4.1.1 新進入者的威脅
因為Internet 與 Mobile 的技術融合，使得原先的 PC 大廠(HP、DELL、
Acer、聯想、ASUS)／遊戲機大廠(任天堂)／PND 大廠(Garmin)甚至 Google 都可能隨時變成挑戰者進入Smart Phone 的陣地。
4.1.1.1 規模經濟(Economies of scale)
進入Smart Phone 產業所需投入的沈沒成本(研發、開模、測試、驗證、
行銷)相當巨大，需要相當大量的生產製造才能壓低成本，提昇獲利空間，
得以生存，所以要進入智慧型手機市場的規模經濟很巨大。
但是有可能成為新進入者的侯選名單(HP, DELL, IBM, 聯想, Acer, ASUS, Garmin, Google)實力都很強大，資金也十分充沛，系統整合的能力也 是很強，而且原來在他們領域的市場規模也十分龐大，而Smartphone 的某 些功能他們本身的營運也有相關之處，所以對他們而言Smartphone 的經濟 規模無法阻止他們的進入，隨著Mobile 與 Internet 技術融合的速度，PC、
手機、遊戲機、PND 等產品區隔日漸被打破，經濟規模無法保障 Smart Phone 的安全生存。
4.1.1.2 資本需求(Capital Requirement)
智慧型手機相較於其他產業而言是知識經濟產業，而非資本密集產業，
資本的限制不是主要的進入障礙，人才與創新才是智慧型手機業者最大的 資產。
4.1.1.3 產品差異化(production differentiation)—品牌認同度
Palm 原本是 PDA 製造商屬於較小的利基市場，但因為 Smartphone 的 崛起將PDA 功能包括進手機，使得 Palm 非加入戰局不可，而 Palm 利害的 在資料處理能力，但是通訊能力是一大弱點，在3G、Wi-Fi 能力不如人的 狀況下，也導入Windows Mobile 系統，年佔率也年年下滑。根據美國 Change Wave Research 在 2008 年 3 月所做的的調查如下圖，在美國的 Smart Phone 的製造商中，Apple 的 i-Phone 手機滿意度高度 79%而目前在美國市佔率排
39
圖 26：Cell Phone Satisfaction Rating by Manufacturer Source: ChangeWave Research
圖 27：Percentage of Smart Phone Owners(RIM, Palm or Apple) Source: ChangeWave Research
4.1.1.4 移轉成本(Switching cost)
智慧型手機製造商是系統整合者，要整個硬體也要整合軟體，而移轉 成本將原供應商(Windows Mobile, RF IC,or Baseband IC)轉至另一個供應商 都將使整個流程重新來過，幾乎等於重新開發一支手機，這成本將是十分
i‐Phone RIM LG Sanyo Nokia Samsung Sony Motorola Palm
Cell Phone satisfacation Rating by Manufacturer
Customers Who Say they are very satified with their Cell Phones
30% 31%
Jun‐2006 Oct‐2006 Jan‐2007 Apr‐2007 Jul‐2007 Oct‐2007 Jan‐2008 Mar‐2008
Percentage of Smart Phone Owners
40
圖 28：系統製造商工作流程 Source：本研究整理
4.1.1.5 取得配銷通路(Access to distributor channels) 電信業者將成為一個強而有力的銷售管道：
在3G 手機的日漸普及，而 3G 服務卻跟不上速度，若消費只把手機當 電話使用根本讓頻寬浪費，而電信業者的ARPU 將會不斷下滑，為阻止這 個趨勢，電信業者希望能推動行動上網的業務，而且希望能與內容供應商 的服務整合更徹底，讓消費更有意願使用Data service，並且改變計費方式 用包月固定制鼓勵消費者使用智慧型手機，而電信業者直接介入手機的製 造將成為一種趨勢，電信業者將成為一個強而有力的銷售管道。而手機業 者在同一區內會選一名搭配的行動業者來配合，i-phone 在美國與 AT&T、
德國與T-Mobile(Deutsche Telekom's)、英國與 Telefónica O2、法國與 Orange 澳洲與T-Mobile。這些通路本身就屬寡占事業，與原來的手機廠廠搭配密 切，要從這個通路切入需要一段時間。以宏達經驗一開始是掛行動網路廠 商品牌，而沒有掛自己品牌2006/9 月，日本軟體銀行推出 SoftBank X01HT；
2006/1 0 月，T-Mobile Dash，正式進軍美國市場；後來因為做出口啤才掛 雙品牌。所以通路的取得有其困難性。
