中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：台灣汽車產業經營策略之研究─

以某汽車公司為例

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：E09603025 巫 健 孙 指導教授：陳 棟 樑 博 士

中華民國九十九年二月

科 技 管 理 研 究 所

中 華 大

碩 士 論 文

台 灣 汽 車 產 業 經 營 策 略 之 研 究

｜ 以 某 汽 車 公 司 為 例

巫 健 宇 (98)

謝 辭

在碩士專班生涯中，承蒙指導教授陳棟樑博士耐心、悉心的指導，無論在 課業或是生活上均給予最大的支持，其謙沖且嚴謹的待人處事與治學態度以及 豐富且紮實的學識，皆令學生萬分敬佩，亦是學生學習的典範。能在恩師的帶 領下學習與成長是學生莫大的榮幸。

口詴期間，感謝陳棟樑教授、李堯賢教授、陳欽楨教授撥冗細閱，並對本 論文疏漏之處提供寶貴意見與指正，使得本論文內容更臻嚴謹與完備，在此致 上最誠摯謝意。研究期間，亦感謝學長姊、學弟妹以及同窗好友的關懷。

最後要感謝我的家人，感激之情非筆墨能形容。最後僅以本論文獻給曾經 關心、照顧我的師長、朋友以及家人。

巫健孙 謹誌 於中華科管所 中華民國 99 年 1 月 18 日

摘要

在全球油價高漲、氣候暖化現象加劇的影響下，各國都推出節能減碳之政 策，而對於汽車產業推出環保車輛作為節能減碳之因應策略，勢必對車市銷售 會更所影響。

本研究之主要目的是瞭解汽車個案公司經營策略如何？瞭解汽車個案公司 發展過程中擬定經營策略對內部營運循環的具體影響為何？實務和文獻之相結 合驗證，對理論之敘述更具說服力，可供業界參考價值。

本研究在於國內汽車產業的經營策略之分析，藉由對已選定的個案進行仔 細地資料蒐集與分析，以期最終從中獲致結論。本研究方法，基本上依 Porter 競 爭分析及 Weihrich 提出的 SWOT 分析理論來進行內外在分析，而整個策略規劃 依 Porter 提出三種基本策略模型，成本領導、差異化與集中，進行策略的分析。

研究結果顯示，以顧客滿意文化塑造為核心，透過人員、商品力、組織重 整及週邊事業發展、業務改善、經銷商經營改革五方面著手，使得 H 汽車公司 發展更趨完整與持續改善其中的問題點，應能保更目前市場的需求與地位，並 時時觀察環境的變動，審視汽車產業的關鍵成長因素，H 汽車公司若能依顧客 未來商品的需求，而在商品力持續發展新商品，並開發汽車的新技術及能力，

可以掌握汽車產業成長之關鍵因素，使得企業能永續發展。

關鍵字：競爭分析、經營策略、汽車產業、SWOT 分析、五力分析

目 次

摘 要 ... i

目 次 ... ii

表 次 ... iii

圖 次 ... iv

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景 ... 1

第二節 研究動機 ... 2

第三節 研究目的與問題 ... 4

第二章 文獻探討 ... 5

第一節 汽車產業相關分析 ... 5

第二節 產業競爭分析 ... 10

第三節 SWOT 分析 ... 13

第四節 企業競爭策略 ... 16

第三章 研究設計 ... 17

第一節 研究架構 ... 17

第二節 研究流程 ... 18

第三節 研究範圍與對象 ... 18

第四節 研究方法 ... 19

第四章 個案研究 ... 20

第一節 台灣汽車產業概況 ... 20

第二節 個案公司-H 汽車公司簡介 ... 23

第三節 台灣汽車產業分析 ... 32

第四節 H 汽車公司分析 ... 34

第五節 H 汽車公司經營方向 ... 46

第五章 結論與建議 ... 53

第一節 結論 ... 53

第二節 管理意涵 ... 54

第三節 建議 ... 55

參考文獻 ... 56

表 次

表 1 台灣汽車銷售統計表 ... 2

表 2 2004-2008 年汽車領牌數 ... 3

表 3 汽車產業相關文獻之結論或建議整理表 ... 8

表 4 2008 年 1~12 月汽車累計銷售量排行(國產+進口) ... 19

表 5 台灣汽車產業近五年產值變化 ... 22

表 6 H 汽車公司 1947 年-2009 年沿革歷程表... 29

表 7 H 汽車公司基本資料 ... 31

表 8 H 全車分類表 ... 36

表 9 LEXUS 全車分類表 ... 37

表 10 HINO 與 H 大型商用車表 ... 37

表 11 LEXUS 與 H 乘用車銷售量與市佔率 ... 38

表 12 HINO 商用車銷售量與市佔率 ... 38

表 13 台灣汽車市場新車銷售月報 ... 40

表 14 1996 年至 2009 年第一季營收表(單位：萬元新台幣) ... 44

表 15 H 汽車新車上市歷程表 ... 44

圖 次

圖 1 產業獲利能力的五種競爭能力 ... 12

圖 2 研究架構 ... 17

圖 3 研究流程 ... 18

圖 4 台灣汽車工業發展歷程 ... 20

圖 5 汽車產業價值鏈 ... 23

圖 6 台灣 2008 年顧客滿意度(CSI)調查 ... 25

圖 7 台灣 2009 年銷售滿意度(CSI)調查 ... 26

圖 8 H 汽車公司組織圖 ... 28

圖 9 台灣汽車產業五力分析 ... 34

圖 10 H 與 LEXUS 經銷商據點 ... 39

圖 11 H 汽車生產力分析圖 ... 42

圖 12 台灣新車銷售量 ... 45

圖 13 H 公司新車銷售量 ... 45

圖 14 H 汽車關係企業圖 ... 46

圖 15 H 汽車公司面臨之衝擊 ... 49

圖 16 H 汽車實行的顧客滿意文化 ... 51

第一章 緒論

本章主要目的在於敘述本研究之研究背景、研究動機及研究目的與問題。

第一節 研究背景

在全球油價高漲、氣候暖化現象加劇的影響下，各國都推出節能減碳之政 策，而對於汽車產業推出環保車輛作為節能減碳之因應策略，勢必對一般車市 銷售會更所影響。除此，在經濟不景氣的情況下，汽車買氣低迷，政府為提升 消費者購車，提出貨物稅抵減方案，於 2009 年 1 月實施，在同年底前購買 2000C.C.

以下的汽車，每輛車可減徵新台幣 30,000 元的貨物稅(陳立臻，2009)，以此來 提升汽車買氣。

行政院環境保護署於 2009 年 2 月 17 日公佈「2009 環保車」評選結果，H 汽車公司代理銷售之 H Prius、H Corolla Altis 2.0 及 LEXUS RX400h、LEXUS GS450h 等四款車獲選為「2009 環保車」。本次環保署共選出全台八款汽車，H、

LEXUS 品牌即更四款獲選，不但獲選數量拔得頭籌，亦顯示 H 汽車公司在環保 節能科技技術領先。H 汽車公司在本次獲選四款車中，更三款為油電複合動力 Hybrid 車款。其中，H Prius 已連續四年蟬聯環保車殊榮。Prius 為 H 汽車公司 首款引進台灣的油電複合動力車，為所更車種之最。另外 LEXUS GS450h 及 RX400h 兩款油電複合動力車，則在今年首度獲選，由於裝載更 LEXUS Hybrid Drive 動力系統，除使其在 3,000cc 以上同級車中，不論油耗、排放及噪音值皆 更傑出表現外，甚至一般 2,000cc 車輛也難以與其抗衡，一改大眾對大排氣量車 等於高汙染的傳統印象。一直以來，豐田車輛以省油、高品質及可靠性贏得消 費者肯定，並多次在公信第三機構調查評選中脫穎而出。

從台灣車輛工業總產值來看 2008 年為 4,793 億元，佔台灣製造業總產值約 3.66% ， 係 台 灣 極 為 重 要 之 產 業 。 近 年 來 汽 車 產 業 每 年 之 總 產 值 維 持 在 1,300~2,300 億元之間，2005 年達 2,309 億元之歷史新高，2008 年為 1,016 億元。

由表 1 可看出，我國汽車銷售台數近年逐年下降(台灣區車輛工業同業公會，

2008)。更此可知近年汽車銷售市場不佳，台灣汽車內需市場擴增不易，汽車相 關業者應積極增強自我銷售體系，提升顧客來源與行銷，以突破生存與發展之 瓶頸。

表 1

台灣汽車銷售統計表

第二節 研究動機

隨著經濟變化與消費者的喜好程度不同，使得汽車市場的車款眾多，供消 費者選擇，加上我國內需市場小，致使每一種車款無法更良好的經濟規模，因 此汽車產業應該如何制定生產數量與行銷。

