願景(Vision)依據 Webster new world college dictionary (Agnes，1999)的解釋是：去行 動或有力量能看見未來，並且是可以預見的夢想與想像。願景是一個企業組織發展的方 向，領導力則攸關未來走向。如果你和員工不知道公司現在行進的方向將通往何方，你 的領導力也將變得可有可無(The Ken Blanchard Companies，2007)。對個人而言，願景是 個人成功的重要基石，是激勵個人成功的指引；由組織層次而言，願景是組織行動的方 針，也是組織不斷省思的歷程，有願景的團隊，變擁有最佳組織效能，願景能創造強烈 組織文化，強化組織認同，提升競爭力；從領導者的角色來看，願景則可以幫助領導者 有效設定組織方向，與組織變革的催化工作，領導者必須設定願景，並且訂定一系列的 目標與策略，以便因應在進行變革時的挑戰(Rieckhokk & Larsen，2012)。願景可以提供 三個重要目的：提供組織方向、激勵個人在對的方向採取行動、並且可以讓不同成員間 相互合作(Kotter，1996)。
領導者要發揮領導的作用，對組織成員教育和培訓，不斷改善組織成員的思想模式，
不斷提高組織成員的學習水平，不僅要幫助人才實現自我，而且要引導人才超越自我，
融入組織，共同實現願景。
國內學者葉匡時認為，當企業面臨變動的環境時，亟需創新與挑戰，此時特別需要 一位願景領導者；反之，當企業在穩定的環境運作時，此時工作大多屬於管理工作，僅 需現狀領導者有效能的維持現狀即可。
領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激 勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存 在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小 公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一
件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。
關於領導力的研究首先是從領導研究開始的。從 19 世紀末 20 世紀初著重研究領導 者人格特質的領導特質理論，到 40 年代探尋領導者在領導過程中的具體行為以及不同 的領導行為對部屬影響的領導行為理論，60 年代的研究與領導行為有關的情境因素對領 導效力的潛在影響的領導權變理論（情境理論），以及之後的領導歸因理論，交易型與 轉化型理論等，逐漸從領導者的人格特質和行為等個體研究擴展到整個組織情境交互作 用的影響。
從人類社會和領導活動的發展來看, 領導力有如下幾種形態:
一、原生態領導力。原始社會, 在母系氏族和父系氏族中, 領導已經有了雛形, 無論是共 同勞動還是部落之爭,領導力在其中都開始發揮作用, 但這時的所謂領導力是自然 形成的, 因此可以稱之為原生態領導力。
二、技術性領導力。進入奴隸社會以後, 社會生產力比原始社會有所提高, 手工業、農 業和畜牧業有所發展, 腦力勞動和體力勞動有了分工。從領導力的角度來看, 這是 因為加入了技術的成分, 正是由於這種技術性的領導力, 社會才有了緩慢的進步。
技術性領導力讓人們崇拜有能力的領導者並追隨之。
三、理性領導力。理性領導力從理性的角度思考問題,比如西方企業領導體制的發展, 經 理制之所以產生, 就是因為對管理中出現問題的反思, 在理性的作用下, 所有權和 經營權開始分離, 老闆們不再固執地站在「第一線」。也正因為如此, 領導和管理行 為有了進步。1910 年, 被西方稱為「管理之父」的泰勒出版了第一本管理組織的專 著《科學管理原理》, 促使生產管理從只憑經驗管理走上了科學管理的道路, 管理 開始成為一門科學, 這也為領導成為一門科學打下了基礎。理性領導力表現出教導 式的領導方式, 但理性領導力還沒有把人當做真正意義上的人。
四、感性領導力。隨著社會的進步和對人的尊重, 領導力中加入了一種脈脈溫情, 領導 者和被領導者的關係變得融洽起來。在這種情況下, 被領導者的主觀能動性有所發 揮, 20 世紀 70 年代, 日本的企業領導在這方面表現得比較明顯。但單純的感性領
導力對領導活動中的制度建設有所忽視。
Kouze&
Posner 1995
領導者瞭解願景的主要內涵(key elements)
領導者能有效的溝通願景，使組織成員瞭解並相信願
表 2-2-1
國內外學者對願景的定義（續）
學者 年代 願景的定義
葉連祺 2002
是一種對個人或團體未來發展預期達成景像的想法，它 會引導或影響個人或團體成員的行動或行為。
鍾瑞國 2010
願景是一個平台，願景歷程建構一個組織運作機制，形 成現實個人願景與組織共同願景的最佳架構與場域。
資料來源：黃俊峰(2013)。學校行政雙月刊。臺北。
願景式領導理論(visionary theory of charismatic leadership)主張，當領導者能創造並 清楚表達願景，且該願景是實際、可信與充滿吸引力時，將會激發員工追求願景的熱情 與動力。願景領導可以達成下列四點功能(秦夢祥，2012)：
一、描述組織未來藍圖，並確定運作的目標與任務
二、與組織核心價值結合，激勵組織成員實現組織改革的目標
三、發展具體策略，結合理想與實務，以幫助組織成員朝著願景方向邁進
四、側重不同時空及環境的配合，並藉由確定組織願景與核心價值，發展組織特色，並 建構積極正面的組織文化
願景領導強調複雜和持續的改變存在於個人、組織、成員以及外在環境，因此必須 將這些因素都考慮在內(Kantabutra, 2005：Tayer and chado-Taylor, 2010)，每一個因素，
都會影響到願景領導的運作(黃俊峰，2013)。
一、個人因素(Personal Attributes)
願景建立之後，領導人必須能夠有熱情，以及尋求成員的支持。領導者是組織 的火車頭，他關係著整個組織的成功或失敗，因此他除了上述所提必須具有領導能 力、變革和革新能力、系統思考之外，並且還要能夠扮演各種不同領導人需扮演的
角色，如方向設定者、教練、發言人等，他必須是個魅力領導者(Charismatic leader) 能夠影響、信任和尊重他人，掌控影響願景的因素，帶領組織願景前進(黃俊峰，
2013)。
二、制度的現狀(Institutional Preparedness
)
當然，強而有力的領導技巧，是帶領組織前進的關鍵，個人因素不空真空的，
它必須和制度層面緊密結合，組織成員是否願意接受改變，以及是否有動機要進行 變革。領導者必須讓成員有願景，並且也能系統思考，如此組織的變革才有希望(黃 俊峰，2013)。
三、外在的因素(Environmental Ircumstances)
外在環境的是無時不在變動的，有些是可以預期且控制的，但有些則超出預期 的控制之外。外在環境的社會、經濟、科技、政治情況都在隨時改變，因此組織必 須隨時瞭解外在環境的變動，並將其變動情況，納入計畫之中，以符應外在環境的 變化(黃俊峰，2013)。
國外的研究部分，也有非常多關於願景領導的研究。願景在不管在學校或是企 業都是相當重要的，因此我們可以看到願景領導運用於教會(Shaw,2013)；女性領導 人在高等教育扮演的角色(Chin,2011)；以及願景運用於商業領域公司的管理(Frigo, Hilinger and Welch，2012)，皆可以看到願景在領導行為中扮演著角色。
願景領導包括「形成願景、實現願景和審視願景」三步。「形成願景」的關鍵 是發現組織成員的心聲，激發對未來的希望。「實現願景」的關鍵通過願景引導和 協調組織成員行動，通過不斷累積，推動社會變革。「審視願景」，關鍵是要評估 績效，確保組織良性發展(雷強，2010)。
第參章 研究方法
本章依序說明本研究的方法與步驟，包含第一節資料蒐集與分析的方法；第二節問