爭 對手的產品，少有廠商會認真參考垂手可得的記憶卡協會所訂定的嚴密標 準規範，不僅損失了可觀的產品開發成本，也因而損失了商譽及商機。 創立於 1988 年的記憶卡領導廠商 SanDisk 公司，20 年來不斷的投入 記憶卡相關技術的研發，目前擁有已經核準的1300 項以上記憶卡的相關 專利，詳細觀察所擁有的專利內容，從內部的控制軟體架構、資料存取控 制方式、外觀的造型、零售包裝等，涵括了整個記憶卡產品，SanDisk 公 司除了在美國及歐洲的記憶卡市場佔有率第一名外(如圖 1、圖 2)，近十年 來每年單是權利金收入就佔了該公司總營收的10~15%(如圖 3)。

圖 1 SanDisk 在美國零售市場佔有率 資料來源：www.sandisk.com

圖 2 SanDisk 在歐洲零售市場佔有率 資料來源：www.sandisk.com

Revenues Vs. License and royalty of SanDisk 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Revenues: License and royalty 圖 3 SanDisk 2001~2008 權利金收入佔總營收的比率 資料來源：www.sandisk.com 本研究整理 綜觀各個記憶卡協會的運作發展，只要是SanDisk 公司積極參與、涉 入較深的協會往往較能成功，例如每季輪流在世界各地召開的 SD 協會會 員大會，SanDisk 通常都會派 20 到 40 位成員參與，同時 SanDisk 公司也 積極參與協會之下的許多任務分組(TG)的運作，在 SanDisk 的強勢主導與 推動下，許多當務之急通常較能有效率的快速完成，這也是 SD 協會已經 成為目前市場主流的原因之一。 反觀 MMC 協會，雖然 SanDisk 也曾經是 MMC 協會的發起人之一， 在 SanDisk 不再派員參加 MMC 協會任何活動一年多之後，MMC 協會只 好走到解散一途，於 2008 年併入了 JEDEC 協會。SanDisk 在各個記憶卡 協會有著舉足輕重的地位，且與各個記憶卡的興衰，有密不可分的關係。

1.2 研究目的

本研究針對記憶卡的發展及演進做一個通盤的解析，並將國內業者在 小型記憶卡連接器及轉接器、延伸器之設計、生產、銷售等經營模式加以 分析，提出可能遇到的問題，提供正確的解決方式，並對設計規格提出建 議及參考，並藉由對發明記憶卡的領導廠商 SanDisk 公司的研究分析，以 期瞭解各種小型記憶卡的目前生態及未來可能的趨勢，做為國內廠商產品 開發的參考方向，提供國內小型記憶卡連接器及轉接器、延伸器的生產廠 商一個正確的記憶卡產品生產標準查詢依據，以期國內業者能早日與日系 大廠並駕齊驅。

1.3 研究對象/範圍

小型記憶卡之發展沿革及應用 小型記憶卡連接器及轉接器、延伸器之開發 記憶卡協會之組織、功能及所提供之服務內容與規範分類 記憶卡領導廠商SanDisk 公司的現況，及其營利模式

1.4 研究架構

本研究主要在探討台灣廠商在記憶卡相關零組件之競爭優勢分析，根 據文獻探討建立一觀念性架構，並提出待驗證性研究假說，提供業者作為 擬定產品開發策略的參考依據。 本研究架構主要將資源分為有型資源、無型資源及能力，其次探討五 力分析的影響力，再以先行者優勢來分析廠商的競爭優勢，建立一觀念性 架構。

1.4.1 確認研究題目

依研究背景、動機與目的，參考研究方向文獻，進而確立研究題目、 研究性質與範圍。

1.4.2 蒐集文獻資料

蒐集國內外相關研究文獻資料，包括專書、期刊、雜誌文章、學術論 文、電子媒體與研究報告等相關資料。

1.4.3 研擬研究計畫

研擬包括研究動機、研究目的、研究方法與步驟、研究架構、研究流 程、研究範圍、文獻探討等相關問題。

1.4.4 進行文獻之分析與討論

蒐集與研究議題相關之資料，探討記憶卡之緣起與發展趨勢走向與運 用及記憶卡相關規範等。

1.4.5 研究分析工具之選取

採次級資料、相關文獻之分析歸納方式進行。

1.4.6 研究假說

根據研究問題與觀念性架構，發展研究假說，以探討競爭優勢的來源： 企業資源、五力分析的競爭壓力和先行者優勢與廠商競爭力之間的關係。 本研究的假說共分為三點： 第一點，探討資源對廠商競爭優勢的相關性 第二點，探討外在競爭壓力對廠商競爭優勢影響力 第三點，探討如何藉由資源基礎及外在競爭壓力的五力分析、及先行 者優勢強化成企業的永久競爭優勢。

1.4.7 文獻分析法（Literature Review）

將國內外有關記憶卡連接器以及就相關主題之期刊論文、學術會議報 告、研討會資料、專書及統計報告等蒐集並加以整理、摘述及彙整分析。

1.4.8 案例分析法（Case Study）

選取晚近在國內外較受矚目的記憶卡規範，加以探討其所意涵的工程 要求與具體適用，以做為記憶卡零組件廠商在開發新產品時之建議與參 考，經由案例之分析審慎地掌握現行記憶卡零組件的開發，如何有效的生 產合於記憶卡協會規範的產品，而避免新產品的開發投資的浪費。

1.4.9 提出結論與建議

根據研究之結果撰寫研究論文，提出建議與此研究所能提供之價值與 貢獻。

1.5 研究流程

本研究進行之流程如下圖4 所示：

圖 4 研究流程 資料來源：本研究整理

1.6 研究限制

本研究以公開資訊之次級資料匯總而得，惟廠商的經營策略及生產技 術甚少披露在這些公開資訊中，有些資料不易取得，再加以記憶卡協會的 會議內容及發佈的規範都簽署了保密協定，屬於不得揭露之內容，本論文 藉以已經發佈之新聞稿及各廠商在網站上公開之產品資訊與產品介紹圖例 來說明，本文作者多年來因為積極參予各個記憶卡協會運作，並在企業內 主導記憶卡零組件的研發生產，已經依可得的資訊予以更正及排除公開資 訊中的誤謬，雖已盡力查證，但是仍然可能會有些許遺漏缺失。