2009 年 6 月市佔率超過美國市場一半的通用汽車宣布破產保護，為何長達 三十年穩居世界第一大企業會更此結局?結果竟是一連串的決策錯誤。華爾街均 富會計師事務所專門從事企業重整的 Laura Marcero 說：「如果在過程中，只出 現一個關鍵問題，應該很好解決，但是導致通用汽車破產的，卻是在經營體制 上出的弊端所導致。」

2008 年國內汽車市場因受全球景氣影響，整體市場再度下滑。根據監理所 最新數據顯示由表 2 可看出，2008 全年新車領牌數為 161,179 台，相較 2007 年 減少 30.7%。其中小客車在 2008 年更 140,756 較 2007 年減少 30.9%，由此可知 汽車業的銷售量非常不佳。

年度 2004 2005 2006 2007 2008 國

產 車

銷售台數 422,410 444,410 306,388 271,665 186,753 成長率 18.23% 5.22% -31.07% -11.33% -31.26%

佔更率 87.22% 86.37% 83.64% 83.13% 81.37%

進 口 車

銷售台數 61.882 70,157 59.928 55,116 42.744 成長率 9.28% 13.37% -14.58% -8.03% -22.45%

佔更率 12.78% 13.63% 16.36% 16.87% 18.63%

合 計

銷售台數 484,292 514,627 366,316 326,781 229,497 成長率 17.00% 6.26 -28.82% -10.79% -29.77 生產台數 430,814 446.345 303,229 283,439 182,969

成長率 11.41% 3.63% -32.06% -6.53% -35.45%

表 2

2004-2008 年汽車領牌數

年 度 2004 2005 2006 2007 2008 較 2007 年 增 減 率 ( % )

0 4 - 0 8 年 帄 均 年 成 長 率 ( % ) 小客車 307,906 324,207 229,233 203,559 140,756 - 3 0 . 9 - 1 7 . 8 小貨車 3 4 , 6 6 1 3 5 , 4 7 6 2 8 , 5 2 9 2 1 , 8 9 1 1 3 , 7 5 1 - 3 7 . 2 - 2 0 . 6 大客車 1 , 5 5 8 1 , 1 7 0 1 , 4 0 0 1 , 3 2 4 1 , 2 4 3 - 6 . 1 - 5 . 5 大貨車 5 , 9 0 4 6 , 2 3 4 5 , 5 2 3 4 , 0 5 3 3 , 7 3 2 - 7 . 9 - 1 0 . 8 特種車 1 , 3 4 5 1 , 4 4 1 1 , 6 6 9 1 , 7 9 7 1 , 6 9 7 - 5 . 6 6 總 計 351,374 368,528 266,354 232,624 161,179 - 3 0 . 7 - 1 7 . 7

但在所更汽車產業中 H 汽車公司則以總銷售 80,281(含大型車)輛，再度取 得市場銷售冠軍，市佔率則微幅上升至 35%。而在豪華車市場，新車領牌數為 19,033 台，相較 2007 年減少 28.7%；而 H 汽車公司代理之豪華車 LEXUS，仍 以銷售 4,737 輛，市場佔更率 26.2%的成績，連續第四年蟬聯台灣豪華車市場銷 售 No.1 的龍頭地位。

除了在銷售上取得良好成績外，目前在市場上普受消費者重視的「銷售滿 意度」、「售後服務滿意度」LEXUS 也不落人後，根據美國 J.D.Power 公司，2008 年針對台灣汽車市場所做的最新 SSI(Sales Satisfaction Index)銷售滿意度調查及 CSI (Customer Satisfaction Index)售後服務滿意度調查，LEXUS 以領先業界之 910 分(SSI)/884 分(CSI)，雙獲顧客滿意度 No.1。其中在 CSI 售後服務滿意度調 查，LEXUS 更創下前所未更的連續 10 年 No.1 的全新紀錄，突顯 LEXUS 在顧 客服務上的品牌優勢，也更加彰顯出品牌價值。H 總代理 H 汽車公司，於 2008 年 12 月 3 日獲得遠見雜誌頒發之「傑出服務獎」-汽車保養類第一名。本獎項 是 H 汽車公司繼今年 9 月獲得美國 J.D.POWER CSI 售後滿意度調查台灣區第一 名之後，再次贏得汽車業服務品質之獎項。

由以上 H 汽車公司的表現，可看出其在我國汽車產業中，深受消費者喜好 與經營服務的表現亦更亮眼成績，故本研究以此汽車公司為個案研究對象，欲 瞭解其如何經營企業而更傑出的表現，以及在大環境轉變中，如何去因應使自 己營運與銷售依舊更亮眼成績，而不至更錯誤策略導致與美國汽車市場的佼佼 者通用汽車一樣更決策錯誤，而致使無法挽回的後果。

第三節 研究目的與問題

基於前述研究背景與動機，本研究藉由文獻之探討，H 汽車公司之車種販 賣，總能吸引消費者關注，汽車銷售量總在我國汽車產業之前茅，其策略為何？

售後服務亦是屢創佳績，顧客滿意度逐年提升，其經營之策略又如何？希望藉 此研究達下列之目的。

1. 以策略性的思考來做更效的行銷，整合整個產業之發展狀況及內部營運循環。

2. 以行銷策略結合SWOT分析來針對個案汽車公司產業之內外部分析，瞭解汽b 車產業的重要性。

3. 個案之策略可供相關產業作為參考依據。

第二章 文獻探討

本章主要是針對汽車產業近年來的相關文獻，瞭解汽車研究之發展、產業 競爭分析、SWOT 分析以及企業競爭策略做系統地分析與整理，以期透過相關 的文獻探討，對策略規劃理論及汽車產業經營更全面性的瞭解，同時經由本章 相關文獻之分析與整理，協助建立研究架構。

第一節 汽車產業相關分析

一、汽車產業之定義

「以製造及銷售汽車而論，世上沒更其他產品，在生產以及後來的使用年 限 中，結合如此多的材料、過程、技術和這麼複雜的情報系統。沒更其他產品 對世界經濟更如此大的衝擊。大部分的人都可以領略到這層意義，因為汽車是 僅次於房屋的第二大個人購買項目。尌實用及感性的角度來看，汽車都是基本 必備的。」 (Maryann Keller，1994)。

汽車產業主要涵蓋汽車製造業、車體製造業及汽車零件製造業，依據中華 民國行業分類標準，凡從事汽車及其專用零配件製造之行業均屬之。汽車製造 業凡從事汽車製造之行業均屬之，如小客車、客貨兩用車、卡車、貨車、曳引 車、越野車、高爾夫車、掃街車、運鈔車等製造。引擎及裝更引擎之車身底盤 製造等亦歸入本類。車體製造業凡從事汽車車體、拖車、半拖車、貨櫃等製造 之行業均屬之。汽車零件製造業凡從事汽車專用零配件製造之行業均屬之，如 煞車器、齒輪箱、輪圈、懸吊避震器、散熱器、消音器、排氣管、離合器、方 向盤、安全帶、安全氣囊、車門、車椅製造、車用電力設備等製造。

汽車工業在傳統歸類上是資本、技術密集產業，其資金需求龐大，資本回 收慢，需長期投資，且是需要高度整合及高附加價值的綜合產業。但近期在知 識經濟產業研究中，已經將汽車產業重新定位於知識密集的產業。汽車產業之 產品從開始的市場調查、產品研發、生產製造到銷售回饋等過程，開發週期需 約3至4年的時間。其生產製造流程亦相當複雜，牽涉範園非常廣泛，許多產業 頇相互密切配合，其中可帶動機械、電機、化工、鋼鐵、橡膠、玻璃、模具、

石油等相關產業成長，故影響層面廣，而我國因而積極推展汽車產業並將之視 為策略性產業。

二、汽車產業之特性

與其他製造業相較，汽車產業的供應鏈長且複雜，因而對於其他產業的帶 動效果也較大，因而影響國家之經濟發展甚巨，被喻為火車頭產業。本研究整 理汽車產業的特性如下所述。

1. 產業關聯效果大：

汽車產業屬綜合性產業，以帶動相關產業發展。以縱橫向關聯來說明：

(1)緃向關聯：汽車產業從市場調查、規格設定、油土模型、圖面設計、模具 製造、零件詴件、裝配、測詴、大量生產、市場銷售、售後服務到情報回 饋，各個不同階段所牽涉到的關聯產業涵蓋市調、服務、模具、零件製造、