4.1.1.6 專利的保護
據報導指出，蘋果CEO Steve Jobs 表示在 iPhone 公司專利就高達 200 件，而台灣HTC(宏達電) 在美國核准專利到 2007 年 7 月 4 日止為止共有 79 件，可見得 Smart Phone 產業的專利保護是很重要的。加拿大製造商所生 產的黑莓機(BlackBerry)，捲入與美國維吉尼亞科技公司(NTP)之間，纏訟長 達五年的專利侵權官司，最後RIM 於 2006/3 月支付 6.125 億美元，做為 NTP 和解金；而智慧型手機上游的Brodcomm 與 Qualcomm 的官司也影響到 HTC 的出貨與否。可見得Smart Phone 產業，全面的創新建立更多的專利保護才
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是生存之道。
2003/06/18 宏達電採用易利信手機平台技術 研發 3G 智慧型手持裝置 宏達國際電子宣佈，將選用易利信手機平台技術授權公司 (Ericsson Mobile Platforms)，發展未來第 3 代行動通訊產品。宏達電總經理卓火土表 示，宏達電與易利信的合作，代表對客戶的長期承諾，宏達電將持續發展 最先進的產品，以服務各種客戶對不同平台的需求。授權合約的範圍，包 括EDGE 與 WCDMA 等無線通訊技術。透過與易利信的合作，宏達電表示，
將可擴大技術合作的領域，發展先進的無線產品組合，在競逐全球智慧型 無線產品市場時更具競爭力。
表 8：新進入者的威脅
影響因素(進入障礙) 影響程度
規模經濟(Economies of scale) 高, 但不足持久 資本需求(Capital Requirement) 有限的替代品 產品差異化(production differentiation)—品牌認同度 是
移轉成本(Switching cost) 是 取得配銷通路(Access to distributor channels) 高
專利的保護 高
結論：進入障礙高
Source：本研究整理
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4.1.2 供應商的議價能力
供應者Baseband IC 與 RF IC 可調高售價對產業成員的議價能力，造成 供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長。
4.1.2.1 供應者主宰市場的力量
若以高階的Smart Phone 來論斷，Qualcomm 的技術領先第二名廠商 (EMP/Broadcom)至少一年半到二年的距離(Q-2006/4 即推出 HSUPA,
E-B-2007/10)，而高階的 HSDAP/HSUPA 市場幾乎都被 Qualcomm 所壟斷。
由Qualcomm 的 ASP(Average Selling Price)如下表所顯示，台灣廠商對 Qualcomm 是沒有很大的議價能力。
表 9：Qualcomm CDMA/WCDMA Device ASP Trend
Source：Qualcomm 網站
4.1.2.2 對購買者而言，有無適當替代品
在智慧型手機生命週期愈來愈短的狀況之下，智慧型手機廠商幾乎別 無選擇使用較高階的晶片，所以目前為止，除了使用Qualcomm 的晶片幾 乎別無選擇，宏達電較其他smartphone 業者導入最新的 Qualcomm 處理器 使其市場成長率高於其他的業者。
4.1.2.3 對供應商而言，購買者是否是重要客戶
H 公司對供應商而言是重要客戶，因為 H 公司所推出新的 Smart Phone 產品速度領先其他廠商。而且Qualcomm 與 Nokia 有訴訟官司，Qualcomm 雖然有技術絕對優勢但沒有Nokia 的加持，H 公司的重要性被突顯了出來。
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Source：拓墣產業研究所，2008/03
4.1.2.4 供應商的產品對購買者的成敗是否具關鍵地位
宏達電公司所推出的Diamond 手機 CPU 採用 Qualcomm MSM 7201A 528Mhz，比阿福機 Qualcomm MSM 7200 400Mhz 更高頻，而其優勢是標榜 較對手i-phone 手機功能較好，較高頻速度更快為其一大賣點。Nokia 手機
Source：本研究整理
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4.1.3 消費者的議價能力
此處消費者意指行動通訊業者，因為行動通訊業者可以靠著與月租費 的結合，或是與data service 的結合，使得消費者與行動通訊業者藉著綁約 而購買手機而主宰整個市場生態。
4.1.3.1 相對賣方銷售額，買方採購量很大