主題確認

相關文獻探討及分析

建立架構

次級資料蒐集

個案公司資訊蒐集

資料分析

結論與建議

第二章

文獻探討

無論是經營多年的企業或是準備新創事業的個人，經常會發現一些看 似可行的「商機」，如何準確判斷這些新商機是否值得投入、此一新創事 業或新商品能否成功，一定有跡可尋，如果企業僅是靠著機運也許會獲得 短暫的成功，但是如何持續戰果往往是對經營者的一大考驗，新創企業在 創立三年內夭折的比率偏高、資源豐富的企業多角化的成功率低，企業在 創立之初，通常對企業的未來充滿著無限的憧憬與熱忱，在經營一段時日 之後優勝劣敗立刻顯現出來，有些新創公司或許靠著新的利基產品上市， 但是幾年之後也僅有少數企業能日益茁壯、屹立不搖，而大部分企業往往 會落入慘淡經營，甚至關門倒閉。 當短期成功的偶然因素消失後，事業必然回歸失敗，應驗著劉助教授 的名言「如果成功是偶然的，失敗則是必然的」1，不同企業之間的經營成 果差距會如此大，必然有許多因素造成，因此是否能有一套檢驗方式來分 析新的機會，變成非常重要。 本研究試圖以資源基礎觀、波特的五力分析及先行者優勢三個學術理 論來探討這些可能的造成因素。 八十年代以來，策略管理理論是以產業經濟學為基礎，以產業結構或 產業中有多少家競爭廠商為討論基礎，其中最具代表的人物就是麥可‧波 特的產業結構分析(五力分析)。產業經濟學為基礎的策略管理，著重於大環 境的分析，認為企業的策略主要是由環境(產業與市場)決定。 資源基礎觀則是回到企業內部資源的自省及運用。先行者優勢的理論 在探討一個新產品或新興的產業，在先行者企業首先開發利用後，所取得 的優勢。能夠搶得市場先機固然是一件可喜的事，但是先行者如何利用一 開始取得的優勢，保持長期優於競爭同業的獲利，及利用、強化這些有利 的關鍵因素，來創造持續性的競爭優勢。 近二十年來許多資源基礎觀學者認為，如果能對企業所獨特擁有的資 源與能力做正確的配置，一樣也可以做到持續的競爭優勢。資源基礎理論 所關心的組織資源與組織能力，著重在以企業資源當作管理決策的重要指 標，並將企業所擁有的獨特資源，發展為企業的長期競爭優勢，使企業績 效優於競爭者。藉由資源基礎觀來內省企業本身所欠缺的資源，並以之為 努力的方向，同時也藉由資源基礎觀來分辨自己的核心資源並予以強化、 1 _{劉助 賺錢的營利模式 p6-7}

善用這些資源，成為企業在市場上的競爭優勢，惟此一理論因提出的學者 較多，學者各有專精，論述的方向也較多，是目前較為分歧的策略管理理 論。 波特的五力分析是麥克．波特在80 年代提出，主要內容是分析企業外 部的五個重要的影響力，這些負面影響力如果太大，會使一個企業終日汲 汲營營於蠅頭小利，經營起來會比較辛苦。 許多企業的出現，經常是以特殊的利基市場或利基產品搶佔市場拔得 頭籌，佔有先行者的優勢，有些企業能從此屹立不搖，但是企業曇花一現 的比率最高。 本研究認為：資源基礎觀是內省，五力分析是對外在環境的瞭解，而 先行者優勢是對企業開拓新市場、新產品，開疆闢土的審視工具。唯有時 常以此三個理論一併分析，才能使企業的努力方向不致偏移，基業常青指 日可待。

2.1 資源基礎觀 Resource-Based View

學術理論觀念能正式成為論述是經過長期的觀察，並匯集成的嚴格架構。 資源為基礎觀也是如此，近二十年來許多學者認為如果能對企業所獨特擁 有的資源與能力做正確的佈局，也可以做到持續績優的競爭優勢，資源基 礎觀關心的是組織資源與組織能力。

2.1.1 資源基礎觀的起源

資源基礎觀在策略管理領域的影響力研究，是由伯格(Birger Wernerfelt) 在1984 年提出，並命名為資源基礎觀，但是強調資源對企業績效的重要性 的文章，可以在更早期學者的論述中看到，如 Coase (1937)、 Selznick

(1957)、Penrose (1959)、 Stigler (1961)、Chandler (1962, 1977) 、Williamson (1975)等，可稱為資源基礎觀的濫觴。

資源基礎觀的基本理論認為企業的競爭優勢，來自於企業原本所擁有

的可運用資源組合2，強調如何辨識、發展、累積及管理企業的資源，利用

策略的觀點來運用企業核心資源，提昇企業的競爭能力。這些資源由不同 的成份組成，要具備不容易被完全模仿的特性，才能使企業的短期競爭優 勢轉變成可持續的長期競爭優勢。探討企業競爭優勢，有些採取由外而內 的觀點，藉由外部環境與企業策略的分析，注重的是在現有外在環境下， 如何發展出企業的策略。隨著環境變遷，競爭日益劇烈，企業對於外在瞬 息萬變的環境如何分析與掌握比以往更為困難，而企業內部的資源與能力 卻是比較能夠加以掌控與管理，適合用來作為制訂策略方向之依據。 因此 90 年代，許多學者對於持久競爭優勢（sustained competitive advantages）來源的探討，便從以往的由外而內的觀點，回到了以企業內部 資源為主，來建構企業策略的分析。企業資源包括企業所能控制的資產、 能力、組織流程、企業屬性、所擁有的資訊及知識等，使該企業能培養並 實施各種策略，藉以提高效率。3

2.1.2 資源的特性

創造持續性競爭優是企業首先要務，必需正確的辨認企業所擁有能夠 創造利潤的核心資源。資源若是該企業在獨特的歷史背景、社會條件、時 間與空間環境之下所取得，則其他競爭者很難以模仿。競爭者若不能完全 瞭解成功企業所控制的資源與其所擁有的持續競爭優勢之間的連結時，無 法完全複製該成功企業的資源。 此外如果資源是來自於複雜的社會現象形成，並非競爭者能系統性的 全面加以掌控者，如企業文化、經理人所擁有的特殊人際關係等，競爭者 想要複製也會有相當程度的限制。一項資源若要成為能創造持續競爭優勢 之來源，則必須是競爭者難以取得相同的資源，亦即具備不可替代性。

2.1.3 資源的分類

Birger Wernerfelt 首先提出了「企業資源基礎觀」4，認為企業的競爭優 勢，源於擁有競爭者所無法直接或間接取得的資源或能力，將企業的決策 轉換為資源的運用的策略，稱之為資源基礎觀。5依據資源之產能，將資源 分為三大類：固定資產、知識(藍圖)、文化。固定資產是指機器設備廠房等

3 _{Jay Barney (1991, p101) referring to Daft (1983)}

4 _{Birger Wernerfelt A Resource-Based View of the Firm (1984)} 5 _{Birger Wernerfelt(1989)}

實體資源，產能會被實體資源的先天條件限制，知識(藍圖)為專利權、品牌、 商標、商譽等無形資源，其產能不受限制，文化則屬於一種在組織內部發 展與增強的整體效果，個別成員無法攜出或複製，產能在短期雖然會受有 部份限制，但長期則不會受限，整理如下表。 表 1 Birger Wernerfelt 的資源分類 資 源 分 類 資源內容 固定資產 知識(藍圖) 文化 說明 機器設備等 實體資源 專利權、品 牌、商標、商 譽等無形資源 組織內部發展與 增強的整體效果 競爭者複製的能力 容易複製 不容易複製 個別成員無法攜 出或複製 產能限制 產能有先天 的限制 產能不受限制 產能短期雖會受 限，但長期則不受 限。