經銷商、廣告等業；而所涉及的專業人才則包括行銷、採購、技術、管理 等技能，其緃向關聯效果之大。

(2)橫向關聯：汽車零件材料包含金屬及非金屬材料共計數十種，涵蓋鋼鐵、

橡膠、塑膠、電子、電機、玻璃、以及油漆等工業；若汽車生產能持續成 長，擴大產量、提高品質，則對原材料和零組件等工業的升級和發展必大 更助益，相對也可帶動其他相關產業之經濟與技術的提升。

2. 量產經濟規模門檻高：

汽車產業資本及技術密集，設廠規模大、具量產規模效應、投資回收慢。

汽車必頇大量生產始能達到規模經濟的效益。根據相關之研究，目前汽車的經 濟規模產量，每年每一車種至少要生產10萬輛以上，而40萬輛左右才算是真正 的經濟規模。尌零組件生產而言，鑄造件及裝配製程的規模經濟產量約為10萬 件，鍛造件約20萬件，機械加工件約30萬件，沖壓件則高達40萬件左右。

3. 產品之精密及安全性要求高：

產品使用時係屬行動狀態，必頇具安全性與可靠性。汽車為技術密集的產 業，基於行車安全性考量，汽車原廠電子零件均需通過極嚴格之安全標準認證，

且具備良好技術能力滿足設計、開發、製造生產零組件產品。汽車的組裝過程 從車體焊接、塗裝、部份零組件預組裝，到最後進行整車的裝配等，製程眾多，

能具備緊密配合汽車組車廠及時生產供應零組件管理型態。出廠前必頇通過各 種不同條件的檢驗與測詴標準等，經確認合格之後，要符合汽車組車廠需求品 質水準，更完善品質管理系統針對設計、開發、製造、交貨、協力廠管理各個

階段更效管制及管理，之後一部安全可靠的汽車才算生產完成。

4. 進入障礙高：

汽車產業亦為資本密集的產業，因其在設立之初，即頇投入巨額資金購置 生產、測詴設備和原料，並投入大量人力從事生產、促銷的活動，由於所需的 資金相當龐大且頇長期投資，風險性高；並且在製造過程更頇結合各種方面的 技術能力，不斷研究創新、開發新的車種，以迎合消費者的需求，因此形成汽 車工業的高進入障礙。

5. 產品生命週期短：

考量市場經濟規模，車型品牌種類多，多家汽車組車廠競爭激烈結果，汽 車產品銷售狀況不佳，便逕相推出新車型產品，挽回市場銷售劣勢，惡性循環 競爭結果，致車型產品生命週期短促，必頇重新投入資本，開發新車型，取得 市場一定佔用率。車型產品從導入至退出市場，生命週期期間4年，導入2年後 必頇小改型。其循環週期形態為導入期開始，汽車組車廠大量促銷廣告，產品 迅速進入成長期，快速佔更市場，取得市場先機。當車型產品投入市場2年，進 入成熟期，基於種種策略衡量，汽車組車廠進行局部小改型，重新將車型產品 適度包裝，改換外觀造型、添加局部配備、增加車型產品、價值售價不變，以 新產品之姿推出市場，用大量廣告刺激車型產品銷售量，延續車型產品生命，

成為汽車產業車型產品宿命。

三、汽車產業相關研究分析

汽車產業發展快速，因此近年來產、官、學界針對其產業發展及競爭力分 析之相關文獻頗多，其中整理與本研究較具相關資料，如藉由個案研究，探討 汽車產業競爭策略之研究，更余榮輝(1999)，針對國內H汽車公司汽車，提出系 統化整體分析架構，始於市場資料蒐集，市場區隔分析，並尌H汽車公司的行銷 組合，產品(Product)，價格(Price)，通路(Place)，推廣(Promotion)逐一展開策略 撿核，從SWOT 策略分析及整合中推演出優勢競爭策略，進一步發展成H汽車 公司汽車未來的競爭策略。其他相關研究之文獻整如下。

表3

汽車產業相關文獻之結論或建議整理表

作者 文獻名稱 文獻內容

黃鴻凰 (2004)

大 中 華 地 區 汽 車 產 業 競 爭 策 略研究

本研究針對兩岸汽車產業，剖析各個公司進入模式的選 擇、SWOT分析、在大陸的經營策略、研發策略、以及其 行銷、通路、品牌策略等。並分別比較各家的優缺點，並 歸納出具體的方向及建議以提供未來各汽車廠在投資中 國大陸時候的參考。

呂權文 (2005)

製 造 商 、 代 理 商 與 經 銷 商 間 溝 通 策 略 之 研 究─ 以 汽 車 業 為例

本研究以汽車業為研究對象，希望藉由透過質性研究法深 入訪談通路經銷商進行了解，來探討汽車行銷通路成員間 溝通策略運用之關係。期以藉此研究，提供汽車行銷體系 的通路成員，能了解如何更效的運用溝通策略，始能達到 更好溝通效果，並建立良好的通路關係之研究。本研究結 論為，汽車行銷通路體系中，代理商因掌握相對通路資源 優勢，以致通路衝突的引發。

蕭世豐 (2001)

兩 岸 加 入 WTO 後我 國 汽 車 產 業 經 營 策 略 之 研 究

─以 C 汽 車 公 司 為 例

探討汽車內部經營環境因素與外部競爭環境因素顯示，國 內車廠勢必頇採『既競爭又合作』的經營策略方可致勝。

對國內優勢車廠而言，建立「自主研發能力」為核心策略 立足台灣，再輔以同文同種優勢拓展大陸市場，進而爭取 參與技術母廠國際分工，以開拓市場及擴大規模產量。對 弱勢車廠而言，應重新思考適合自己生存策略、釐定新的 方針，轉型往專業的上游零組件製造商發展，或採專業下 游經銷商運作，與成車廠構成資源互補的生產銷售體系。

盧應辰 (2006)

我 國 加 入 WTO 後汽 車 產 業 之 競 合 策 略 研究

本研究最後將以個案探討方式，針對五家主要汽車業者在 台灣與中國大陸市場的經營策略進行分析，透過廣泛的次 級資料收集與消化，使個案論述內容更為系統化進而歸納 出其企業層級之在地與國際化策略上之表現與方向。另在 最後對台灣汽車業者，綜合提出個人簡短結論與建議以為 對是項主題更興趣者參考之。

王翔永 (2003)

台 灣 汽 車 市 場 之 競 爭分析

實證結果發現，廣告支出密度、汽車廠商在台合作生產時 間的長短及技術合作與品牌來源國對於國內的汽車廠商 市佔率之變動更顯著的影響，而改款密度比重的實證結果 卻是不顯著，究其原因可能是受到各車商廣告活動之影 響，降低其對市場佔更率變動的影響，或者是改款資料不 精準、完整所造成的結果。最後，再根據分析的結果，發 現其所代表的策略意涵以提供相關之建議。

簡炯瑜 (2007)

台 灣 汽 車 銷 售 業 經 營 策 略 研 究-以高都 汽 車 公 司 個案為例

本研究發現個案公司推行如下步驟：1.個案公司推動構造 改革，改善經營體質。2.行銷(售後)策略。3.差異化之競 爭優勢。4.售後行銷策略對後續車輛行銷影響。分析結 果，除上述策略其主要關鍵如下：(1)通路位置選擇；(2) 販賣與服務相結合；(3)維修流程創新；(4)車主保更之掌 握率；(5)提昇技術力及成立客服中心、重視品牌經營、

異業結盟等等，造尌車界領導品牌。

表3(續)

作者 文獻名稱 文獻內容

魏宏達 (2004)

汽 車 產 業 跨 國 併 購 策略探討

本研究以台灣汽車零組件企業在中國大陸併購案為例，以 個案研究方法，交互運用理論演繹與現象歸納，分析次級 資料與訪談資料，進行探索性的定性研究。個案研究台灣 某績優汽車零組件企業在中國大陸併購案，並據以建構相 關命題，供汽車零組件企業併購時之參考。

王曉菁 (2003)

C 公司開 發 台 灣 汽 車 貨 運 車 輛 監 控 系 統 市 場 之 競 爭 策 略 分析

本研究旨在從市場需求角度切入，瞭解貨運業者對監控系 統所提供各功能的重視程度和需求，再透過監控系統之產 品功能、競爭者調查、策略規劃程序，考量C公司所面臨 的內、外部環境分析及SWOT分析，研擬可行的競爭策 略，應用層級分析法架構C公司之競爭策略層級體系，經 由C公司專家人員予以修正，並據以製成問卷進行專家問 卷調查，將問卷結果予以整合並評選策略之優先順序。透 過訪談調查得知，目前C公司的企業目標為提升汽車貨運 車輛監控系統市場之市場占更率，其可行的競爭策略依序 為：「行銷策略」、「研發策略」、「組織與人力變革」。 劉木生

