限制在系統內部

5.2-1 情境一

在分析得到初步的產品組合建議之後，管理者針對系統限制資源，利用加班擴 充產能的方法改善瓶頸負荷，增加限制資源之產能，同時也增加作業費用。由於瓶 頸機台為機一，所以管理者決定請 3 名操作機一的員工加班，每人共加班 5 天，一 天加班 2 小時，每小時加班費用為 12,000 元，所以機一共增加 3×5×2×60＝1,800 小 時的機台產能，並且增加 3×5×2×400＝12,000 作業費用。作業費用如表 5-2：

表 5-2 情境一作業費用表

表 5-3 情境一機台負荷表

並且由表 5-3 可以看到機一增加 1800 分鐘的產能，最後經由系統運算，得到如 表 5-4 的結果，比較原來的分析結果（表 5-5），發現到系統 ROI 增加 0.87％，且獲 利增加 11,640 元，所以加班來改善限制為一可行的方案。

表 5-4 情境一分析結果 Total throughput $1,504,768.67 Operating expense $1,116,000.00 Net profit $388,768.67 Investment $1,344,000.00 ROI (annual) 28.93%

表 5-5 原分析結果

Total throughput $1,481,128.67 Operating expense $1,104,000.00 Net profit $377,128.67 Investment $1,344,000.00 ROI (annual) 28.06%

5.2-2 情境二

在分析得到初步的產品組合建議之後，管理者針對系統限制資源，透過增設機 台來改善瓶頸負荷，增加限制資源之產能，同時間增加投資金額與作業費用如表 5-6；原系統限制為機台一，所以購買機台一數量 1 台，共增加 17,280 機台一工作 時數，且增加投資成本 100,000 元，每期攤提成本增加 20,000 元。

表 5-6 情境二 OE 及 I 表

作業費用總計 $1,126,000 投資費用總計 $10,180,000

Item(項目) US 名稱 金額

Wages(直接員工薪資) $375,000 廠房 $8,500,000 Wages(間接員工薪資) $500,000 機台 $1,400,000 Eneregy(能源) $30,000 專利 $20,000 Rent(租金) $50,000 物料庫存 $160,000 Depreciation(折舊攤提) $38,000 機台一 $100,000

Telephone(通信費) $45,000 Publicity(公關) $50,000 Transport(運送費用) $30,000 Others(其他雜支) $8,000

系統分析結果如表 5-7，相較於原本 ROI 為 28.06％，新系統之 ROI 為 37.09％，獲 利增加 126,277 元，購買新機台雖然需花費投資，但 ROI 增加 9.03 個百分比，大大 提高 ROI，所以為合理的投資選擇。

表 5-7 情境二分析結果 Total throughput $1,629,405.00 Operating expense $1,126,000.00

Net profit $503,405.00

Investment $1,357,333.33

ROI (annual) 37.09%

OE表 I表

5.2-3 情境三

在分析得到初步的產品組合建議之後，管理者考慮以外包來減輕限制資源的負荷，

在此情況下，使用者利用外包零件，減輕機台使用情形，可考慮的情況分為四點：

A. 外包瓶頸機台上的零件（包含最大與次大負荷）

B. 外包負荷最重的機台 C. 外包負荷次重的機台 D. 產品生產線外包

表 5-8 情境三機台負荷表

首先考慮外包瓶頸機台上的零件（包含最大與次大負荷），由限制表（表 5-8）

中可以清楚看到系統中的瓶頸機台為機一與機五，且產品 C 使用這兩機台的比例是 最高的，所以管理者將 750 單位機台一以及機台五所需的零件外包給其他廠商，外 包價格如表 5-9。

表 5-9 外包價格

產品名稱 使用機台 使用時間 外包價格 數量

C 機一 15 分 $20/unit 750 unit

C 機五 8 分 $15/unit 750 unit

外包之後系統機一增加 11,250 分鐘的產能，機五增加 6,000 分鐘的產能，外包 花費 26,250 元；此時的外包費用因為是以零件方式整體外包，並非在生產系統中個 別生產，所以外包費用認定為期間成本，算在作業費用當中；系統分析結果如表 5-10，ROI 增加 8.5 個百分比，總收入增加 121,500 元。

表 5-10 外包瓶頸機台上零件的結果分析 Total throughput $1,628,878.67 Operating expense $1,130,250.00

Net profit $498,628.67

Investment $1,344,000.00

ROI (annual) 37.10%

若是管理者因為現金週轉的關係，只能將產品單一外包，則考慮外包負荷最重 的機一，外包增加機一 11,250 分鐘的產能，作業費用增加 15,000 元，分析結果如表 5-11，ROI 增加 8.4 個百分比，總收入增加 121,391 元。

