關於激勵制度，如果你是班主任，開設的課程有賺錢，那要怎麼分配激勵 獎金？

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錢，今天只要說來中心修的學分都可以抵免，看會不會一群人搶著報名，一定 會。像文化的學分班就是考上都可以抵，如果說我們這邊修甚麼，去 EMBA 全 抵，一定很多人來修，可是校本部不可能做這種事。他們也會覺得這種東西傳 出去會砸學校的招牌，畢竟我們不是在賣學分的阿。他們覺得老師是有水準 的，有在管控學生的程度，有些學生真的很混就會被當掉。但是很多東西就有 形象包袱，又想要賺錢。有一任主管去開學校的會，有人提出說為什麼人家文 化一年可以賺這麼多，為什麼中心不行，這主管就氣到說如果我們不要臉就可 以做啊。但是就國立大學的包袱太多，師大鬆綁很多就是。校本部又太遠，要 辦推廣教育真的很難，地點真的也是個問題。

14.教學設計是不是需要一個團隊，不見得符合現在制度，可以彈性地找出一些 特色？

在這邊的同仁都已經習慣傳統模式了，將來是不是能有一個發想的智囊 團，這只能從組織上調整，所有主管有共同想法，從上而下的去做。這個組織 重新分配員工的組成，之前主管想要改，沒辦法明確的說明分工內容，上面主 任又不同意，這樣就沒辦法。如果從上到下都願意做，工作劃分也很清楚，這 樣就會比較好。以前董主任會設定主辦跟協辦，也很清楚知道主辦跟協辦各自 負責的部分，老闆也會看績效有賞罰制度。當時認真做是會被老闆看到，做不 好會被扣錢。這樣真的有差，而不是口頭上說說如果賺錢就可以分配，但是分 多少就沒說清楚。以前因為主協的關係，同仁之間互動比較高。現在雖然還是 會互相幫忙，只能處理原則性問題，但是不知道細部的事情，還是只能一個人 處理。

15.從以前到現在的人力是差不多嗎？現在差不多 20 個出頭吧？

好像有少一點點，整個中心有少十個人，每組少一兩個。大家也都換來 換去，我也搞不太清楚。至少語言組以前是四個，現在是三個。

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我認為還是 Leadership 很重要，沒有 Leadership 的話就都不能做。推廣教 育的定位並沒有完全給中心，所以中心才會變成模糊、怪怪的。

12.有很多同事很懷念董主任的時代，跟 Leadership 應該也很有關係，那時候 資源比較多，對同事的獎酬制度也比較明確，課程當時也開得比較好，報名的 人夠多，業績夠好也帶來更多的資源。後來各系所可以做推廣教育，在公務體 系的教育訓練也從委辦改成要競標的方式。跟校本部的關係也變得比較不好，

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每個環節都連動，就需要非常的處理。就像我們想推 Mobile，根本學校不 會投資你，要自己找錢、自己 develop model。其他人覺得很奇怪，就想說這有

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19.校長會不會把重心都放在各學院，從各學院做比較會賺錢，資源用最少，反 而中心變成一個累贅。但是他為什麼不把中心縮編？或是背後還是有一些影響 力在？

我是從價值鏈背後找到中心的定位，不管開不開課，都是可以被取代的。

但是各系都缺乏行銷的能力，還有一個是如何創新設計，另外就是 IT enable。

這三件事情是中心可以統合全校的部分，是其他系所在規模上做不到的。中心 的同仁就不放心把雜事分出來，他們應該要做最上面的事情，這樣才能擴充，

但是他們又不相信能夠擴充。所以真的是 Leadership 的問題，包括怎麼改變學 校的政策。我現在已經在做了，加強他們的行銷能力、加強 IT 能力，也鼓勵 他們去跟各學院結合，可是我的任期也快結束了，他們也覺得怕怕的。

20.同仁是否需要一些強制性的在職訓練？

有啦，但是他們不願意，也沒有學習的心情。你要他去做開發也覺得太辛 苦，人也不對，真的要換才會更好的運作。