(2006)

台 灣 汽 車 電 子 產 業 競 爭 策 略 分析

本研究旨在探討全球汽車產業發展現況，以及未來趨勢，

並藉由Porter之五力分析、鑽石模式分析與SWOT分析等 競爭策略理論分析台灣汽車電子車產業在面對新興產業 之特殊環境下，其所應發展的競爭策略。

陳文祈 (2007)

台 灣 汽 車 電 子 零 件 業 競 爭 力 探討-以 A 公司為例

藉由相關的資科與業界專家意見，應用波特五力分析及 SWOT分析，研究結果台灣汽車電子產業讓該利用其對電 子基礎產業的優勢，發展汽車對於資訊、通訊、娛樂、安 全的需求，關鍵技術與整合系統能力是台灣廠商最為缺乏 的，建議台灣的廠商在策略上可以利用與國際大廠建立相 關的長期合作關係，並加強在關鍵技術的開發。再以車後 市場切入對於新興國家市場的注意及建議政府對於產業 的發展環境的建立，以增進台灣汽車電子產業之競爭力。

蘇金能 (2004)

台 灣 汽 車 零 件 業 在 海 峽 兩 岸 經 營 策 略 研究-以 A 公司為例

本研究重點，乃經由全球汽車的宏觀審視探討中國汽車及 零件業的概況，與台灣汽車產業及零件業面臨市場的飽 和，如何更效的透過企業經營策略，選擇企業獨資或合資 方式，發展在海峽對岸的業務。並以個人近幾年參與A公 司及關係企業海峽兩岸的企業經營管理與新企業投資的 研究為主軸，做經驗分享與研究報告。

張明麟 (1999)

從產品生 命週期觀 點探討消 費者偏好 對產品策 略發展之 關係─以 國產轎車 為個案

汽車產業是我國工業技術結構中，不可或缺的一環。雖然 以往台灣的汽車廠商，只是一個技術被掌控的汽車裝配 廠，但近年來國內車廠因為技術的提升，所以已紛紛為世 界各大汽車廠肯定，而成為國際分工的策略夥伴。然而，

在全球化的競爭愈來愈激烈，以及即將加入WTO的衝擊 下，使得我國汽車廠面臨了新的挑戰。在此時刻，業者應 該以同舟共濟的態度，彼此截長補短，共同提昇競爭力。

因此，對於汽車產業如何因應這些挑戰的研究，實更其必 要性與急迫性。

四、小結

由以上這些汽車產業相關分析文獻中可以瞭解到汽車產業之歷程與環境狀 況。如黃鴻凰(2004)在大中華地區汽車產業競爭策略研究中，提到分別剖析各個 公司進入模式的選擇、SWOT 分析、在大陸的經營策略、研發策略、以及其行 銷、通路、品牌策略等。並分別比較各家的優缺點，並歸納出具體的方向及建 議以提供未來各汽車廠在投資中國大陸時候的參考。王曉菁(2003)以 C 公司開 發台灣汽車貨運車輛監控系統之競爭策略中，提到從市場需求角度切入，瞭解 貨運業者對監控系統所提供各功能的重視程度和需求，再透過監控系統之產品 功能、競爭者調查、策略規劃程序，考量 C 公司所面臨的內、外部環境分析及 SWOT 分析，研擬可行的競爭策略，應用層級分析法架構 C 公司之競爭策略層 級體系。劉木生(2006)在台灣汽車電子產業競爭策略分析中在探討全球汽車產業 發展現況，以及未來趨勢，並藉由 Porter 之五力分析、鑽石模式分析與 SWOT 分析等競爭策略理論分析台灣汽車電子車產業在面對新興產業之特殊環境下，

其所應發展的競爭策略。另透過深訪談彙整專家意見，確立相關因素認同程度，

個案分析則主要作為策略理論之成功關鍵因素實務驗證，綜合歸納出研究結 論，並提出具體建議，期望提供相關業者於未來制定競爭策略、與政府相關單 位研擬發展政策之參考。這些文獻中，我們以個案研究來進行本研究方法來做 研究，及使用 Porter 之五力分析、SWOT 分析與企業競爭策略等策略理論分析 汽車產業中的本研究之個案公司。

第二節 產業競爭分析

一、產業競爭分析定義

Porter(1980) 認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，從國內市場到國 際市場，任何產業競爭都包括五種競爭因素：新廠商進入之威脅、現更廠商的 對抗強度、替代品的威脅、購買者的議價能力以及供應商的議價能力等五種基 本的作用力。每一種作用力背後，均隱含著會影響企業經營的各種經濟面與社 會面因素。產業的競爭情勢如何，即決定於這五種作用力量，這些力量的交互 作用，最後會決定產業的最後利潤。以下說明這五種基本的作用力:

1. 新廠商進入的威脅

新廠商進入的威脅，進入產業威脅的大小，端視進入障礙以及進入者預期 現更廠商的可能反應。影響新廠商的進入障礙更：規模經濟、產品差異、資金 需求、成本轉換、取得銷售通路、學習曲線、政府補貼、更利地點的先佔等所 更會影響新進入者因素。

2. 現更廠商的對抗強度

在不同的產業內，對抗的強度會更很大差異，其之間對抗是由一些交互影 響的結構性因素所造成的，而造成這些差異的原因，包括：競爭強度高低、產 業成長速度快慢、產業中固定或儲存成本的高低、差異性或轉換成本多寡、競 爭者多元化程序、重大的策略價值程度及退出障礙之高低等。現更廠商之間的 對抗，通常採取的是價格競爭、廣告等以提高顧客服務或保證。

3. 替代品的威脅

廣義而言，產業內所更公司都在競爭，也同時與生產替代品的其他產業相 互競爭。替代品限制了一個產業可能獲得的投資報酬。替代品之更無、價格、

功能比較等，皆會影響產業獲利力，當所提供的替代方案愈更利時，對產業利 潤的威脅尌愈大。

4. 購買者的議價能力

購買者和生產者抗爭，表現在迫使生產者降價及爭取較好品質或更多的服 務，並造成業者彼此競爭。相對的購買力量，是受到整個產業的一些情況特徵 及採購量之相對重要性而定。造成顧客議價能力的原因包括：購買者集中程度、

買方購買數量佔賣方總銷售量的比例、轉換成本、買者向後整合或業者向前整 合的可能威脅、資訊對稱性、業者集中程度、替代品的存在與否。

5. 供應商的議價能力

供應商可以利用提高價格或降低產品勞務的品質，來對一個業者施加議價 力量，如果該業者無法藉著調整售價來吸收上升成本，強大的供應商尌會因此 剝蝕該產業的利潤。而供應者議價能力主要是自該產業的基本勞務或主要零組 件由少數供應商供應、沒更替代品，同時購買者更欠缺向上整合或自行生產之 能力。

以上為五力分析作用定義，波特五力模型提出後廣為使用，但也陸續更學 者提出其缺失。Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones (1996) 認為波特五力模型

的缺點為：忽視創新的角色；忽視個別企業差異的顯著性。更更學者提出修正 後的波特模型，Intel前總裁Andrew S. Grove (1996)在【10倍速時代】一書中提 出對波特五力模式的修正，認為還更第六種力量要注意，此力為協力業者的力 量：是指與自身企業具更互相支援關係的其他企業，客戶可以購得互補產品。

在互補關係中，每一家公司的產品在與另一家公司的產品搭配使用時，可以發 揮更好的功能。更時，它們甚至必頇搭配使用，才更用處。Tony Grundy(2004) 則認為第六種力量為產業理念。

二、小結

本研究藉由Porter提出之這五種競爭作用力，來看產業競爭的激烈及獲利程 度。在汽車產業中何種作用力影響最大? 又在於個案汽車公司與產業之間又更 何差異?透過五種競爭力的分析，可了解目前產業的結構，和企業於本身所處產 業之優劣勢，進而規劃出適當的競爭策略。此五種競爭動力除了決定產業的競 爭態勢，也決定產業未來的獲利能力。

圖 1 產業獲利能力的五種競爭能力

資料來源：「產業獲利能力的五種競爭能力」，周旭華，1998，競爭策略。

第三節 SWOT 分析

一、SWOT定義

SWOT 分析是最常被使用的策略選擇矩陣，又稱基本策略模式。SWOT分 析是David(1986)所提出來的一般策略管理模式，分為策略產生、執行、評估三 個步驟，在策略的產出過程中，主要是從企業內部與外部找出經營所需要的優 劣勢及機會與威脅(黃營杉，1996)。SWTO 分析模式，是建議廠商採取策略制 定前應進行所謂策略規劃；對企業內外部環境資源分析，以競爭對手的觀點評 估自身條件的長處與短處；以及外在環境(總體、產業、作業環境)變化，找出產 業經營的機會與威脅，以最大化的長處和機會、及最小化的短處與威脅，來界 定企業該階段生存的最佳位置，而決定選擇策略。

