第二章 電視購物頻道發展及交易型態概論
第一節 電視購物頻道發展歷程
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第二章 電視購物頻道發展及交易型態概論
第一節 電視購物頻道發展歷程
第一項 完全競爭期
台灣的第一家電視購物頻道「無限快買」於 1992 年成立。創始者鮑德方師法 美國電視購物頻道，以 30 萬元的資本額成立無限快買，起初在台北市天母北投 地區的有線電視「新幹線」上每天播出二十分鐘，短短三年內無限快買的營收從 每個月的十萬元，到 1994 年已經達到兩千萬上下5。
無限快買的成功經驗引爆電視購物頻道的競爭。從 1993 年開始，國內估計大 約出現兩百家電視購物頻道業者，由於業者資本額普遍不大，且市場呈現打帶跑 的經營模式，雖然家數並沒有確切統計資料，但此時期的有線電視購物頻道市場 營業額估計已經達新台幣十億元6。
此時期電視購物頻道分成兩種類型。一是固定於某一時段透過衛星播映一小時 或半小時的電視購物節目，全國有線電視觀眾均可收視，例如「立即購」透過 TVBS 或 U2 台播映；另一種是租用各地系統業者的頻道，一天二十四小時不斷 播送的區域型電視購物。
電視購物頻道蓬勃發展，競爭環境卻日趨惡劣。此時期電視購物頻業者除了必 須面對景氣不佳問題，有線電視系統業者收取的「上架費」也因為購物頻道競爭 而水漲船高，地方系統業者從初期的半買半相送，到後期飆漲到每個月三、四十 萬元；衛星電視頻道則是以小時為單位，一小時收取四到八萬元不等的費用。甚 至也有系統業者改為收取回扣的方式，抽取購物頻道經營者 15%到 20%不等的銷 售收入，此時期甚至傳出黑道滲入電視購物頻道市場，業者以黑道勢力奪取頻道
5彭淑卿，老江湖走進新頻道，光華雜誌 1994.3。
6周冠印，電視購物頻道走火入魔，商業周刊 360 期，1994.10.17。
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使用權，壓縮正派經營業者的生存空間。除了頻道使用成本，另外市場上也出現 非電視購物商家，搭便車銷售相同或相似的產品，甚至削價競爭的情況，電視購 物頻道獲利大受壓縮，因此經營者的生命週期普遍只有兩、三年7。
激烈競爭的環境，消費者對電視購物頻道卻充滿不信任感。此時期的電視購物 頻道銷售產品從家電、食品到藥品包羅萬象，常以戲劇手法、來賓座談、親身見 證、現場示範、採訪路人、VCR 畫面等方式呈現，許多瘦身、增高、豐胸產品，
甚至以拍照、錄影存證或影像合成的技術，進行產品使用前後的對照，廣告充滿 綜藝的味道，但消費者越來越無力分辨廣告真偽8。根據蕭湘文 1999 年所做的研 究，此時期九成以上民眾曾經收看過電視購物頻道，但卻高達 45.6%不相信購物 頻道廣告，38.6%認為購物頻道廣告太誇張，10.5%認為表現太粗糙9。
電視購物頻道不僅未取得多數觀眾信任，消費者保護更飽受詬病。當時報章雜 誌出現各種關於購物頻道的糾紛，大部分都是購買產品後，消費者才發現產品根 本不具廣告所言的功效、認為受騙上當，而在售後服務的部分，大部分都未提供 退換貨服務，甚至許多購物頻道只提供購物專線，連公司名稱也沒有，廠商經營 不善倒閉後不知去向，更讓消費者求助無門。
第二項 一家獨大期
電視購物頻道衰退浪潮中，東森集團成立東森得易購股份有限公司。完全競爭 期的電視購物頻道生態造成消費者詬病，也引發社會管理不實廣告的聲浪，1999 年 2 月健康食品管理法實施，電視上充斥的健康食品廣告有了進一步法律規範，
也無形中提高電視購物頻道的進入門檻，就在各界對於電視購物頻道前景一片質 疑聲中，東森集團卻反其道而行、斥資兩億原成立東森得易購。
7詹孟芬，透視危機四伏的電視購物頻道，商業周刊 472 期，1996.12.9。
8蕭湘文，電視購物頻道的效用迷思，動腦 1999.4。
9蕭湘文，年輕消費族群對購物頻道廣告表現之反應研究，世新大學報 9，1999.10。
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1999 年 12 月東森得易購開台，改變電視購物頻道的生態。不同於前期電視購 物頻道以削價競爭的方式求取生存，東森得易購號稱改走高品質路線，並且引進 美國、韓國購物頻道現場直播的模式，除了以主持人現場介紹商品，也直接在電 視上打出銷售量刺激消費者的參與感、增加衝動型購物者的數量，而在購物頻道 之外也建置購物網站，甚至打出優於消保法郵購買賣七天內無條件退貨的規定，
