鈑噴維修中心 TPS LINE 作業流程規劃

修對象為小損傷(維修 4000～15000 元)。TPS Line 目前只針對小損傷的維修 原因尚包含小損傷的顧客對維修速度的期許較高、損傷程度相似度較高。

圖 22 TPS 導入後作業時間分析

所以最後將工作流程切為四個工作站，每一工作站內容如圖 23 所示，

而每個工作站的時間約略為 80~90 分鐘，如圖 24 所示，如此即可施行連續 性生產。

圖 23 技術員作業流程

圖 24 工作站作業內容規劃

而維修車輛油進入維修廠到維修完成出廠的時程表如圖 25。以車輛 1 在第 N-1 天 13:30 進入維修廠為例，經由估價、零件訂貨，零件於第 N 天 13:00 可抵達。而工作站於第 N 天的 08：30 可進行前兩個工作站(工作站一:

拆卸及鋼板修正，工作站二:板金補土與中途漆)的工作，待零件抵達後，即 可進行後兩個工作站的工作內容（工作站三:防塗、調漆及塗裝，工作站四:

組裝、拋光及洗車），於第 N+1 天 08:30 即可做最後的完工檢查及交車前準 備。

圖 25 TPS Line 工作站時程表 3. 人事管理規劃

由於維修流程的不同，若某個工作站的進度落後時，前後工作站的員工 必須互相支援，使得整體維修流程順暢與效率。因此，需培養員工成為多能 工，才能互相支援鄰近的工作站。獎金制度也須變更為團體獎金制，當四個 工作站為一個團隊愈有效率時，能獲得愈高的團隊獎金，以培養不同工作站 員工互相支援的動機與意願。

然而，由於制度的變革，員工亦有可能不適應或反彈。但由於整體維修 制度的改變，生產效率愈高，因此每位員工所領到的獎金較變革前多，因此 員工反彈情況低。其次，由於在豐田的維修體系下，持續改善一直是整體公 司的企業文化，也深植在每位員工之中，因此，員工已很習慣變革，所以員 工反彈或不適應的問題並不嚴重。

4. 管理工具規劃

為能夠使連續性生產流程更為順暢，輔以各式工具來達成目標。其中最 重要者為導入移動式軌道，如圖 26 所示。藉由移動式軌道的輔助，可縮短 車輛在不同工作站移動的時間。而為減輕設立軌道對工作的不便，桃苗汽車 更將日本 Toyota 凸出式軌道改良為凹進地板式的軌道。

此外，為控制各工作站能在預定時間內完成工作內容，輔以控制燈塔的 工具，如圖 27。而為促進個工作流程的流暢與效率，輔以各項機具設備，

如表 6 所示，包含小損傷車維修零件放置架、補土工具台車、鋼板修正工 作台車、洗車工作台車、保險桿作業放置架、拋光工具台車、拋光作業站台、

完工檢查照明燈架、零件搬運台車等。

圖 26 移動式軌道

圖 27 控制燈塔

表 6 機具設備改善 小損傷車維修零件 放置架

補土工具台車

鋼板修正工作台車

洗車工作台車

保險桿作業放置架

保險桿放置架

拋光工具台車

拋光作業站台

完工檢查照明燈架

零件搬運台車