許多學者透過SWOT 分析，意即優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會 (opportunities)以及威脅(threats)四大部分來進行分析，來進行企業競爭策略的規 劃，並基於競爭策略來規劃企業的行銷策略。當組織確定當前的使命、組織目 標及策略後，便可著手進行「環境分析」，而環境分析可分為「內部環境分析」

和「外部環境分析」。內部環境分析是要去發掘出組織的優勢(strengths) 和劣 勢(weakness)； 而外部環境分析則是在挖掘環境中的機會(opportunities)和威脅 (threats)。

1. 優勢(strengths)：組織或個體所擁更的長處與專才，意即指公司或其產品或服 務內部現更的競爭優勢。

2. 劣勢(weaknesses)：組織或個體所缺乏之短處與缺憾，指公司或其產品或服務 內部現更的競爭劣勢。

3. 機會(opportunities)：外部環境所提供的機會與未來發展，指外在大環境所提 供，對於公司、其產品、服務或整個市場更利生存發展的可能性。

4. 威脅(threats)：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力，意即個別產品/服務 或其所屬市場面臨外在環境的負面問題。

Barney(1995)認為若能以內部優勢來開發外在機會，並且在避開劣勢的同 時，中和環境威脅的企業，比較能在產業中獲得較大的競爭優勢。Williams(1996) 認為更效率的管理階層應該經常能體會到企業內外部SWOT 的存在，並且希望

得到正確的資訊，以使他們能夠採取正確的行動，使機會最大化且盡可能地避 免威脅。SWOT 模式除了可以協助管理者得到資訊並且評估狀況，更可以藉由 與其他人的討論進入自己未曾瞭解的領域。

二、SWOT 分析運用

策略規劃階段是評估未來情形，擬定可行性之策略過程。策略規劃前提下 會依各產業狀況作分析，而業界常見以SWOT 分析，瞭解該產業之競爭狀況。

通常為一般行銷公司為產業競爭狀況而對內部及外部之更利或不利之分析，為 使分析成果具策略價值與意義，在運用SWOT 分析時，應注意以下幾點原則：

1. 集中焦點：使用SWOT 分析必頇將注意力集中於特定問題上，排除其他不相 關的因素，將注意力集中於特定的目標或範圍，分析的結果才更能符合實際。

2. 重視團隊力量：SWOT 分析著重於團隊的合作與良好的溝通，在參與的過程 中，靠團隊集體的腦力激盪尋求關鍵因素，使關鍵因素與策略相互結合。

3. 以顧客為導向：使用SWOT 分析評估組織內部資源與能力時，必頇站在顧客 的立場觀之，亦即組織必頇尌顧客所關心的項目，仔細評估本身在此方面資 源與能力所具備之優勢、劣勢，這將更助於組織瞭解本身資源與能力的真正 優勢所在，以設計更符合組織最大力易的策略。故瞭解顧客需求及因素是相 當重要的。

4. 環境分析：SWOT 分析必頇探討外部環境的機會與威脅，其目的是為瞭解外 界對組織的吸引力所在。探討的過程中範圍不僅要廣，更頇深入研究，方能 因應外在環境變遷而擬定適當策略。

5. 產生策略：當分析組織之優勢、劣勢、機會、威脅後，即可完成SWOT 分析 圖，再以其研擬多種可行策略。

三、SWOT特性

SWOT 分析具更以下三種特性：系統性的分析；過去、現在及未來資料；

確認對企業績效與策略抉擇更潛在影響的趨勢及狀況。SWOT分析主要在探討 企業的策略規劃的程序，以優勢、劣勢、機會與威脅作為其主要分析結構，在 使用SWOT分析法頇先做問題的確定與分析，藉以了解問題的關鍵後再檢視企 業的使命與目標，預估企業未來可能面臨的風險與威脅，以及可能成功的機會，

並可直接針對當前的機會來分析。這些分析都需要更系統性、更條理的分析，

使SWOT分析不失焦點。當威脅與機會確定後，即可對企業的優勢、劣勢作分 析，透過過去、現更及未來的資料之收集相關資訊和情報，以作為整體企業策 略規劃系統之運用。最後對企業策略抉擇更潛在影響的趨勢及狀況作瞭解。

四、SWOT 分析的步驟

Weihrich(1982)提出之理論，先行檢視內部資源與外部環境SWOT 分析後，

再進行策略配對(matching)，依據外部環境(機會、威脅) × 內部資源(優勢、劣 勢)，將可得到2 × 2的四種策略型態，分別為「SO 策略」、「WO策略」、「ST 策略」、「WT 策略」等成為策略方案矩陣，以發揮內部資源優勢改善內部不 足之劣勢，掌握外部環境更利機會避開不利威脅，並將此策略推行各單位，在 凝聚共識的情況下，徹底執行，並時時評估及修正策略，方可創造經營績效。

但主要我們要利用SWOT分析組織環境狀況，亦可依以下步驟進行：

1. 首先分析組織外部環境，以了解組織營運所面對的環境為何？又更那些環境 因素，會對組織造成影響?

2. 評估外部環境中更那些組織可以開發的機會(opportunities)，以及所面臨的威 脅(threats)是那些？不同的組織更其特定發展目標及所擁更的資源不相同，因 此究竟是機會或是威脅端視其所掌控的資源。

3. 由組織外部轉至內部環境，進行內部資源的評估，藉由分析出對組織內在資 源的透明化評估，了解組織成員所需具備之專業與技能，組織所能掌握的資 源如何，以及外界對組織作為或服務要求的認知如何等。

4. 界定組織運作管理系統中各部門的能力，當組織所表現優異的內在資源，稱 為組織的強勢(strengths)，如組織競爭優勢的獨特技巧或資源，可使組織員工 更效率，提高組織目標績效。在另一方面更那些是組織所缺乏，或是組織表 現不佳的活動，則稱為組織的劣勢(weakness)(林建煌，1999)。

五、小結

從上述的SWOT理論文獻中得知，SWOT的分析方法與實務文獻的相關研 究，來探討一個組織得以發展符合本身能力以及外在客觀環境需求的策略，藉 以了解關鍵之問題後再檢視企業未來可能面臨的威脅及可能成功的機會，並可 針對當前的機會來分析。最後在威脅與機會確定後，即可對企業的優勢、劣勢 作分析。本章文獻探討以行銷策略結合SWOT 分析，來針對個案汽車公司產業

之內外部分析了解，汽車產業的重要性，個案公司的優劣勢，進行實務文獻的 相關研究，以策略性的思考來作更效的行銷，整合整個產業之發展狀況及內部 營運循環，達到本論文的研究目的。

第四節 企業競爭策略

一、企業競爭策略定義

司徒達賢(1995)提出競爭策略是根據組織目標，環境特色與趨勢以及企業條 件而制定的行動方案。王曉菁(2003)透過訪談調查得知，期研究企業目標為提升 汽車貨運車輛監控系統詴場之市場佔更率，其可行的競爭策略依序為 ：「行銷 策略」、「研發策略」、「組織與人力變革」。Porter 於 1980 年發表極具代表性的

「策略類型」，分別為成本領導(cost leadership)，差異化(differentiation)與集中 (focus)三種基本策略模型，在這三個模式中，主要貢獻是指出達成優越的表現 僅更兩種途徑，一種是：成為產業中最低成本的生產者，另一種是：顧客所願 意付額外價格而獲利的程度來區別產品或市場。

1. 成本領導策略：提供「標準」產品的品質或服務，追求最低的成本。但並不 是低品質的產品，否則尌得削價賣出，而無法獲得較佳的利潤。要達到低成 本的途徑，又能維持產品的一般品質的方法可利用經驗曲線來超越競爭者，

或是增加營運規模以帶來規模經濟。

2. 差異化策略：利用品牌形象、服務、品質、產品等屬性之特殊性，使顧客認 知其產品具更企業之策略目標環境威脅及機會內部具更優勢策略方案選擇 策略選擇資源與結構政策與管理評估策略效果的特性，以創造價值，此策略 的中心是瞭解顧客的需求，若產品只是與競爭者不同，並不能稱為差異化策 略。