資料來源：Birger Wernerfelt A Resource-Based View of the Firm (1984) 本研究整理 Barney(1991)從企業策略的角度研究，認為資源是增進企業執行策略時 之效率與效能的整體資產、能力與企業特質，分為下列三類：實體資本資 源、人力資本資源、及組織資本資源。實體資本資源是企業之固定資產， 人力資本資源包括了管理者的特質與員工之培訓、洞察力、經驗及所擁有 的人際關係等，組織資本資源則包括企業的計畫、組織、協調、控制等管 理功能架構及企業與外部環境之間的關聯。Barney 更認為：企業競爭優勢 來自於其具有價值的策略性資源，策略性資源的特性為稀少、無法模仿、 不可替代，能善加管理及運用，則該企業將擁有持續的競爭優勢，使得競 爭者無法進行相類似的價值創造活動。有別於結構學派由外而內的策略思 考邏輯，資源基礎觀點強調由內而外的策略思考，專注於創造、發展、累 積、應用企業自身的核心資源和能力，配合策略執行，來因應劇烈變動的 外在環境，創造競爭優勢。此後資源基礎觀逐漸受到廣泛地重視與討論。

Grant(1995)將企業資源分為三大類，有形資源、無形資源及人力資源。 有形資源最容易辨認，實體的資產和財務資源，無形資源包括技術、企業 的聲譽及企業文化等，重要性日益增加，甚至已經凌駕在有形資源之上， 而人力資源則包括企業員工及其專業技術與知識的累積、溝通、應對能力 的學習、動機等。 國內學者司徒達賢(1995)也明確定義了 Wernerflt(1984)資源的相似名 詞： 1.企業資源(Firm Resource)：能使企業執行策略以改進其效率提高效能的 資產、能力、企業特質、資訊與知識等，是企業所能掌握，而且可以進 行建構並執行策略。6 2.組織能力(Organization Capability):企業建立內部結構與程序的能力，這 些能力可使企業成員去創造組織的專屬能力，並使組織可以因需求及環 境改變而調適。7 3.核心能力(Core Competence)：指企業做得比競爭者好的活動(Selznick, 1957)，能提供企業持續競爭優勢的能力基礎8。將這珍貴資源有效的轉 化為既不易被完全模仿也不易被取代9.如果能持續増強這些條件，該企業 的資源組合，將可以使該企業維持獲得比同業較高的投資報酬率。 國內學者吳思華(1996)將資源的種類分成「資產」與「能力」兩部份。 根據學者Barney(1991)的研究，主張資源基礎觀的定義為：當企業要能夠利 用資源來創造持續競爭優勢，除了資源必須具備異質性與不可移動性之外 還需要具有不易模仿、有價值、極稀少、不可替代的核心資源及能力，表 示該項資源能夠用來增進企業策略執行時的效率與效能，則該企業可擁有 持續的競爭優勢。 Barney 並提出企業如何持續競爭優勢的架構圖(圖 5 可持續的競爭優勢 6 _{Barney, 1991}

7 _{Ulrich and Lake, 1990, 1991} 8 _{Teece et al., 1990}

架構)，如果產業中某一項資源之擁有者數目少於足以產生完全競爭動態的 廠商數目時，則該資源即具有稀少性（Hirshleifer, 1980）有別於結構學派由 外而內的策略思考邏輯，資源基礎觀點強調由內而外的策略思考，專注於 創造、發展、累積、應用企業自身的核心資源和能力，配合策略執著，來 因應劇烈變動的外在環境，創造競爭優勢。 圖 5 可持續的競爭優勢架構 資料來源：Barney(1991) 無論企業資源如何分類，其重點在於企業如何加以辨識、澄清、培養、 發展及保護企業的獨特資源。對企業而言，縱使掌握的實體資產或有形資 源有限，能針對企業生存之所繫的關鍵資源，如人力資源或無形資源等， 加以有計畫性、長期性地加以培養與發展，依然能夠創造競爭優勢。

2.1.4 資源檢驗

企業策略施行後所得的市場佔有率或利潤的回報，相對優於其他競爭 者時，企業都會認為這就是他們的核心能力。一般企業在評估資源時，通 常遺漏了評估競爭者所擁有的資源。核心能力不應只有進行自我評估，而 是應該與外部競爭者進行比較，分辨是否為獨特能力。 藉著找尋獨特能力，我們才能了解企業的獨特性，並且透過資料分析 來衡量企業是否有其他方面的競爭優勢。有時具有價值的資源是一組資源 或能力的組合，該資源或能力本身可能並非獨特且優於同業，但是組合之 後，出現的綜效卻足以產生競爭優勢。 具差異化的資源 不易移轉的資源 有價值 不易完全模仿 稀少性 不可替代 可持續的競爭優勢

競爭優勢不是加權平均，而是企業的系統整合能力，關鍵性的資源更 應該是植基於市場的需求。 Barney(1991)從企業策略的角度，認為資源是用來增進企業策略執行時 之效率與效能的整體資產、能力與組織特質，可分為下列三類：實體資源、 人力資源、及組織資源。實體資源為企業之固定資產，人力資源則包括管 理者與員工之培訓、經驗、洞察力、人際關係等，組織資源則包括企業的 計畫、協調、組織、控制等管理功能架構及企業與外部環境之間的關聯。 有價值性即表示該項資源能夠增進企業策略執行時之效率與效能。 如果在產業中，一項資源之擁有者數目少於足以產生完全競爭的廠商 數量時，則該資源即具有稀少性。10

Barney 在 1991 年發表「企業資源與可持續競爭優勢」（ Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ）指出企業可以通過“ VRIN ＂來檢 視企業資源是否能獲得超額報酬，VRIN 是指： Valuable，這項資源必須可以使企業能運用來從事創造價值的策略，勝 過其競爭對手或減少其自身的弱點。11，有價值的資源，能提高企業在構思 或執行策略的效率或效能，亦即投資於此資源所流出的資金成本，不可高 於創造未來收益的創造價值12資源價值在於對現有資產具備了以下的要 件：競爭者沒有該資訊、這些資源在產品及市場策略能提供利益、與這些 資源類似資產未受到競爭者的控制。 Rare，資源的稀有性 此項資源必須具備稀有性。資源即便再有價值， 若為大部分競爭者都能擁有，不可能為企業帶來競爭優勢或可持續的競爭 優勢。 Imperfectly Imitable，不能完全模仿，如果一種有價值的資源只有在一 家廠商的掌控之下，這就可能是一個具有競爭優勢的資源13。無法完全複製 的資源，一般需同時具備以下三點特徵：獨特的歷史條件、因果模糊，以 及不易釐清的複雜關係。 10 _{Hirshleifer, 1980}

11 _{Barney, 1991, p99; Amit and Shoemaker, 1993, p36} 12 _{Mahoney and Prahalad, 1992, p370; Conner, 1992, p131} 13 _{Barney, 1991, p107}

Non-Substitutable，難以取代的資源，競爭者或競爭產品不能輕易複製

或取代，如果競爭對手不能完全複製的策略資源，就是可以持續的優勢。14

表 2 VRIN 分析表

資料來源Barney, 1991, p107 本研究整理

完全符合VRIN 條件的資源不是那麼容易就能擁有，尤其是當我們觀

察企業名為「節約型」策略活動的時候（Porter，1996），例如：企業流程 改造(Business Process Reengineering)、企業系統工程、標竿分析