給予消費者十天鑑賞期。東森得易購也採用資訊系統掌握客戶資料，從產品進 貨、貨品品質檢驗、銷售紀錄、出貨紀錄都有詳實紀錄，並使用資訊系統管理顧 客關係、提供標準化的客戶服務10。
東森集團挾系統台優勢，成為新一代強勢通路。東森得易購成立之時，國內有 線電視系統台分別為東森及和信兩大集團瓜分，完全競爭期的電視購物頻道每個 月必須支付系統商每戶一點五到六元不等的上架費，但隨著小型電視購物頻道逐 漸沒落，東森集團順勢成立東森得易購，挾著遍佈全台的系統優勢，2003 年東 森購物透過全國 65 家系統台播送，已經擁有 400 萬收視戶11。
東森得易購創造電視購物頻道新一波榮景，形成一家獨大的局面。2001 年東 森購物以 340%的成長速度，首度擠身天下雜誌五百大服務業排行榜12，東森購物 販售商品，從傳統的小家電、藥品、食品，演進到 3C 產品、珠寶、旅遊、保險，
甚至連汽車都能登上電視購物頻道，2002 年產品項目已經超過一萬項，會員人 數超過 65 萬人，該年 4 月 13 日東森購物販售 HONDA CRV 汽車，創造九十分鐘 內賣出九十九輛車的紀錄13。營業額更從 2000 年的五億、2001 年 27.5 億、2002 年 70 億、2003 年 153 億14，成長到 2004 年的 280 億15，電視購物大餅似乎前景看 好，東森集團因而再東森得易購之外，成立東森購物百貨經營購物頻道，頻道總 數也從原本的一台擴增到 2005 年的五台，此時期雖有富耀、廣通等地方系統，
10郭昭琦，東森得易購-結合電視購物與電子商務，商業現代化 48 期，2001.9。
11戴國良，無店舖販賣的主流趨勢，突破雜誌 211 期，2003.2。
12陳慧婷，五百大服務業，天下雜誌特刊 36，2002.4。
13謝伯宏，一分鐘賣出一點五輛車的超級收銀機，商業周刊 760 期，2002.6。
14郭奕伶，一天營收一億的電視購物傳奇，商業周刊 854 期，2004.4。
15陳世耀，一天一億元東森購物超級秀，e 天下雜誌 2005.3。
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以類似東森購物現場直播的方式默默耕耘，但年營業額僅約 10 億新台幣16，規模 遠落後東森購物頻道，市場形成一家獨大的局面。
第三項 財團競爭期
東森購物的快速成長，吸引財團競相投入電視購物頻道經營。業界普遍估計台 灣的電視購物市場規模大約有 1000 億新台幣，包含微風廣場、統一集團、富邦 集團及中信集團，都傳出有意分食這塊大餅，2004 年底中信集團以 10 億元，取 得富耀電視購物 85%的股權，成為繼東森之後第二個進軍電視購物的財團，並改 名為 Viva 購物台。隨後 在 2005 年一月，富邦集團也斥資五億元，成立一個全新 的購物頻道 momo 台，電視購物正式進入財團經營的時代。
財團介入經營購物頻道，有線電視系統優勢仍扮演關鍵角色。2006 年國內有 線電視系統分屬東森媒體科技、中嘉、台灣寬頻、太平洋聯網及台基網五大勢力 所有，雖然購物頻道要透過系統業者播送必須付出上架費，但中信集團掌握中嘉 的系統通路、東森集團掌握東森媒體科技，都增加了談判的優勢，而富邦集團旗 下的台灣固網也在 2005、2006 年分批購入太平洋建設手中的太平洋聯網股份，
擠身台灣第四大有線電視系統業者17。
看好電視購物強勢通路特質，財團垂直整合事業版圖。財團爭相投入經營電視 購物頻道，除了看好業績成長的潛力之外，電視購物也帶來龐大現金流，收帳與 付款之間有長達半年的「資金運用期」，也成為吸引財團頭投入的原因。同時電 視購物此時期採用分期付款、信用卡付賬的購買行為，更是銀行消費金融業務覬 覦的大市場18，因此富邦、中信兩家具有金控背景的財團才競相投入其中，加上 購物頻道經營必須配置龐大的後台支援系統，從貨品採購、資訊系統到物流、金
16洪敏，購物台將掀起新通路大戰，Smart 智富月刊 76 期，2004.12.1。
17梁任瑋、李盛文，富邦媒體版圖變大了，經濟日報 A11 版，2006.5.18。
18許秀惠，蔡明忠與辜仲諒開打，財訊 2005.2。
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流整合，都關乎龐大集團資源，未來若配合數位化互動收視，附加收費頻道、商 品，舉凡食衣住行育樂，電視購物頻道成了財團勢力入侵全國收視戶暢通無阻的 管道。