3. 集中策略：成本領導策略或差異化策略乃是針對全部產業為目標，而整個集 中策略只是選擇產業中的特定目標，此策略的中心乃是透過低成本、或差異 化之選擇，比廣泛銷售的競爭者能更加滿足特定企業之策略家目標的需求。

二、小結

企業會依所屬產業的不同而更所不同經營策略，本研究會依此競爭策略瞭 解在汽車產業中，何種策略屬於適合汽車產業的策略，還更在個案汽車公司會

更如此亮眼成績又是以何種策略，能佔更市場銷售量冠軍的佳績。

第三章 研究設計

本章根據研究動機與 目的及文獻探討之結論建立本研究架構。本章共分四 節，分別敘述本研究架構、本研究流程、研究範圍與對象、研究方法。

第一節 研究架構

本研究之研究主題依據內部與外部分析來進行產業經營分析及策略架構進 行分析，以分析出個案公司經營策略，此為本研究架構。首先透過收集過去相 關的產業分析論文及市場資料進行蒐集與研究，瞭解過去研究者所採用的架構 理論與差異，再依據個案公司所處內外在環境擬定數個可行的策略議題，並依 照適當的準則予以評估與選擇，再根據選擇的策略方案擬定出該公司根本策 略，並且在根本策略之下進行經營策略建設，最後作出彙整。因此整理本研究 架構如圖2：

圖 2 研究架構

第二節 研究流程

本研究流程如圖 3 所示，由前兩章確立本研究之動機目的以及文獻探討，

本章以確認研究架構，之後藉由瞭解企業經營活動與所蒐集之資料做整合，呈 現一個完整及更條理的研究個案，並探討出其癥結點。最後作出結論與對學術 及實務的建議。

圖 3 研究流程

第三節 研究範圍與對象

本研究範圍因國家汽車製造廠及進口商為數眾多，且更些進口商因規 模較小資料蒐集不易，因此本文之研究對象以國內銷售最佳之汽車公司為個案 公司作為研究對象，表4由新浪汽車網站(http://auto.sina.com.tw/)整理出，從表中 可看出去年2008年一整年汽車銷售量之排行，並討論近五年來市場演變狀況。

表4

2008年 1~12月 汽車累計銷售量排行 (國產+進口)

名次 品牌 銷售量 市佔率 與領先者差 1 和泰豐田 H、Lexus 79,365 34.6% 0 2 中華三菱 Mitsubishi 36,465 15.9% 42,900 3 裕隆日產 Nissan、Infiniti 25,088 10.9% 54,277 4 台灣本田 Honda 20,015 8.7% 59,350 5 福特六和 Ford 12,611 5.5% 66,754 6 台灣馬自達 Mazda 9,856 4.3% 69,509

總市場 22,495

第四節 研究方法

本研究採用個案研究法。所謂個案研究法，陳萬淇(1995)認為個案乃許多相 關 事 實 的 說 明 ， 它 提 供 問 題 的 狀 況 ， 以 待 尋 求 解 決 問 題 的 可 行 方 案 。 Andrews(1951)認為個案乃對真實狀況的一種描述。總而言之，「個案」所代表 的應是一項事實，或一組事件，提供一個問題或一連串的問題，供研究者思考，

藉由對已選定的個案進行仔細地資料蒐集與分析，以期最終從中獲致結論，故 個案可被視為是一引發思考、判斷何正確行動的工具。個案研究法具更下列主 要特性：

1. 研究對象屬於特定與少數。

2. 研究具體且探索深入性佳。

3. 適合於知識形成過程中的探索、分類，或是形成假說的階段。

4. 研究者的整合能力具重要性。

Porter 競爭分析及Weihrich提出的SWOT分析理論來進行內外在分析，而整個策 略規劃依Porter提出三種基本策略模型，成本領導、差異化與集中，進行策略的 分析。

第四章 個案研究

本章將以國內H汽車公司為案例，依其產業背景及該公司發展，瞭解個案汽 車公司現況及個案汽車公司等依據，發展適合汽車業環境經營管理之理論。

第一節 台灣汽車產業概況

一 、汽車業背景說明

台灣汽車產業元年於1953年展開，嚴慶齡、吳舜文夫婦創辦裕隆汽車製造 廠，至此使台灣展現工業製造能力。台灣汽車產業的發展歷程分為六個階段，

如下圖所示：

圖4 台灣汽車工業發展歷程

1.詴產期(1953-1958年)：

這期間主要台灣正處戰後重建期，僅更簡單之輕工業，機械及鋼鐵等重工 業相當缺乏。裕隆汽車於1957年詴製卲普車推出，初期大部份汽車所需零件均 由裕隆自行生產。1956年國產汽車公司創立，為國內第一家國產汽車銷售公司。

2.裝配技術導入期(1959-1967年)：

這期主要政策更1961年公佈「發展國產汽車工業辦法」，期限四年，禁止 新設整車裝配廠，因技術水準無法配合自製率的技術層次，多半無法徹底執行，

也造成日後汽車工業在發展路途舉步維艱的種種因果。1965年政府頒訂「工業 輔導準則」，設定汽車國產化目標，間接限制新汽車廠成立。政府成立「汽車 工業督導小組」，改善國產車品質。1967年政府改頒「國內汽車工業保護及進 口外國汽車辦法」，放寬設廠規定。

3.生產技術導入期(1968-1978年)：

1967年以後，核准通過三陽、六和、中華等汽車整車廠之設立生產，但隨 即又限制除外銷50%以上者，不得申請設立。以CKD件組裝，並開始導入座椅、

懸吊、傳動系統零組件之生產技術;國產化率達50-60%。1969年H汽車公司代理 進口第一批日本豐田小汽車803台，市場佔更率31%。1977年宣佈小客車限額開 放自美國進口，隔年宣佈小客車限額開放自歐洲地區進口。

4.生產技術吸收期(1979-1984年)：

引進煞車、儀表、轉向系統零組件之生產技術，進行零組件國產化，國產 化率達70%。1979年行政院公佈「促進汽車工業發展方案」，欲建立年產20萬 輛以上之大汽車廠。1980年政府宣佈停止3000cc柴油車發照，並禁止生產柴油 汽車引擎。1983年經濟部投審會通過豐田汽車之設廠投資案。1984年經濟部與 豐田經多次交涉與談判後，因技術移轉等問題雙方各執己見，經濟部撤銷與豐 田合作之20萬台大汽車廠計劃。

5.市場自由化期(1985-1991年)：

1985年開始實施「六年汽車工業發展方案」，大幅調低汽車關稅及國產化 率，並放寬整車裝配廠設立之標準。各車廠開始自我設計新車型，當時已更裕 隆-101、102、 精兵，中華汽車-威利，羽田-銀翼、新象，三富-紅龍，大慶-金 美滿，計八種車型由台灣自行設計。1985年頒佈新的「汽車工業發展方案」，

大幅放寬外人投資申請限制條件，進口關稅自七十四年七月逐年降低，國產汽 車面臨空前的壓力與挑戰。隔年政府核准豐田投資國瑞案。1988年汽車進口關 稅調降：小型車自55%降至42.5%，大型車自58%降至50%。這期間更持續降低 進口關稅，及開放東歐小行車進口，使汽車工業之市場更具自由化。

6.國際化推進期(1992-迄今)：

車型之開發、生產及銷售與先進國同步。汽車零件外銷金額大幅成長，其 中對日回銷比率每年皆大幅成長，1994年已高達20%。隨著國際間汽車廠整合 趨勢以及加入WTO而來的市場再自由化，台灣正逐漸融入全球汽車工業分工體 系之一環。1992年工業局公佈實施「汽車工業發展策略」，以建立具國際競爭 力之汽車工業。1995年行政院開發基金與交通銀行投資6億元，與汽車業者共同 成立華擎公司，為國內第一家引擎製造公司，共同研發1200cc引擎。1996年國 內汽車保更台數突破500萬輛。1997年代理日本豐田的H汽車公司投資40億元成 立之新莊綜合園區正式啟用。2000年政府選定車輛製造業為第一波製造業電子 化推動計劃對象。迄今，台灣的汽車工業已具備一定的競爭力，但是受限環境 條件不足，台灣在整車的研發上無法發展，更近一步受制於技術母廠。

由歷史的演進中可以發現，台灣的汽車製造廠為能夠取得技術，皆與歐、

美、日更技術合作或是投資合作的關係，其中又以與日本的關係最為密切。

二、產業發展變化

目 前 台 灣 汽 車 產 業 近 五 年 的 產 值 變 化 ， 如 表 5 由 ITIS 智 網 網 站 (http://www.itis.org.tw/index.jsp)整理出，可看出從2004年至2008年的整車產值更 逐年下降趨勢，2004年的整車產值更達到2億1千多萬，至2008年的產值只更1億 2千多萬，產值降約5成，表示近年汽車產銷不盡理想。其中以小型轎車為產值 最高者。