(Benchmarking)、組織精簡，這些都是為了提高企業效率的作為，但是對於 行業內的所有競爭者來說，這些技術都是開放的，大家都能使用，它們最 項目 內容 說明 Valuable 有價值的 資源必須可以運用來從 事創造價值勝過其競爭 對手或減少其自身的弱 點。 有價值的資源，能提高企 業在構思或執行策略的 效率或效能，亦即投資於 此資源所流出的資金成 本，不可高於創造未來收 益的創造價值 Rare 稀有 _{此資源必須具稀有性。 資源即便再有價值，若為} 大部分競爭者都擁有，也 不能帶來競爭優勢或可 持續的競爭優勢。 Imperfectly Imitable 不能完全模仿 如果某一種有價值的資 源只有掌控在一家企 業，這家企業就可能是一 個具有競爭優勢的資源 無法完全複製的資源，一 般需同時具備以下三點 特徵：獨特的歷史條件、 因果模糊、不易釐清的複 雜關係。 Non-Substitutable 難以取代 競爭者或競爭產品不能 輕易複製或取代 如果競爭對手不能完全 複製這一策略資源，這就 是可以持續的優勢

多只能構築其中一道臨時的可以看得見的柵欄，但是長期而言產生不了可 持續的競爭優勢。 Barney 在 1994 又將資源基礎觀點及競爭優勢之間關係，整理如表 3。 表 3 資源基礎觀點及競爭優勢 有價值性 稀少性 無法完 全模仿 不可替 代性 有效 組織 競爭優勢 N N N N N 無競爭優勢 Y N N N N 同等競爭 Y Y N N N 短期競爭優勢 Y Y Y Y Y 持續競爭優勢 資料來源：Barney(1994) 本研究整理 若企業的某一項資產是因於企業在獨特歷史或社會條件、時間與空間 環境背景之下所取得，其他企業也很難加以模仿。當競爭者無法明確瞭解 另一家企業所控制的資源與其所擁有的持續競爭優勢兩者之間的連結時， 則不能完全複製或模仿該成功企業的資源。同時，某一項資源若是來自於 複雜的社會現象，其他企業不能系統性的加以掌控者，例如經理人的人際 關係、企業文化等，其他企業要加以複製也會受到相當程度的限制。一項 資源若要成為創造持續競爭優勢的來源，必須競爭者沒有其他相同的策略 性替代資源，亦即具備不可替代性。 企業在透過人力資源管理的各項功能來建構其人力資本時，除了要留 住及培育具有上述特性的關鍵性員工之外，有時從外部聘任具有上述特性 的管理人才，或是透過併購，也可以使企業快速擁有部份該項資源。 企業將眾多資源組合起來並加以運用的能力則稱為組織的能力

(organizational capabilities)，能力指的是組織組合(assemble)、整合(integrate) 與運用(deploy)有價值資源的能力。Grant(1991)認為外界環境的迅速變化， 將會提高企業對外分析的困難度，針對資源與能力的內部分析，較適合企 業定位與發展。企業應該以資源基礎觀來討論所擁有的資源，分析企業本 身的能力(capabilities)、競爭優勢與策略及資源對企業之影響，並分析出企 業擁有的持續競爭優勢必備之資源，將策略分析模式區分為五個階段的整 合觀念架構，以下五個步驟來運用資源基礎理論，分析與建構企業的策略。 步驟一，找出企業的資源確認並加以分類，與競爭者比較，評估優勢 (strengths)、弱勢(weakness)，確認機會(opportunities)以更妥善的運用資源。 Grant 建議以財務資源、實體資源、人力資源、技術資源、企業聲譽、及組 織資源等六類來區分企業資源。 傳統財務報表當中除了可以評估實體資源外，並無法看出無形資源。 評估無形資源的最簡單方法就是以企業股票的市場價值與實際資產的重置 價值的差額作為企業無形資產的價值。 找出企業資源後，隨時檢視市場上是否有更好的運用資源機會，並評 估相對於競爭者的優、劣勢。 步驟二，尋找每項能力所需用到的資源，並分析每項能力的複雜度。 找出企業所獨特擁有的能力亦即「核心能力」(core competencies)，核心能 力或許是一種企業內集體學習的成果，特別是學習如何協調與整合出與競 爭者不同的生產技術和流程。 可以將企業活動以標準功能分類之後，再找出並評估有哪些功能是比 競爭者做得更有效率與效能，在評估時必須注意維持客觀性，避免由於過 去光榮的歷史或對美好未來的期待而偏頗。 步驟三，是評估企業所擁有的資源與能力可以用來創造利潤的獲利潛 力(rent-generating potential)，企業的資源與能力所獲得的報酬來自兩個原 因，企業競爭優勢的持續性(sustainability)與企業是否能將這些資源與能力 加以妥善的運用。 資源與能力的持續性與專有性是二項重要必須考慮的因素。以長期觀 點來看，企業賴以維持競爭優勢的資源與能力可能會因為優勢的消退或耗 盡、優勢被競爭對手模仿而逐漸消失，如果資源的折耗速度快，將造成企 業的創造利潤無法持續，折耗速度又取決於資源與能力的特性。 競爭優勢也來自於資源與能力的專有性，如企業擁有的專利、著作權、

品牌聲譽、商業機密、或特殊的員工技能等，這些專有性可以為企業創造 附加價值。長期而言，企業的競爭優勢以及其所帶來的報酬，企業的競爭 優勢將會因各自不同特性而產生極大的差異，這些特性有： 1.持久性(Durability)：在快速變化的科技產品競爭環境下，縮短了生產設 備的資源生命週期，相對的企業商譽的消失速度則慢了許多，商譽包含 了企業所推出的品牌與企業本身的形象。以企業能力與企業本身所擁有 的資源相比較，能力本身的持久性，比形成該能力的資源持久性更高。 而企業內例行的活動在建立競爭優勢的過程中所扮演的角色，例如藉由 持續對員工的教育訓練與社會化來維持日新又新的人力資源，以及與其 所對應的能力等。 2.透通性(transparency)：企業維持競爭優勢的能力，取決於其競爭對手模 仿的速度。但是競爭者在模仿時，有兩個困難必須要克服：首先競爭者 要瞭解先行者的優勢及先行者如何取得優勢的過程分析，其次是策略的 複製，這些資訊是否完整，也就是新進者要模仿先行者策略所必須擁有 的資源與能力。 3. 可移轉性(transferability)：通常資源與能力是無法自由地在企業之間移 轉，其原因有可能為地理上的距離使資本、設備以及高素質的人力不易 流動，此為先行者企業往往會比新進者更佔優勢的部份原因，對於企業 經營成功的訣竅，例如企業資源的整合、如何維持高素質的人力等等， 不容易為外界通盤瞭解，企業特有的資源(如特有的品牌、企業文化與工 作流程等)直接轉移到其他企業時，有時難以成為其他企業的競爭優勢， 單一資源可能容易移轉，企業所擁有的能力如果是由許多資源整合而 來，但牽涉到多項資源的能力之轉移及如何配置則較為不易被複製。 4.複製性(replicability)：由於資源與能力不容易轉移，競爭對手藉由購買 單一資源而模仿的成效就會降低許多，此外藉由複雜的組織系統運作下 的整合性活動能力也不易被複製。 步驟四，則是擬定一項最能夠充分發揮企業資源與能力的策略。企業 擬定策略，最重要的就是要設計一套善加利用這些資源與能力的策略。企