表 5-11 外包負荷最重機台的結果分析 Total throughput $1,617,519 Operating expense $1,119,000

Net profit $498,519

Investment $1,344,000

ROI (annual) 37.09%

若外包廠商只能提供機五（負荷次重）零件的外包，則外包增加機五 6,000 分 鐘的產能，作業費用增加 11,250 元，則分析結果如表 5-12，ROI 減少 0.84 個百分

比，總收入減少 11,250 元，則此代表外包機五反而會使系統獲利減少，因為系統真 正的限制並未被提升，所以改善計畫應從最大負荷著手。

表 5-12 外包負荷次重機台的結果分析 Total throughput $1,481,128.67 Operating expense $1,115,250.00

Net profit $365,878.67

Investment $1,344,000.00

ROI (annual) 27.22%

若管理者決定將部份產品以高於物料成本的價格外包給其他廠商，原產品 C 總變動 成本為$43/unit，外包單價為$80/unit，加上運費 10,000 元，則分析如表 5-13，ROI 增加 6.49 個百分比，總收入增加 75,912 元。

表 5-13 產品生產線外包的結果分析 Total throughput $1,627,040.00 Operating expense $1,174,000.00

Net profit $453,040.00

Investment $1,344,000.00

ROI (annual) 33.71%

比較以上四項外包情況發現外包於負荷最重的機台，與外包在負荷次重的機台情況 之下，所獲得的改善是最佳的。

5.2-4 情境四

由現有訂單分息出產品最佳生產組合之後，現場工程師對於機台提出現場流程及整 備時間改良計畫，期望透過生產線改善，增加 ROI。

A. 工廠內部機台搬運及物料管理配送機制改善，增加投資金額與期間成本，改善 途程表如表 5-15，並且增加管理費用 100,000 元，以及運送改良費用 150,000 元；結果如表 5-14 所示，ROI 不但沒有增加，反而還下降近 2 個百分點，顯示 此改善並未有實質上的幫助，對於公司而言反而傷害利潤，所以不建議實施。

表 5-14 情境四-A 結果分析 Total throughput $1,499,673.08 Operating expense $1,135,250.00

Net profit $364,423.08

Investment $1,377,333.33

ROI (annual) 26.46%

表 5-15 情境四-A 途程表

B. 工廠內部針對負荷最重的機台做整備時間的改善，縮短部份產品更換批量的時 間，改良整備時間花費 300,000 元，其途程表如表 5-16：

表 5-16 情境四-B 途程表

由表 5-16 可知機台一的部份使用時間被縮短，系統分析結果如表 5-17，則代表此改 善計畫增加公司 ROI，且獲利也增加，為一良好的改善計畫。

表 5-17 情境四-B 結果分析 Total throughput $1,560,763.57 Operating expense $1,141,500.00

Net profit $419,263.57

Investment $1,384,000.00

ROI (annual) 30.29%

5.2-5 情境五

在分析完現有訂單之後，系統得出一組最佳的產品組合，其中在訂單編號 A0008 當中，顧客 T004 訂購 C 產品 1500 單位，產品單價為$240/unit，最佳的生產數量為 259 單位；由於顧客 T004 急需這批產品，所以願意改以產品單價$300/unit 的價格來 購買，但前提是要求 1000 單位的 C 產品。分析結果如表 5-18。

表 5-18 情境五結果分析 Total throughput $1,441,640.00 Operating expense $1,104,000.00

Net profit $337,640.00

Investment $1,344,000.00

ROI (annual) 25.12%

管理者可以發現，為了滿足顧客 T004 的要求，公司的 ROI 可能被犧牲，若是由圖 5-1 來看，T004 之 T/CU 值並不高，所以除非是特別情況之下的要求，不然不建議 接受顧客 T004 的增量訂單。

圖 5-1 情境五顧客分析圖

5.2-6 情境六

在利用系統計算，得到所有訂單之最佳生產組合之後，發現在訂單編號 A0008 當中，顧客 T004 訂購 C 產品 1500 單位，產品單價為$240/unit，最佳的生產數量為 259 單位，市場部門與客戶進行協調，客戶將需求改為 250 單位，產品單價為

$300/unit；分析結果如表 5-19；由此可知，此協調能為公司增加利潤，且減輕系統 生產負荷。

表 5-19 情境六結果分析 Total throughput $1,494,290.00 Operating expense $1,104,000.00

Net profit $390,290.00

Investment $1,344,000.00

ROI (annual) 29.04%