電信業者介入智慧型手機的供應鏈將是不可避免的趨勢，而電信業者 的單一採購量佔手機製造商銷售的比例只會愈來愈高，使得電信業者具有 很大的議價能力。但依美國AT&T 與 Apple 合作的經驗，手機業者與電信 業者的合作使得電信業者的喜好度增加，所以雖然電信業者具備大量採購 的能力但若手機業者的產品足夠好，仍然具備了足夠談判能力。
圖 29：Verizon vs. AT&T Future Buying Source: ChangeWave Research
4.1.3.2 客戶採購成本佔所有採購量的比例
2007 年中華電信採購宏達電手機數量約 11 萬支，中華電信 2007 年共 採購250 萬支手機，約占 5%，而 Smartphone 採購與一般手機採購價格差 異大，若以1:4 的價格比例，Smartphone 成本約 20%，所以一般電信業者 對價格的敏感度是高的。
4.1.3.3 客戶採購標準化產品？
Smart Phone 仍是個有區隔產品的產品，標準化的規格仍未完全建立，
但目前的Smart Phone 仍是以技術、創意及推出新產品的時效性來領導整個 智慧型手機的趨勢。
2007 第 4 季 i-phone 在全球智慧型手機市場佔有率為 6.5%(市場研究公
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司Canalys 資料)，僅次於 Nokia(53%)和 RIM(11.4%)，i-Phone 成功的要素 就是產品差異化，多點觸控的介面、產品的創新功能、大量使用sensor IC、
超大的LCD 面板，相較於其他的智慧型手機業者，Apple 所訴求的是較年 輕的族群而不是高階商務人士。Blackberry 以主動 push E-mail 為主要業務，
其定位在高階商務客戶。
所以差異化是智慧型手機成功的重要因素，所以差異化目前是有效。
4.1.3.4 轉換成本極少
智慧手機供應者眾，而行動通訊業者是寡佔市場廠商少，賣方必須面 對移轉成本，所以買方即行動通訊業者的力量較強。
4.1.3.5 購買者易向後整合(Backward integration)
行動通訊業者展握了通路，像台灣大賣場一樣掛牌賣大潤發牌、家樂 福牌一樣掛上自己的品牌賣手機，行動通訊業者部份向後整合(tapered intergration)的策略長期對行動製造商有傷害。
4.1.3.6 購買者的資訊充足
行動通訊業者對於市場的生態，消費者的需求，實際的市價是很了解 的。
表 12：消費者的議價能力
影響因素(消費者的議價能力) 影響程度
相對賣方銷售額，買方採購量很大 是
客戶採購成本佔所有採購量的比例 高
客戶採購標準化產品？ 否
轉換成本極少 是
購買者易向後整合(Backward integration) 是
購買者的資訊充足 是
結論：消費者的議價能力很強
Source：本研究整理
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4.1.4 替代品或服務的威脅
Smart Phone 的替代品為 PND、掌上型遊樂器(PSP、NDL)、PDA、數 位相機等。
4.1.4.1 替代品是否有較低的相對價格？
Smart Phone 的代替品確實有較低相對價格。
Smart Phone 價格約台幣 10000~25000 PND 價格約台幣 5000~8000
PSP 價格約台幣 7000~10000 NDS Lite 價格約台幣 4500~7000 PDA+GPS 價格約台幣 10000~15000
4.1.4.2 替代品有較強的功能
Smart Phone 的代替品都只是擁有 Smart Phone 的部分功能，所以他的 替代品並沒有較強的功能。
4.1.4.3 購買者面臨低轉換成本
目前Smart Phone 幾乎把所有的功能都整合進手機，除了遊戲機功能仍 未達PSP/NDSL 的要求，購買者若購買其他的替代品只能滿足其部份功能 不能提供較多的功能。
表 13：替代品或服務的威脅
影響因素(替代品或服務的威脅) 影響程度
替代品是否有較低的相對價格？ 是
替代品有較強的功能 否
購買者面臨低轉換成本 否
結論：替代品的代替能力很弱
Source：本研究整理
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4.1.5 現有廠商的競爭程度
4.1.5.1 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 3 個超級對手(Nokia/ RIM/ Apple)：
依IDC 統計資料 2007 年全球共銷售了 1.25 億支 Smartphone。其中，
Nokia 銷售約 6000 萬支，市場佔有率約 48%，年增 55%；RIM 銷售約 1226
Nokia 銷售約 6000 萬支，市場佔有率約 48%，年增 55%；RIM 銷售約 1226