業最寶貴的資源與能力，是持續、且不易被察覺或被通盤瞭解、不容易被 完全移轉、不容易被複製、企業明確擁有的所有權與控制權，具有上述這 些特性的資源與能力，就是企業最重要的策略性資源，在企業進行策略規 劃的階段，必須對可使企業保持競爭優勢的資源與能力進行審慎評估。建 構一項策略若是忽略這些關鍵性資源，或使用的這些資源與能力缺乏持久 性或易於轉移、複製，最好採取短線運作或是發展新的競爭優勢，藉由這 些關鍵性資源建構企業的策略。 步驟五，找到了與現實目標之間的資源落差之後，除了善加運用現有 資源外，應該要投入企業已經擁有的資源，積極的創造新資源，以補強資 源缺口、增加新的資源鞏固企業的地位。若是屬於人力資源方面的落差， 可經由組織績效分析，找出落差，進一步進行職能分析，找出在職工之職 能有那些方面需要強化，並投注資源於教育訓練，提昇員工的技能。有時 除了必須設法留住及培育具有上述特性的關鍵性員工之外，有時從外部聘 任具有上述特性的管理人才，也可使企業立即獲得該項資源。 資源基礎理論不僅關心現有資源的最佳配置與運用，對於企業資源的 培養與發展也同樣重視，除了不斷投資於策略性資源的維護外，更要培育 新的企業資源並加以擴大，同時必須對可以形成優勢的能力格外留意。 策略要達到預定的績效，最好是將目標設定成比現有能力所能達到的 要稍微高一些，這樣不僅可以讓現有資源與能力作最大力度的發揮，同時 也能讓企業的能力因此不斷地成長，拓展企業的發展機會。 不論資源基礎觀的理論和策略發展得如何完整與先進，企業經營最難 的是在於如何擁有夢寐以求的可持續競爭優勢，這個優勢也許不曾擁有， 但在理論上卻是可以獲得的。

表 4 Grant 整合資源觀念架構的五個步驟 步驟 行動 方法 一 找 出 企 業 的 資 源 並 加以分類 分為財務、實體、人力技術、聲譽、組織 二 分 辨 企 業 的 核 心 能 力 與競爭者生產技術和流程的差異 三 評 估 企 業 的 資 源 與 能力 資源與能力的「持續性」與「專有性」 四 充 分 發 揮 資 源 與 能 力的策略 擬定能夠持久、不易被瞭解、移轉、複製、 擁有明確所有權與控制權充分發揮企業資源 與能力的策略 五 找出資源的弱點 投入資源予以培養及發展以彌補資源缺口 資料來源:Grant(1991) 本研究整理

2.1.5 隔離機制及模仿障礙

傳統經濟學理論認為，如果市場機能完善，在正常情況下，超額的經 濟利益將會因為新的競爭者的不斷加入、競爭加劇而變小，資源基礎觀則 認為，如果企業擁有的資源，經由一定形式的隔離機制防止資源被稀釋， 那麼企業就有可能長期賺取可持續的超額利潤。反之如果競爭對手能夠很 容易的用替代產品打擊先行者的價值創造策略，價格會因為競爭劇烈而下 降，即價格會等於未來收益的貼現值，導致超額的經濟利益降低為近於零。 15 隔離機制isolating mechanism16解釋了為什麼有些企業具有的有價值資 源無法被完全模仿到達與該企業目前相同的水準。17資源是企業施行或發展

15 _{Barney, 1986a, p1233; Conner, 1991, p137} 16 _{Rumelt (1984, p567)}

業務活動時，可以投入的因素。18單一的資源因素，並不能增加企業績效， 因此妥善的調諧各種資源組合是非常重要的。企業運用企業文化、管理能 力、資訊不對稱和智慧財產權各個方面所建立的模仿障礙，稱為隔離機制。 19 SanDisk 公司就是藉由不斷的創新研發，以強大的研發能力累積大量的 智慧財產權，並藉由主導記憶卡協會的運作，建立了記憶卡產業的強大隔 離機制，除了可以有效阻止競爭者蠶食市場外，更可以藉由專利的授權金 增加營業收入。 除了經由法律保護智慧財產權外，另外有三個特點是管理實務上直接 或間接的結果。有些企業藉由資源的因果模糊性，可能導致持續的競爭優 勢。20因果模糊性的論點（企業間的因果模糊性）是不能讓競爭對手了解是 什麼原因造成企業優異的成效，能使企業績效高於一般同業，才能達到可 持續的競爭優勢。某些資源是在社會背景的條件下形成，也是造成隔離機 制的因子之一，以下是造成企業資源競爭障礙的三個特點。21: 1.無法清楚說明的因果含糊不清（例如經由從邊做邊學，所累積的技術 基礎資源）。 2.大量使用企業內部相互關聯的多種資源（複雜性） 3.由特殊資源所貢獻的某些特殊活動（特異性） 競爭優勢的定義中所提到的卓越績效，與企業相關的資源息息相關。22 因此，企業的因果模糊性資源，將造成企業優於同業水準的可持續競爭優 勢。即使競爭者企業能夠分辨競爭對手有價值資源的因果模糊性，但是並 不一定就能完全模仿其資源，競爭者企業可能還是無法模仿先行者企業基 於社會脈絡等所帶來的資源。23

18 _{Amit and Shoemaker 1993, Black and Boal 1994, Grant 1995 cited by Ordaz et al.2003, p.96} 19 _{Hooley and Greenlay 2005, p.96, Winter 2003,p. 992}

20 _{King (2007, p.156) (Ghinggold and Johnson 1998,p.134,Lippman and Rumlet 1982 cited by King}

2007, p.156, Matthyssens and Vandenbempt 1998, p.46)

21 _{Holley 和 Greenley (2005, p.96)}

22 _{Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 cited by Chacarbaghi and Lynch 1999, p.45} 23 _{Johnson (2006, p.02) and Mahoney (2001, p.658)}

