Michael E. Porter 的五力分析理論

「五力分析」由麥可．波特（Michael E. Porter）於 1980 年提出。波特認為影響產業 競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價能 力、供應商的議價能力及既有廠商的競爭程度。透過分析五種競爭力，有助釐清企業所 處的競爭環境，同時系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲 利潛力，進而決定產業最後的利潤率，即長期投資報酬率。五力分析架構如下圖 2.1 所 示：

圖 2.1 產業競爭的五種作用力

資料來源: Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980

麥可．波特認為，企業競爭策略理論的核心內容是競爭，且競爭是企業成敗的核心 所在。競爭策略的選擇由兩個面向所構成：一是產業的選擇，從長期獲利能力和其決定 因素來瞭解這個產業所具有的能力。各個產業並非都提供同等的持續盈利機會，一個企 業所屬的產業的內在盈利能力是決定該企業獲利能力的一個要素；二是競爭地位，即如 何在一個產業內決定企業本身的競爭地位。在大多數產業裏，不管該產業盈利能力如何，

總有一些企業的表現較為優異，能創造更多的利潤。

一個企業經理人面對本身企業所面對的機會與威脅，必須藉由一套架構來檢視企業 本身的競爭力、分析公司所屬的產業特性、預測未來的走向及了解對手與企業本身的競 爭地位，其中應用最多的架構就是 Michael E. Porter 於 1980 年在《競爭策略》(Competitive Strategy)中所提出的競爭作用力(Competitive Forces)即五力分析架構，分述如下：

2.1.1 新進入者的威脅

新加入的競爭者總會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能因超額供應壓縮 市場的價格，導致產業整體獲利下降，甚至危害原有企業的生存。進入者威脅的嚴重程 度取決於兩個因素，一是進入新領域障礙的大小；二是現有供應商對於新進入者的反擊。

(1) 新進者進入障礙主要包括：規模經濟、產品差異、資金需求、客戶的轉換成本、獨 特的配銷通路、政府行為與政策（如國家關稅保護）、不受規模支配的成本劣勢(如商 業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、

地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，因為時空背景不同，這其中有些 障礙是很難藉由複製或仿造的方式來克服。

(2) 現有供應商對新進入者的反擊，採取報復行動的強度，取決於相關廠商的財力情況、

報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，進入一個新的行業，新進者需 評估所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三個重要的因素。

2.1.2 供應商的議價能力

供應商可透過調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，其議價能力與購買者 的力量互成消長。供應商的強弱取決於他們提供的原料售價或品質會是否深切的影響購 買者產品的品質或成本結構。強勢的供應商特性如下：

(1) 由少數供應商主宰市場：由一些具有穩固市場地位而不受市場劇烈競爭影響的企業 所控制，因產品的買主很多，每個單一買主都不可能成為供應商方的主要客戶。

(2) 市場無適當替代品：供應商的產品具有一定特色，且市場上很難找到可與之競爭的 替代品，或因買主轉換成本太高而難以轉換供應商。

(3) 供應商具有前向整合優勢，而買主卻難有後向聯合的力量。

2.1.3 購買者的議價能力.

購買者主要通過壓低價格與爭取更高品質與更多的服務，來影響行業中現有企業的 盈利能力。購買者有較強的議價能力其特性如下：

(1) 購買者群體集中，個性的採購量很大，占了賣方銷售量極大的比例。

(2) 採購標準化產品，可同時向多個供應商購買產品。

(3) 替代品很多，轉換成本極少。

(4) 購買者有能力實現後向整合，而供應商則無此能力。

(5) 購買者的資訊充足，市場多有選擇。

2.1.4 替代品或服務的威脅

產業內所有的公司都在競爭，同時也和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的 存在限制了一個產業的可能獲利。當替代品在性能、價格所提供的替代方案愈有利時，

對產業利潤的威脅就愈大。這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響現有企業的競爭 策略。

(1) 現有企業的產品售價以及獲利能力，將因替代品的存在而受到限制。

(2) 由於替代品生產者的侵入，現有企業必須提高產品品質、或者通過降低成本來降低 售價、除非其產品具有特色，否則其銷售量與利潤將受侵蝕。

(3) 源自替代品的競爭強度，取決於買主轉換成本高低的影響。若替代品價格低、品質 好、用戶轉換成本低，其所能產生的競爭壓力就強。這種來自替代品競爭壓力的強 度，可以通過觀察替代品廠商的生產能力、替代品增長率與盈利情況來加以判斷。

