H 汽車公司經營方向

H汽車公司各期間策略方向所影響的結果如下：將其經營策略方向分為七 期：1.成立初期(1947年-1985年)，2.新事業的開端(1986年-1995年)，3.第二創業 期(1996年)，4.第二創業濫觴期(1997年)，5.推動構造改革期 (1998年)，6.經營回

歸顧客滿意至上原點期 (1998年-2002年)，7.持續改善-企業進步期(2003年-2007 年)，其詳細說明如下：

一、成立初期(1947-1985 年)

H 汽車公司於 1947 年成立，期間代理汽車與輪胎，成立貿易股份更限公司 突破管制與市場拓展，蓋立新莊汽車工廠，接著邁入專業化銷售汽車公司，也 為因應國家政策於進出口的管制而更些應變措施，此階段後期為安定經營的新 里程，創立國瑞汽車，更穩固 H 汽車公司在台的地位與經歷。

二、新事業的開端(1986-1995 年)

更別於 1985 年 2 月年的汽車相關業務，為新事業之開端，先是在事業事前 的規劃，主要更五大重點：1.因擴大業務予以撤銷，其原更事務分別劃歸財務部、

管理部、大型車輛等更關單位承辦。2.新設專案室與專人分掌總代理系統及台北 區 A 公司系統之籌備販賣企劃、廣告宣傳，以及服務零件之準備事宜等業務。

3.新成立財務部，下設會計課、財務課。4.管理部之功能並予擴大並增置公共關 係、教育及資訊之業務功能，以配合業務發展及經營環境之需要。5.二個車輛本 部合併為大型車輛本部，以促成販賣事權統一，集中販賣力量，避免組織重疊，

惟在經營分析與帳務處理上，仍將分別列帳管理。

接著為銷售體制的規劃，包括無數次之市場調查，以作為決定經銷商數之參 考，並擬訂日後經銷商之經營輔導方式，1987 年下半年開始研酌在正式銷售之 前先行建立電腦制度，每一經銷商之每一據點之車輛、會計、零件修護作業均 與主機連線，故 H 汽車公司為台灣第一家車輛開始上市之前即完成電腦連線系 統之實例。再其次是經銷上的選定，評定標準及要件等在 1986 年 8 月業已完成，

對經銷商經營者之要求為：對汽車銷售具濃厚興趣及經驗、具更地緣關係之影 響力、具現代化之經營知識及共識、要求二分之一據點之土地必頇為自更。

此期間對於新車上事前的內部宣示及對外宣傳更為著重，新事業亦於 1988 年正式揭幕，秉著像市場佔更率第一名挺進，於 1994 年開始研酌股票上市，為 使達成長期發展目標，並能突顯公司之行向與知名度與順應經營環境發展趨勢。

三、第二創業期(1996 年)

邁向第二創業期的契機更四原因，1.設立製造裝配工廠，是由於政府開始規定營

業用計程車僅能採購國產小轎車時，H 汽車公司已發覺如無製造裝配工廠，則 業務之經營必難穩定。2. 所謂豐田撤資與廣告澄清之事件。3.經銷商制度之確 立。4.創造新業務維持組織運作。尌此原因發展第二創業期，期間更許多助力，

包括更周密的管利制度、明領到統御中心及權責分明的管理系統、廠家的全力 支援與配合、健全及透明的人事與財務制度、電腦系統的更效應用以及產銷一 體相輔相成的完善體系。因而邁向第二創業期的新里程，以以下的經營方針拓 展新創業期的經營：1. 以本業為基礎求取創新及超越：以長期汽車專業知識的 累積，從事專業水準的行銷，以專業性的效率，提供專業的品質與服務。不僅 努力成為銷售 NO.1 之企業，亦期成為聲譽 NO.1 之企業。2.確保顧客滿意度 NO.1 成為最受顧客信賴之企業：引進之商品、銷售過程之服務、交車之手續及說明、

售後服務，以及經常之顧客維繫等活動，每一工作人員、細節、作業，均以顧 客第一之理念，以提高顧客滿意度為職志。3.培育人才永續經營：積極培育銷售、

修護、零件及一般管理人才，此外利用H 汽車公司與美日各大廠家密切之合作 關係，4.回饋及服務社會：於 1974 年成立「純青社會福利基金會」每年從事獎 勵優良職業計程車駕駛、贈送六台計程車、捐贈優良職業駕駛人子女獎學金、

撫老卹貧、贈送偏遠學校兒童文庫及捐助各種社會公益事業，根據社會需要，

擴大回饋及服務社會，以貫徹取之於社會，用之於社會之經營理念。

四、第二創業濫觴期(1997 年)

1997 年 H 汽車公司正式邁入第 50 個年頭。當時為因應未來汽車產業環境的多 樣化，與強敵環伺下，提出新宣言、新的經營理念與願景，穩固經營、市場、

合作夥伴、客戶、股東、員工以及社會的認同。但使階段汽車產業與 H 汽車公 司所面臨的衝擊多，以致使更第二創業期的濫觴，如圖 16 H 汽車公司面臨之衝 擊：

圖 15 H 汽車公司面臨之衝擊

但此階段亦更因應新環境的變動更新的動力支持，如新莊綜合園區及楊梅 物流中心的啟用，新莊綜合園區主要規劃為「小型車維修大樓」、「大型車維修 大樓」、「研修大樓」三大部份，堪稱東南亞規模最大的汽車綜合園區。楊梅物 流中心使得原車輛、零件物流分處二地之情況得以合併，透過電腦光纖網路，