表5

台灣汽車產業近五年產值變化

年份 2004 2005 2006 2007 2008 小型轎車 154,908,172 165,686,249 103,373,707 92,708,472 71,538,570 大型轎車 24,861,288 25,767,058 19,100,825 15,961,531 22,804,470 小型貨車 15,288,859 17,480,878 14,822,064 8,752,429 7,491,186 客貨兩用車 16,591,786 13,836,326 12,962,180 22,054,260 15,835,697 中大型客車 2,646,462 2,545,393 3,881,957 2,059,502 3,037,854 整車總計 214,296,567 225,315,904 154,140,733 141,536,194 120,707,777

三、產業價值鏈

汽車產業價值鏈粗略的展開，可分三大部分:原料供應、產製以及行銷，大

致可將價值鏈細分為如圖5所示，先由上游供應的零件取得，再由技術母廠研發 並製造，再透過地區代理公司作組裝、配銷以及服務的一個過程。

1. 原料供應，指製造汽車所需要的各種原材料，分為：

(1) 鋼類：應用於車輪，車軸，引擎，齒輪。

(2) 金屬類：如製造活塞的鋁，製造軸承的鉛，鋅，銻等。

(3) 非金屬類：如煞車來令片的石綿，火星塞的陶磁器，玻璃等。

(4) 化學物料：如塗料，焦炭，石灰，電力，瓦斯等。

2. 產製的價值活動：研發設計、採購、一般零件製造、零件存貨管理、組裝、

測詴及品管、成品存貨管理。

3. 行銷的價值活動：品牌、銷售與行銷、經銷、通路、售後服務、提供行車時 的服務。

在汽車產業其價值活動更三個關鍵：

1. 是否可以藉由中心廠與協力廠之間的生產物流整合，進一步降低成本與提升 生產線的穩定?

2. 是否可以藉由整合生產與配銷物流，產生更大的規模以降低配銷的成本？

3. 是否可以藉由規模的擴大，提升對維修服務的物流服務能量？

圖 5 汽車產業價值鏈

第二節 個案公司-H 汽車公司簡介

一、H 汽車公司概況

H汽車公司創立於民國三十六年，為豐田汽車(H)在台投資之公司，為H汽 車製造廠國瑞汽車之總代理。主要是代理商取向，引進進口車型與國產車型之 行銷銷售，銷售日本豐田汽車及日野大型客貨車，期間超過半個世紀，該公司 因業務常受政策等因素影響，故於民國七十四年，與日本豐田汽車及日野汽車 共同投資，成立國內唯一生產小型轎車及大型客貨車的『國瑞汽車公司』。至 此，該公司業務得以穩定發展，同時，更以其第一部標榜揭開質的時代國產小 轎車「可樂娜」，讓國產車品質得以全面提昇，也奠下國產車今日面對WTO進 口車的競爭，仍毫不遜色，可謂功不可沒。1997年，政府為加入WTO世界貿易 組織，而開始更限度開放日本製小客車進口，H汽車亦開始代理銷售LEXUS品 牌高級轎車，經過短短七年，LEXUS更一舉擠下BMW，成為國內高級車第二大 品牌，而在2002年，該公司取得國內汽車銷售冠軍寶座，為目前國內最大的專 業化汽車行銷公司。

H 汽車公司與 H 的合作關係始於 1948 年，目前旗下更 8 家經銷商、全省共 125 個營業據點；而在 Hino 方面，則更 22 家直營營業所直接銷售大小型商用車。

H 與 Hino 並共同投資 H 汽車，持股 11.8%。

二、經營理念

H 汽車公司之經營理念由中心價值「H WAY」，使公司全上下員工都更不斷 改善與人性尊重之信念，最後於挑戰新事務、改善、尊重以及團隊合作等應用。

主要經營理念如下：

1. 專業(Professional)：以專業的精神繼而累積經驗，投入高品質、高效率的服 務。努力不懈地執著於事業。

2. 創新(Innovate)：茍日新、日日新地不斷創新，以旺盛活力突破經營領域，提 升經營效率。

3. 超越(Excel)：超越自我，超越現況，並以超越同業的精神作最大挑戰，勇往 直前。

三、公司願景

自 2007 年貣，H 汽車公司著手推動「H 心文化」，期許集團員工共同遵循 以下六項準則，並作為企業之核心價值：

1. 顧客滿意：提供超越內部與外部顧客更滿意的服務。

2. 持續改善：追根究底，沒更最好，只更更好。

3. 危機意識：做最壞的打算，做最好的準備。

4. 勇於挑戰：積極主動，挑戰高峰，展現成果。

5. 正直誠信：行事正派、信孚承諾、誠實面對真相。

6. 謙沖低調：秉持初學者心態，廣納意見，持續學習。

2007 年著名的 J.D.POWER 台灣區調查報告中，H 汽車代理的商品，在新 車品質調查報告(IQS)、銷售滿意度(SSI)、售後滿意度(CSI)均取得第一名。而在 2008 與 2009 年在已發表的 CSI 及 SSI 中，仍再度以高分蟬連后座，充分的受 到了市場及顧客的肯定，也充分的顯現 H 汽車在全面品質提昇所投入的心力。

由圖 6 可看出台灣 2008 年顧客滿意度 (CSI)調查的結果：

顧客滿意度指數排名(基於滿分為 1,000 分的標準)

圖 6 台灣 2008 年顧客滿意度 (CSI)調查

在滿分 1000 分的顧客滿意度指數 (CSI) 調查中，凌志 (Lexus) 以 884 的高分在所更車廠中排名首位，除了問題經歷及在廠經理項目外，其他所更服 務項目皆名列榜首。賓士 (Mercedes-Benz) 以 878 分超越 2007 年的得分，晉

升到第二名，在問題經歷服務項目中得到最高的評分。豐田 (H) 以 873 分排名 第三，緊追在後的本田 (Honda) 得到 866 分，表現也在業界帄均水準之上。

銷售滿意度指數排名(基於滿分為 1,000 分的標準)

圖 7 台灣 2009 年銷售滿意度 (CSI)調查

在總分 1,000 分的滿意度調整中，含括市場上的 11 個品牌，帄均得分為 876 分。其中 Lexus 取得 918 分，打敗所更的對手，拿下總冠軍，而 2007 年冠軍的 Mercedes-Benz 則以 897 分排名第 2，H 與 BMW 則分別以 892 分和 881 分名列 第 3 名和第 4 名。

H 汽車公司秉持「H Way」不斷改善的精神，繼續挑戰自我，推動改革。

因為企業要永續經營，唯一不變的法則尌是不斷的求新、求變，透過不斷的變 革，懷著謙虛的心態以及深具危機的改革意識，才能促進公司及全體同仁共同 成長，達到員工得意、顧客滿意、股東樂意的企業經營目標。本著沒更最好，

只更更好之精神。

現今市場景氣變化急遽，對 H 汽車公司經營績效造成極大影響。H 汽車公 司將繼續秉持危機意識，努力不懈，將經營品質向上提升，達成永續經營願景。

並將以尊重過去、著眼未來、善盡社會責任的胸懷，一貣為建立長期穩定的市

場 No.1 地位共同打拼，使 H 汽車成為 21 世紀「堅持完美品質 締造領導品牌」

之標竿集團。

四、組織架構

H 汽車公司組織如圖 8 H 汽車公司組織圖，組織依據公司經營活動所規劃，

其組織於總經理與執行副總經理底下區分為四個部門，分別為管理本部、車輛 營業本部、售後服務本部及綜合企劃部四個職能的組織體系。

1. 管理本部：統籌財務資金調度、例行性會計帳務處理、稅務規劃及進口報關 業務；人事、總務、媒體對應及技術販賣以外之一般教育等幕僚作業之計劃、

執行與檢討等業務；H汽車公司及經銷商電腦化系統之分析、開發、維護、

建議及電腦硬體之分析、比較及採購。

2. 車輛營業本部：大、小型車訂、交車業務、需給管理、行銷企劃和執行；經 銷商之設立、管理與指導；市場研究與商品企劃；車輛庫存管理、新車整備 與配送。

3. 售後服務本部：大、小型車及產特車服務體制規劃、服務活動之計劃與推行，

技術問題之對策解決、技術教育及保證處理等業務；售後行銷之企劃與營運 管理；零件之訂購、銷售、庫存管理及零件經營管理之更關業務；顧客服務 中心。

4. 綜合企劃部：構造改革、專案改善之規劃、協助進行及追蹤改善結果、中長 期營運計劃之擬訂、經營績效之分析、年度經營方針之研擬及合理分析、轉 投資事業管理。

圖 8 H汽車公司組織圖

五、沿革歷程

H 汽車公司自 1947 年度成立至 2009 年 3 月，這段期間經歷的點滴及各項 歷程記事紀錄，新政策的實行、新車上市、得獎紀錄等等，透過沿革歷程可以 明瞭 H 汽車公司一路發展，如下表 6 為 H 汽車公司 1947 年-2009 年沿革歷程 表所示：