某些資源，如企業的聲譽是隨著時間的累積，這種資源是競爭對手不 能完全模仿的，24某些因為長時間累積所取得的資源，競爭對手即使模仿也 不可能會短期得到同樣的效果，所以競爭者這類的模仿將較不易具有成效。 以SanDisk 公司為例，在創業至今的 21 年的期間內申請了 1500 個與記 憶卡相關的專利(平均不到一個星期就能申請一個專利)，並藉以在記憶卡協 會掌握了記憶卡規格制定的權利，加上最高的市場佔有率，所獲得大量的 消費者的使用回饋與大量生產的經濟規模，成為記憶卡運用端的手機、相 機生產業者甚至成為推動自有記憶卡的Sony 首要的咨詢及合作對象，藉以 建立了其他競爭對手無法超越的隔離機制及模仿障礙。 資源基礎觀認為企業的可持續競爭優勢，是憑藉著獨特的資源達成， 企業資源包括企業所控制的資產、能力、組織流程、企業的屬性、資訊、 知識的累積等，使該企業孕育並實施各種策略以提高效率。25知識為基礎的 資源是資源基礎觀的重要因素，以知識為基礎或複雜的社會脈絡的資源， 是重要的不可模仿因素，企業的競爭優勢如果是來源因果含糊不清、來源 未知、或因為企業所在的特殊地點所形成的獨特資源。26 這些獨特資源需要具有以下的特點，稀有的、有價值的、獨特的、不 可取代而且是企業所獨具的，27學者認為擁有獨特資源，將使企業擁有可持 續的競爭優勢，這些資源需要不能輕易購得、轉讓、複製，如果獨特資源 是稀有的，更能增加企業的價值。資源基礎觀強調並非企業的所有資源都 會有助於企業的可持續競爭優勢。不同企業的績效來自各自擁有不同性質 的資源。28資源基礎觀著重在研究造成這些差異而俱有優勢的各種因素。29 這些學者的主張基本的相似處是：無論是透過企業併購或模仿，使市 場上的競爭對手無法使用相類似的資源，而這些獨特資源所創造的價值， 將使企業擁有可持續的競爭優勢，資源基礎觀主要關注的重點是聚焦在擁 有競爭對手不能以類似方式擁有或建立的資源組合。更強調企業的可持續

24 _{Zander and Zandre 2005, p.1521 , Santala and Parvinen 2007, p.172} 25 _{Jay Barney (1991, p101) referring to Daft (1983)}

26 _{Conner and Prahalad1996, p477 Peteraf, 1993, p182~183; Lippman and Rumelt, 1982, Mahoney and}

Pandian, 1992, p365; Barney, 1991, p110

27 _{Barney 1999 cited by Finney et al.2004, p.1722, Makadok 2001, p. 94} 28 _{Lopez 2005, p.662, Helfat and Peteref 2003, p.1004}

29 _{Grant 1991, Mahoney and Pandian 1992, Amit and Shoemaker 1993, Barney 2001 cited by Lopez}

性競爭優勢的強度，取決於競爭對手能否使用相似的資源，作出同樣的績 效。要了解可持續性競爭優勢的實力，應深入分析企業如何避免競爭對手 仿製這些資源的能力。 資源開發架構，說明了資源開發的獨特性，持續的競爭優勢只能建構 在沒有競爭者的環境下，根據資源基礎觀，競爭者無法藉由明顯有效競爭 來威脅市場上的早期加入者，因為競爭者沒有具備必要的資源，來創造具 威脅性的競爭。經由模仿障礙，早期加入的先行者可以確保競爭者無法達 成與先行者相同的水準。也就是說可持續競爭優勢的決定關鍵在於不讓競 爭者有能力施行相同的競爭水準。一但競爭變得更激烈，先行者的競爭優 勢有時就可能變成為無效，因為兩個或兩個以上的競爭者企業開始使用與 先行者同樣競爭水準的競爭挑戰，先行者的單一企業很容易因此失去目前 已享有的競爭優勢。30

2.1.6 企業資源觀的早期實踐者

美國經濟學家Edith Penrose 也是最早提倡企業資源觀的學者之一，早 在1959 年就曾經發表「企業不僅只是一個行政單位，更重要的是企業的資 源組合」。也就是說企業是藉由其決策，來決定這些資源在不同使用者、 不同時間狀況下的配置組合。Birger Wernerfelt 也在 1984 年也表達了同樣 的觀點。 多數學者公認Jay Barney 的資源基礎觀是現代企業資源基礎觀（RBV） 之父，在他1991 年的論述中認為：不同企業之間會存在著一些差異，由於 這些差異使得有些企業一直保持著優於同業的競爭優勢。因此資源基礎觀 理論強調策略的選擇，認為企業的管理策略最重要的就是要找出、發展和 配置這些與眾不同的關鍵資源，才能謀求經營成果的最大化。

2.1.7 其他學者的企業資源觀

許多資源基礎觀的學者，在資源形式的認定上有不同的看法，如專利、 產權、壟斷技術、人際關係等。但是大部份學者認為，只有無形資源比較 能造成企業較競爭者產生更佳的績效，也只有無形資源才是企業競爭優勢

的根源。在Galbreath 和 Galvin 的研究中也發現，儘管資源基礎觀在理論上 確實強調無形資源與企業績效之間的關聯，但是就實際經驗來看，這種關 聯並非完全正確。有另一種說法認為，個別資源之間可能存在著某些相互 的關聯性，一種資源產生的優勢可能要依賴另一種資源的共存，所以沒有 哪一種資源，能夠單獨成為企業績效的來源。31 企業往往面臨著可得到的資源不容易持續的困境。能夠帶來競爭優勢 的無價資源又必須難以複製，也就是不能被競爭對手所輕易佔有和仿造。 如果能輕易被複製，競爭對手必然會想千方百計設法得到它。可是並非因 為無法複製，企業就可以高枕無憂。因為這些資源往往是非可持續的，例 如全新的生產技術、全新的市場需求、全新的替代性產品的出現，使得目 前先行者企業所佔有不易複製資源，將正面臨著被競爭淘汰的危險，同時 他們的目前擁有的優勢往往成了他們的進步的絆腳石。

2.1.8 資源基礎觀的最新發展

新近的動態能力觀（Dynamic Capability Perspective）將企業能力的發 展引進了資源基礎觀，拓展了企業資源基礎觀的理論架構。企業基於路徑 依賴型學習（Path-Dependent Learning）不斷發展起來的能力，將確保企業 與競爭者永遠保持領先地位，並持續獲取超額的利潤報酬32。但是並非大多 數企業都有能力經由學習曲線效應，阻止競爭對手的超越。動態能力觀認 為企業要確保競爭優勢，就必須選擇最佳能力發展軌跡（Optimal Capability Development Trajectory），最佳能力發展軌跡的目標為： 1.此一軌跡著重在使得企業永遠保持先發制人的領先位置。 2.要使競爭者無法擁有同樣高績效的替代性能力發展軌跡。 企業要確保競爭優勢，就必須選擇最佳能力發展軌跡，但是經營環境 的各種限制條件，往往會限制企業達到第一個目標，而企業之間的等效條 件，同時又會阻撓第二個目標的實現。 31_{美國管理學會最佳論文集，2004 BPS ： L 6} 32 _{Dierickx & Cool， 1991； Teece ，1997}

同時，杜絕模仿對企業來說儘管是非常重要，但企業應該考慮是否能 夠利用現有資源、資產或能力來做到杜絕模仿。有些企業並不是完全將策 略建立在資源或能力之上，相反卻是建立於不對稱性（Asymmetry）之上。 所謂不對稱性，是其他企業沒有的，而且也不能以低成本去複製的一些典 型性資產、流程或技能。即使與價值創造無關，但它們也一樣是稀少、難 以複製且不可替代。將這些不對稱性嵌入在企業的組織設計及策略規劃之 中，並且透過適當的機制，讓它們發揮槓桿作用，同樣也可以成為企業的 可持續競爭優勢。