2.1.5 現有廠商的競爭程度

產業運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式互相競爭，競爭行動開始對競爭對 手產生顯著影響時，就可能招致反擊。若是競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，

產業就會陷入長期低迷。一般來說，出現下述情況將意味著產業中現有企業之間競爭的 加劇。

(1) 行業進入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，參與競爭者範圍廣泛 (2) 市場趨於成熟，產品需求增長緩慢，競爭者企圖採用降價等手段促銷 (3) 競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低

(4) 一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀

(5) 行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，塑造 剛被接收的企業成為市場的主要競爭者

(6) 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。退出障礙主要受經濟、戰 略、感情以及社會政治關係等方面牽絆的影響，具體包括：資產的專用性、退出的 固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

產業中的每一個企業都會面臨以上各種力量構成的威脅，而且供應商必面對產業中 的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有其必要而且有好處，例如得到很大的市佔 率，否則企業可以透過建構進入障礙，包括產品差異化和提高客戶轉換成本來保護自己。

當一個企業確定了其優勢和劣勢時(參見 SWOT 分析)，必須對市場和其客戶進行定位，

以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，例如產品生命周期、市場增長 速度等等，然後運用自己的優勢做好準備，以有效地因應其它企業的競爭舉動。更積極 的企業則可暫時將經營績效與競爭力量隔絕開來、依長程目標出發影響產業競爭規則、

先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自 己的市場地位與競爭實力。

2-2 SWOT 分析理論

SWOT 分析是從「優勢 Strengths 」、「劣勢 Weaknesses」 、「機會 Opportunities」，

以及「威脅 Threats 」四個面向進行產業分析。優勢和劣勢考量主要從企業內部思考是 否利於產業競爭；機會和威脅則是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演 變。Weihrich 於 1982 年提出 SWOT 矩陣圖，做為產業分析擬訂因應策略的思考。分析 時應儘量找出與本身相關的各項條件詳細記入以利分析。例如在優勢中可能會考慮到公 司的核心能力為何？劣勢中可能會考慮到公司在那一層面最弱？在外部環境的機會可能 會考慮到在產業趨勢下可以提供何種新產品？而威脅則可能會考量競爭者的動作等等。

SWOT 分析，常用以分析組織或個體所處現狀的優勝劣敗，以提供清晰的組織現狀，

供經營者做當下決策、現狀分析或未來進展的思考基礎。可分為下列四項：

(1) Strengths 優勢：組織或個體所擁有的長處與專才。

(2) Weaknesses 劣勢：組織或個體所缺乏之短處與缺憾。

(3) Opportunities 機會：外部環境所提供的機會與未來發展。

(4) Threats 威脅：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力。

面對全球競爭的環境，企業必須了解全球產業之結構，才能決定最佳策略。由於全 球的經濟十分複雜，尤其在資訊快速流動的現代社會中，有關產業分析中的重要因素，

也隨著外在與內在環境的不同而有所差異。因此，我們可以發現策略的制定與企業所處 的環境有密不可分的關係，一個優良的策略可以讓企業將火力集中在自身的強處，並找 到適當的機會點得以發揮其強處。SWOT 分析包括內在環境的優勢(Strength)與劣勢

(Weakness)，外在環境的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，產業內在環境即是產業的環境，

指對企業績效有影響力的群體或力量，一般以波特的五力分析作為分析的基礎。而產業 外在環境指的是那些對企業可能存在著潛在的衝擊力，但是相關性並不是很明顯的因素，

如經濟、法律、政治、科技及社會等因素。策略規劃的過程均始於策略分析，企業在進 行策略規劃時的 SWOT 分析包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、

消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由 SWOT 分析後，企業可瞭解目前或未來的機 會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。利用 SWOT 分析架構，將企 業之 S、W、O、T 四項因素進行配對，可得到 2×2 項策略型態，說明如下：

SO : Maxi-Maxi 策略：此為最佳策略，企業內外環境能密切配合，充分利用優勢資源，

取得利潤並擴充發展。

ST : Maxi-Mini 策略：此為企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅的策略。

WO : Mini-Maxi 策略：此為在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢的策略。

WO : Mini-Maxi 策略：此為在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢的策略。