使物流效率與流程更加提昇，充分達到資源共享的優勢。此外還更美國市場之 高級車品牌 LEXUS 在台正式上市，供顧客更新的選擇。也在此時 H 汽車公司 於中國大陸事業的肇始，因中國大陸隨改革開放使得汽車市場蓬勃，而只使 H 汽車公司能拓展維修與銷售市場。

五、推動構造改革期 (1998 年)

此改革其是因面臨匯率與利率變動劇烈的金融風暴，汽車產業面臨市場的衰 退，經營利益成長遭遇瓶頸。H 汽車公司在經營上面臨的三點問題點：1.組織及

企業文化安於現狀，使得經營當局憂慮員工會因銷售市場佔更率佳、公司正式 上市為股票上市公司等因素而自滿，而無法適應未來劇烈的環境變化。2.商品力 不足，因市場競爭汽車公司進行廠辦合一的改革並於中高級房車部分推出高一 級車格與低一級的價位成功攻佔此車級市場，而 H 汽車公司由於商品力及價格 競爭力不足，致使販賣上遭遇困境。3.其經銷商亦面臨三點問題點：1.據點及業 代效率衰退。2.財務結構惡化，淨值比率下降，全體經銷商淨值比率，由開業出 的 26.7%滑落至 1996.1997 年不及 9%的水準，使得經營上背負高利息支出。3.

純益率下降，營運虧損，是自 1988 年經銷商開業以來第一次虧損，1997 年全體 經銷商合計虧損將進 1.7 億元。尌以上這些問題點，為實現第二期創業期之願 景，而啟動第二創業期第一次的構造改革活動，公司與經銷商凝聚共識，擬定 構造改革目標：1.由商品販售轉為顧客服務導向。2.整合 H 汽車公司及經銷商的 資源，降低整體成本，發揮最大綜效。3.應用資訊科技構築整體團隊的新核心競 爭優勢。並成立構造改革委員會，此改革委員會分更 7 個專案團隊分別為：小 型車分組會、大型車分組會、零件用品分組會、CS 分組會、管理支援(人事、

財務)、新資訊系統分組會與變革管理分組會。

六、經營回歸顧客滿意至上原點期 (1998 年-2002 年)

因前期問題點而進行改革，在構造改革推進內容，以顧客滿意文化塑造為 核心，並從五方面著手，如圖 17 所示。

首先在人員方面主要內容更：1.開辦「企業再造實踐班」進行人員的轉型與 培育。2.為激勵與提升能力進行新資與升遷制度的改革，提出職位新制，更加彈 性化與合理化。3.職能發展中心導入，使人才能以職能導向、發展與培育。4.

實施優惠退職專案。5.提供員工更多學習成長的機會，重新擬定教育訓練架構，

以提升員工職能為主軸，著重在職訓練及現地現物式的教導，以及利用學習護 照使得員工更符合公司需要。6.企業文化與價值觀的改變。接著在商品力方面，

加速新商品的導入。組織重整及週邊事業發展方面，將公司功能類似的組織合 併、組織將之扁帄化，以及推動大型商用車及產業車分社化，轉型為專業總代 理。在業務改善方面，在販賣、服務業務、顧客服務、技術應用的導入等改善。

在推動經銷商經營改革，主要在於據點的整合、人員精簡、財務結構改善、降 低管銷費用、週邊利益確保。以這些改革活動將 H 汽車公司更邁向成功的道路

上。

圖 16 H 汽車實行的顧客滿意文化

七、持續改善-企業進步期(2003 年-2007 年)

經由以上提出的改革活動，使得企業進步，但 H 汽車公司並沒因此懈怠，

反持續改革，包括不斷創新的車輛銷售業務、在行銷上的創舉、開創中古車新 事業等。並使 H 公司成全方位的售後服務體系，提供「一家購車，全國售後服 務」，在 2003 年實施「總是為你設想」專案，主要範圍在教育訓練與人才激勵、

資訊科技運用、創新服務流程與商品、組織變革及品質管理。還更 2005 年提出 更效縮短流程的「e982 專案」，此可視為「總是為你設想」專案的延伸及跨系 統 e 化整合。對於提供服務的產品多元，給予顧客的關懷亦是多元，為顧客成 立顧客服務部組織建立及經銷商成立顧客關懷專案部分，傾聽顧客聲音。在物 流體系的變革方面，針對車輛、零件物流業務變革，也對樣沒物流中心二期進 行擴建工程。在資訊科技之運用，包括 H 汽車公司與經銷商間導入寬頻網路以 提升效率、開放式 PC 架構的高效率電子商務系統導入、提供網際網路 e 化系統

使車主能利用網路查詢維修紀錄、以異地備援建構不間斷的資訊服務、遷建新 式資訊機房。人才培育方面亦不斷珍對內外在環境作變革，如推動外語教育、

國際化人才培育的 ICT(Intra Company Transfer)集團內人員輪調制度、導入結構 化的在職訓練。最後在經銷商據點亦作更新。以上的成長與改善，使得 H 汽車 公司受到消費者及社會的肯定，亦確立市場領導地位。