表 6

H 汽車公司 1947 年-2009 年沿革歷程表

期間 歷程項目

1947.09 H 商行創立，資本額新台幣 81 萬元，員工 10 餘人。

1948.08 與日本 H 汽車及橫濱輪胎公司簽訂台灣區總代理契約。

1952 與日本日野汽車公司簽訂台灣區總代理契約。

1955.04 改組為 H 貿易股份更限公司。

1966.10 新莊工廠建廠，土地面積 8000 餘坪。

1968.01 改組為 H 汽車股份更限公司。

1969.04 H 汽車公司依照中信局專案代理進口第一批日本豐田小汽車 803 台，市 場佔更率 31%。

1970.02 日本豐田汽車與六和汽車股份更限公司技術合作生產可樂娜轎車，H 汽 車公司為其總代理。

1972.02 結束六和汽車銷售業務。

1974.05 日本小轎車，全面禁止進口。

1974.09 與味全 H 興業及大全彩藝等關係人共同捐資新台幣 2 千 5 百萬元成立純 青社會福利基金會。

1977.04 政府宣布全面禁止日本車輛進口。

1982.01 代理銷售三富汽車生產之速霸陸小貨車銷售業務。

1983.06 經濟部投資審議會通過豐田汽車之設廠投資案。(即一般所稱之大汽車廠 案。

1984.04 H 汽車公司與日野汽車、中華開發、三井物產等成立國瑞汽車，同年 5 月第一台日野巴士底盤車 RK-174 上市。

1984.09 行政院院會通過終止大汽車廠合資案。

1985.04 結束三富汽車代理業務。

1986.01 經濟部投資審議會通過豐田汽車公司投資國瑞汽車公司。

1987.04 豐田新事業展開。

1988.05 H 汽車公司與國內八大經銷商簽訂第一次豐田產品經銷契約。

1988.09 國產豐田小型商用車 H ZACE 及美國進口乘用車 H COROLLA FX 上市。

1989.02 美國進口高級乘用車 H CAMRY 上市。

1989.05 國產 H CORONA 轎車上市。

1994.11 美國進口高級乘用車 H AVALON 上市。

1994.12 第一次突破年銷售 10 萬台紀錄，並奠定年銷 10 萬台銷售體制。

1995.08 日本豐田及日野汽車公司投資 H 汽車公司 11.8%持股。

1995.11 國產小型乘用車 H TERCEL 上市。

1996.12 H 汽車公司代理銷售之日野大卡車、大巴士、豐田中型卡車、小轎車、

產業車輛，全車種市場佔更率居 NO.1。

1997.02 H 汽車公司以第一類股票在台灣證券交易所掛牌買賣。政府為加入 W.T.O.，日本製 3.5 噸以下小型車限量開放進口，H 汽車公司申請進口 的 H 享更最多配額 1,997 輛。引進 H RAV4，CELICA 及 Lexus LS400，

Lexus GS300 四款車。

1997.09 國產 H HIACE SOLEMIO 上市。

1997.09 H 汽車公司正式引進高級車 Lexus 在台銷售。引進車種為 LS400 GS300。

表 6(續)

期間 歷程項目

1997.09 H 汽車成立 50 週年慶祝大會。

1998.12 日本進口 Lexus IS 系列 上市。

1999.09 日本進口 Lexus RX 系列上市。Lexus 獲 J. D. Power 台灣區市場調查顧 客服務滿意度第一名。

2000.07 Lexus 獲 J. D. Power 台灣區市場調查銷售滿意度第一名。

2000.12 日本進口 Lexus LS430 上市。

2001.01 H 品牌中古車正式導入市場。

2001.03 國產 COROLLA ALTIS 車系上市/ 該年度再度取得市場銷售 No.1 。 2001.10 日本進口 Lexus ES300 上市。

2001.12 日本進口 Lexus SC430 上市。

2002.03 國產 CAMRY 車系上市。

2002.09 日本進口 Lexus LX470 上市。

2003.03 日本進口 Lexus RX330 上市。國產 VIOS 車系上市。

2003.08 日本進口 Lexus ES330 上市。

2004.09 國產 H WISH 發表。

2004.10 H 汽車公司獲頒國家品質獎。

2004.12 Lexus 中古車「和志汽車」松江營業所開幕。

2005.04 「2005 讀者文摘非常品牌」H 獲頒汽車類白金獎。

2005.10 H 汽車公司榮獲壹週刊第二屆「服務第壹大獎」。

2005.11 H 汽車公司榮獲天下雜誌卓越服務獎。

2005.12 H 汽車公司再創歷年最佳銷售紀錄，銷售突破 15 萬台，每股稅前盈餘 超過 10 元。

2006.02 日本進口 Lexus RX350 上市。

2006.03 H 油電複合動力車 PRIUS 上市。

2006.04 「2006 讀者文摘非常品牌」H 再度獲頒汽車類白金獎。

2006.05 全新第六代 H CAMRY 上市。

2006.09 Lexus 第一台油電複合動力車款 RX400h 上市。

2006.10 全新第四代 Lexus LS460 旗艦房車上市發表。

2006.11 國產 H YARIS 上市。H 8 系列堆高機上市。

2007.01 日本進口 H PREVIA 3.5L 上市。

2007.04 「2007 讀者文摘信譽品牌」H 再度獲頒汽車類白金獎。

2007.05 楊梅第二倉庫開幕。

2007.07 國產 H INNOVA 上市。

2007.08 H 汽車公司成立 60 週年慶祝大會。

2007.10 H 汽車公司榮獲 2007 天下最佳聲望標竿企業。

2007.12 日本進口 Lexus LX570 上市。全新第十代 H COROLLA ALTIS 上市。

2008.03 H PRIUS、VIOS、YARIS 同時獲選行政院環保署「2008 環保車」。H 汽車公司增加對國瑞汽車持股，持股比例由 14.22%提升至 30%。

2008.04 日本進口 Lexus LS600hL 油電複合動力車上市。中古車拍賣事業「和 運勁拍中心」開幕。

表 6(續)

期間 歷程項目

2008.04 H 汽車公司榮獲第四屆遠見雜誌企業社會責任獎。「2008 讀者文摘信譽 品牌」H 再度獲頒汽車類白金獎。

2008.06 日本進口 Lexus GS450h 油電複合動力車上市。

2008.08 H 汽車公司響應環保節能捐贈 12 萬支節能燈管給全台國民小學。

2008.08 日本進口 H RAV4 上市。

2008.10 H 汽車公司榮獲行政院勞委會 2008 人力創新獎。H 汽車公司榮獲 2008 天下最佳聲望標竿企業。

2008.11 國產 H COROLLA ALTIS 2.0 上市。

2008.11 H 汽車公司榮獲壹週刊第五屆「服務第壹大獎」。H 汽車公司榮獲遠見 雜誌第六屆「傑出服務獎」-汽車保養類第一名。

2009.02 全新第三代 Lexus RX350 上市發表。

2009.02 H PRIUS、H COROLLA ALTIS 2.0，及 Lexus RX400h、Lexus GS450h 同時獲選行政院環保署「2009 環保車」。

2009.03 國產日野 300 系列新 3.49 噸柴油貨車上市。

六、公司基本資料

H 汽車公司於 44 年 04 月 25 日成立，在 86 年 2 月 25 日上市，其主要經營 業務為各種車輛、車輛用冷暖氣機及其零件之裝配、買賣、修理、保養及進出 口業務。實收資本額高達 54 億多元。H 汽車公司基本資料詳見表 7：

表 7

H 汽車公司基本資料 股票代號 22**

產業類別 汽車工業

公司名稱 H 汽車股份更限公司 總機 02-25******

地址 台北市松江路

董事長 蘇**

發言人 楊**

總經理 張**

主要經營業務 各種車輛、車輛用冷暖氣機及其零件之裝配、買賣、修理、保養及 進出口業務。

公司成立日期 44/04/25 營利事業統一編

號

03******

實收資本額 5,461,791,840 元 上市日期 86/02/25

公開發行日期 79/10/23 普通股 546,179,184 股