2.2 五力分析(波特的產業結構分析)

波特(Porter)在 1980 年將產業經濟學的概念：產業結構對廠商競爭行為 的影響及產業之進入障礙等，轉換成企業策略規劃的分析工具，波特所提 出的分析架構，內容以影響產業及策略的五個競爭作用力 (competitive forces)為基礎，分析企業及產業競爭環境之間的優劣勢，藉以發展出最佳的 競爭策略。這五個競爭作用力對企業影響之強弱，對企業的策略具有絕對 的影響，是企業在市場上持續競爭優勢或長久的生存，所需要關注的五個 面向，又稱為五種驅動力。這五大作用力分別為「新加入者的威脅」、「來 自替代品的威脅」、「客戶的議價力量」、「供應商的議價力量」以及「現 有競爭者之間的競爭狀況」。 瞭解產業結構，永遠都是策略分析的起點，雖然產業結構本身也會因 時空環境背景而改變，且變化速度也愈來愈快，然而透過這五個作用力之 分析，可以釐清產業之結構及競爭環境的現況，找出這些作用力對產業競 爭態勢之影響程度，企業經營受到的這五個作用力的力量越大，經營環境 就愈辛苦。若以企業競爭力分析的角度來看，企業應該對目前的每一個產 品線，建立相對應的波特五力分析模型，來瞭解現階段該產品的產業競爭 狀態。 英特爾總裁葛洛夫在五力之外加了一力「協力廠商」，又稱為第六力。 更有些學者認為股東、工會、環保團體等等「利害關係人」也會構成企業 的競爭作用力之ㄧ。另有學者認為要加上自己企業裡的「內部的叛變」(有 人要自立門戶)，如果這個叛變力很大，企業的經營也一定辛苦，不過五力 分析還是最廣為使用的一項方法。

2.2.1 新加入者的威脅（threat of new entrants）

贏得先機，是企業在產業競爭中難得的機會(參見 2.3 節，先行者優勢)， 但是後來加入競爭行列的業者，將會以不同強弱程度的競爭，威脅原有業 者的市場佔有率及利潤，如果新加入者的競爭能力不強，先行者企業可以 利用已佔有的優勢，快速將其逐出市場，以謀取先行者企業更高的市場佔 有率或利潤。但是如果面對的是強悍的競爭對手，在價格戰的殘殺下，利 潤的降低將難以避免，因此新加入的同業競爭者是企業一大威脅力量之一。

2.2.2 替代品的威脅（threat of substitute products）

替代品是指來自其他產業的產品，一項產品的價格彈性會受到替代品 的影響。替代品愈多客戶選擇就愈多，需求也就愈有彈性。以在國內長程 旅遊為例，搭乘高鐡、國內的台鐡火車，國內飛機、自行開車、搭乘長途 巴士或包計程車前往，都一樣可以到達目的地，只是所提供的服務不同， 很明顯的這些都是彼此的替代品。 替代品以其不同的競爭優勢與價格或更好的服務、特性，限制了其他 替代品產業商品價格的上限，亦即限制了可能獲取的投資報酬率，同時也 因而限制了這個產業再發展的可能，所以替代品所能提供的優勢條件愈 高，則其對產業利潤的威脅也愈大。

2.2.3 客戶議價力量（bargaining power of customers）

如果購買者具有可購買大量產品的能力，可以藉以向供應商企業要求 更低的價格或更好的服務，供應商企業就要增加人力、物力的投資成本， 因此是另一種競爭威脅，國內記憶卡零組件業者目前的客戶就是屬於這 類，相反的，如果客戶屬於較分散或購買數量較少的購買者，供應商可以 提高售價，賺到更多的利潤。因此可從客戶對企業提出要求中，衡量企業 與購買客戶間議價力量的強弱。 產業中賣方多買方集中時，買方有利。如果買方所購買的商品是該供 應商的大部分的產能，一但買方取消訂單對供應商的生計影響力很大，也 對買方有利。買方如果可以向上整合類似供應商的企業，也對買方有利。 對買方不利的狀況則有：

1.賣方可以向下游整合時，不一定要賣給原來的購買者。 2.買方不容易更改供應商，轉換成本高。

3.買方多而凌亂，如消費性商品。

4.買方購買的貨源大量依賴同一個供應商時。

2.2.4 供應商的議價力量（bargaining power of suppliers）

實力雄厚的供應商能夠強力求企業必須提高購買價格，或降低供貨品 的品質或服務。致使購買者的獲利將隨著原料成本的昇高而降低，此時供 應商將成為企業的一個威脅壓力。相反的較弱勢的供應廠商，可能讓企業 有壓低進價及要求較好品質或服務的機會，可見供應商向企業的要求能 力，決定於供應商與企業之間議價力量的強弱。 供應商在下列情況下有時會佔有優勢： 1.當供應商可以向下游垂直整合，也進入購買者的產業時。 2.購買者可以選擇的供應商對象不多時。 3.購買者轉換成本高時。 有時供應商也會佔有弱勢： 1.產品為標準化商品，購買者有許多供應商可以挑選。 2.銷售產品為一般消費性產品，個別差異不大 3.買主已向上游垂直整合，變成供應商的競爭同業。 4.供應商眾多而買方太少或太集中。

2.2.5 現有競爭者的威脅（intensity of competitive rivalry）

如果現有同業的競爭對手大部份實力較弱，則企業有可能乘勝追擊， 以提高單位價格，賺取更好的利潤。如果同業的競爭者的競爭力強，在價 格戰的競爭下，企業會減少可能賺取的利潤。因此現有競爭者對企業本身 的利潤具有很大威脅力量。既有競爭者之間的對抗強度，會因為下列因素 提高：

1.競爭者數量多，彼此勢均力敵。 2.產業成長的速度比較緩慢。 3.投入的固定成本高或所積壓的庫存成本高。 4.產品無差異化或客戶轉換成本低。 5.投入相對較高的經濟規模。 6.競爭者多元化。 7.退出障礙高。 波特特別提到政府所扮演的影響力。一般在討論政府的影響力，主要 是在探討對於進入障礙的影響，因為政府有時會限制某一個產業的總家數 或以租稅優惠扶植特定產業，有時政府對某一產業課較高的稅率或其他附 加稅捐等費用使產品的售價提高，如香煙所附加的健康捐等。 但是在1970 與 1980 年代，各級政府被認為可能直接或間接影響產業 結構的許多層面，有些產業中政府同時扮演著供應商及購買者的角色，或 透過法規、補貼或其他手段來扶植替代產業，間接影響其他產業的競爭優 勢。因此，波特認為，策略分析透過五個競爭作用力來考量政府如何影響 競爭，倒不如視政府本身為另一股競爭作用力。 以上這些競爭作用力愈強，就愈限制企業提高價格和賺取利潤的能 力。在波特的理論架構中，強大的作用力會壓低利潤，是威脅；微弱的作 用力將容許企業有賺取較高的利潤，是機會。不同的作用力對不同產業的 競爭態勢、影響也各有差異，對產業內所有廠商而言，潛在的新進入者、 供應商、和替代品，皆應視為產業的競爭者，藉由五力分析可協助企業分 析所處的產業，並能瞭解競爭對手及本身的處境，藉以預測未來的走向， 並可將以上五力分析轉換、建構為某個特定產品事業的競爭策略。 企業除了價格外還可以在產品差異化、創新的行銷通路、以及與供應 商結盟等種種方式提昇自己在同業中的競爭力。而最強的一股或數股力量 將因為能主宰全局而變成相當重要，不同的作用力對不同產業的競爭態 勢、影響也各有差異。

