關鍵成功因素之認定

產業或企業的KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，

每一個階段中產業的KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭 的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。

在認定產業KSF 的技術上，其中 Porter (1980)的產業五力結構分析技術，仍為一般 學者所推薦。除此之外，其他學者亦舉出對KSF 的認定方法，如 Rockart (1979)提出 CFS 法，它以深度訪談二至三次來找出關鍵成功因素。第一次先討論有關目標的關鍵成功因

素，然後深入討論關鍵成功因素目標間的關係，再將其加以分類、合併、刪除或以其他 方式表示。第二次的會談則是就第一次的結果加以進一步的評估，更可將各因素加以歸 納濃縮。有的時候，可能需要第三次會談來達成衡量關鍵成功因素的最後協議。德菲法 (Delphi) 法是以問卷寄發給所要探討的問題專家，由其填答後寄回，經過整理分析後，

再將結果寄回給填問卷者，要求其參考統計結果再次填答問卷。如此重覆幾次即可得到 較穩定的關鍵成功因素。

Leidecker & Bruno 於 1984 年提出確認關鍵成功因素的八種分析技術，分別敘述如 下。

1. 環境分析法

此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會力量。

2. 產業結構分析法

應用Porter (1980)所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。

3. 產業╱企業專家法

請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家。

4. 競爭分析法

分析該公司在產業中如何競爭，以便對公司面臨到的競爭環境與競爭態勢可完全瞭 解。

5. 產業領導者分析法

由該產業領導廠商本身的行為模式，可能提供產業關鍵成功因素的重要資訊。

6. 企業本體分析法

此技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析：如優劣式評估(Strengths and Weaknesses Assessment)、資源組合(Resource Portfolio)、策略稽核(Strategy Audit)、策略 能力評估(Strategy Capabilities)等。

7. 暫時╱突發因素分析法

此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉與瞭解的專家進行分析，雖較為 主觀，卻常能揭露一些其他客觀技術所無法察覺的關鍵成功因素。

8. 市場策略對獲利影響的分析法(PIMS Results)

針對特定企業，以PIMS (Profit Impact of Market Strategy)研究報告的結果進行分 析，此項技術的優點在於其實驗性基礎，而缺點在於其一般性的本質，即無法指出這些 資料是否可直接應用於某一公司或某一產業，甚至於這些因素的相對重要性。

吳思華(1984)認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段 的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各 階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，

亦不足以構成KSF 的來源。

Hofer & Schendel (1978)認為確認成功關鍵因素應包括以下五個步驟：

1. 確認該產業競爭環境相關之因素；

2. 每一個因素依相對重要性給予權數；

3. 在該產業內就其競爭激烈程度給予評分；

4. 計算每一個因素之加權分數；

5. 每一個因素再與實際狀況核對，比較其優先次序。

大前研一(1991)認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企 業可利用對市場構面的分析，來找出KSF。

一、市場剖析法

1. 利用產品及市場兩個構面，將整個市場剖解成兩個主要的構成部份；

2. 確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性；

3. 替關鍵性區隔市場發展出產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責；

4. 把每個區隔市場所需投入的資源加在一起，然後再從公司可用資源的角度決定其優

先順序。

二、比較法

尋找出成功與失敗公司的不同處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原因所在。

司徒達賢(1995)認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂 策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合 程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透 過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。這些策略要素事實上即代表產業中可能 的成功因素(Success factors)。