2.3 先行者優勢

搶占市場先機的先行者首先佔有的優勢，一般簡稱為「先行者優勢」。 先行者可在後來的競爭者跟進之前，享有獨占市場的超額利潤、顧客的 品牌忠誠度和轉換成本，並且有充裕的時間去發展規模經濟和累積學 習曲線，以阻止後來的競爭者加入搶奪市場。先行者在早期也必須付 出更高的研發支出、教育消費者使用新產品的推廣費用與在量產前所 投入的研發成本，如果不能建立有效的隔離機制，讓後進者有機會趁 虛而入，反而使得搭便車的後進者因不必支付先期的投資，因而取得 更大的市場占有率，而獲得後進者優勢（second mover advantage）。

客戶認知和忠誠度是先行者享受的利益33，先行者能否始終保持競爭優 勢，後來加入的競爭者如何超越市場上的先行者，先行者佔有的競爭優勢 及擁有的聲譽資源，將使得後來加入的競爭者要超越市場上的先行者就必 須深入研究及瞭解先行者擁有的三個因素： 1.先行者擁有的技術，知道如何使先行者的績效優於平均水準。 2.先行者如果能隨著時間的累積發展出獨特的能力，可以增強先行者的 效能，優於後期進入者的績效。 3.客戶的轉換成本，如果客戶的轉換成本高，將有助於先行者主導市場 避開後期進入，搶奪市場佔有率的機會。34

根據 2006 年 3 月 13 日財星（Fortune）雜誌中的 Second Mover Advantage 一文，作者 Jon Birger 針對美國 10 個產業裡的領先者和第

二名廠商在過去 12 個月的期間中，分析其股票報酬率，結果發現先 行者的收益（revenue）是 2%，而後進者為 21%，在收益成長率（earning growth）分別為 8%與 24%。35說明了後進者只要亦步亦趨跟著先行者， 雖然經濟規模小於先行者，但是可以避免承受先行者所承擔的市場不確定 因素。

33 _{Liberman and Montgomery 1988, Porter 1985, Hill 1997, Yoffie 1990 cited by Ma 2004, p.914,}

Agrawal et al 2003, p. 117

34 _{Kim and Park (2006, p.45)}

如果後期進入的競爭者使用先行者以往所發展的技術為基礎，並加以 技術的改良創新，使先行者的先佔優勢受到後期進入者的技術演進的挑 戰。36因此，革命性的技術變化（擾亂現有技術的大變化）將不利於先行者， 先行者雖然憑藉先行者優勢享有某些特定資源，但是市場及環境上迅速變 化的技術，後期進入者將可以使用技術創新來增加競爭能力，使先行者的 現有的能力和資源的競爭優勢失效。可能使某些先行者的優勢資源遭到淘 汰，同時限縮了先行者企業的主導地位。 突破性的技術創新將改變行業和市場的競爭生態，使先行者的優勢降 低。反之若市場上的技術已經到了難以突破的極限，技術創新無法發揮積 極的作用，先行者的優勢地位才依然可能存在。 究竟先行與後進孰優孰劣，先行者真正佔到優勢的並不多，大部分 先行者只是佔到早期的邊際優勢，李伯曼與蒙哥馬利認為先行者優勢就是 先行者企業賺取正的經濟利潤之能力，所謂正的經濟利潤是指利潤大於投 入資本成本的部份。就如同發明記憶卡的先行者Sandisk 公司，佔到早期的 市場佔有率及品牌優勢。所有先行者的優勢來自機會，所以企業必須決定 是否投資若干資源來研究並尋找先行的機會。假設在與競爭者中存在有些 一開始就不對稱的因素，這些因素被先行者企業首先開發利用。初始不對 稱對先行者的優勢具有很大的關鍵性，少了初始不對稱，先行者的優勢就 不容易發揮效用。發現並利用對自己有利的不對稱關鍵因素，對先行者優 勢的實現及持續具有決定性的影響。 先行者優勢的形成，主要來自於以下的三個來源： 1.技術領先 2.資產先佔 3.客戶轉換成本 在每一個來源中都有一些特殊的機制，分別說明如後。

2.3.1 技術領先

先行者藉由持續的技術領先(technological leadership)獲得優勢。這種領 先通常來自學習或經驗。Sandisk 公司從早期大量生產記憶卡，從研發先進 記憶卡產品及申請各項製程專利的技術領先，再加上高市場佔有率所累積

的降低製造成本的學習曲線技術優勢，來維持領先其他記憶卡同業的地位。 1. 學習曲線 先行者藉由市場的先佔，累積大量生產的學習經驗，比競爭者提早經由 各種製程的改善，降低單位的生產成本，產生持續的成本優勢，史賓賽 (Spence,1981)證明當企業的學習以知識管理系統有效的保存，使得他人 不易加入競爭行列，學習曲線就可以產生持續的進入障礙，這些學習記 錄如果能夠被妥善保存利用的先行者就能維持在市場占有率上的領先。 2.研發與專利權 科技優勢大部份來自大規模的研發支出。先行者企業可以透過研發或專 利的方式形成優勢。科技研發若能成為專利或以商業秘密(trade secrets) 的方式存在時，也能維持先行者的優勢。

2.3.2 稀有資產先佔

先行者經由控制現有資產取得的優勢，這些資產可能是實體資產或其他製 程的率先投入。先行者企業能藉由稀有資產的取得，而獲得先佔優勢，包 括：投資因素的先佔，如先行者企業擁有較充足的市場資訊、地理位置或 產品原料的先佔、在廠房與設備投資的先佔。稀有資產的先佔也可能與空 間有關，包括生產及營業的地理位置、產品在零售市場的貨架展示空間等。

2.3.3 客戶轉換成本

1.轉換成本 先行者由於搶先攻佔了市場，佔有的優勢大部份來自於購買者的轉換成 本。如果目前的購買者轉換成本高，後進競爭者需要投入更多的資源， 來吸引目前的購買者捨棄先行者的產品。轉換成本主要包括： (1). 購買者首次交易所支付的成本或投資(包投入的時間與資源) (2). 購買者的學習經驗，當購買者經過一段時間的使用，已經適應 了先行者的產品，基於抗拒改變的心理，除非有相當大的誘因，購買 者不容易更換新的品牌，後來的競爭者需要花相當高的代價才能使購 買者更換品牌。 (3). 先行者企業故意造成的契約式轉換成本，如航空公司累積旅程 的獎勵活動，以合約限制一斷時間內購買的總量及對重複購買者的售 價優惠。