台灣生技製藥業的國際市場進入策略之研究 - 政大學術集成
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(2) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.
(3) 摘要 台灣生技製藥業近年開始重視海外市場的開拓，雖然過往關於國際化策略的相關 研究眾多，卻鮮少將焦點關注在生技製藥業，因而觸發本研究之動機。主要的研 究問題包括：1. 廠商的國際市場進入策略為何？2. 影響台灣生技製藥的國際市 場進入策略之主要因素為何？3. 台灣生技製藥在進入國際市場後，新的資源能 力的建立為何？ 本研究所得的結論如下:. io. sit. y. Nat. 5.. ‧. 4.. 學. 3.. 立. 政 治 大. n. al. er. 2.. 本土生技製藥廠商，開始進入國際市場動機為台灣市場規模小，而國內實施 健保與藥價調整卻是廠商積極佈局海外市場的催化劑。此外，選擇目標市場 的考量因素主要有地主國的市場規模、潛力、法規、文化背景。其中在藥品 市場，地主國法規會影響國際化初期的廠商拓展國家之選擇。 本土生技製藥廠商海外市場進入模式的考量因素主要有地主國的市場規模、 潛力、法規與文化背景。 本土生技製藥廠商在藥品選擇上會考量市場規模、潛力、競爭等因素，在不 同地區而有不同策略邏輯。 本土生技製藥廠商現階段的市場開拓策略為：深耕亞洲市場，再逐步拓展歐 美市場。 本土生技製藥廠商會依據本身的資源能力，做適當資源能力的建構或延伸， 主要著重在業務運作能力的提升。. ‧ 國. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：國際化、市場進入策略、生技製藥業、資源基礎說. i.
(4) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.
(5) 章節目錄 第一章 緒論............................................................................................................ 1 第一節 研究背景與動機................................................................................ 1 第二節 研究目的與問題................................................................................ 3 第三節 研究流程............................................................................................ 4 第四節 論文架構............................................................................................ 5 第二章 文獻探討.................................................................................................... 7 第一節 國際化相關理論................................................................................ 7 一、 國際化定義.................................................................................... 7 二、 國際化階段.................................................................................... 7 三、 國際市場進入策略相關文獻...................................................... 11 第二節 資源基礎相關理論.......................................................................... 22 第三節 本章小結.......................................................................................... 28 第三章 研究方法.................................................................................................. 31 第一節 研究架構.......................................................................................... 31 第二節 研究方法.......................................................................................... 32 第三節 資料蒐集.......................................................................................... 33 第四節 研究限制.......................................................................................... 34 第四章 個案研究.................................................................................................. 35 第一節台灣東洋.................................................................................................. 35 一、 公司背景...................................................................................... 35 二、 國際市場進入策略...................................................................... 37 三、 國際進入策略考量因素.............................................................. 38 四、 國際化後的資源能力.................................................................. 41 五、 小結.............................................................................................. 48 第二節 友華生技................................................................................................ 50 一、 公司背景...................................................................................... 50 二、 國際市場進入策略...................................................................... 52 三、 國際進入策略考量因素.............................................................. 53 四、 國際化後的資源能力.................................................................. 56 五、 小結.............................................................................................. 61 第三節 生達化學製藥........................................................................................ 63 一、 公司背景...................................................................................... 63 二、 國際市場進入策略...................................................................... 66 三、 國際進入策略考量因素.............................................................. 67 四、 國際化後的資源能力.................................................................. 71. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.
(6) 五、 小結.............................................................................................. 75 第四節 AA 公司 ................................................................................................. 77 一、 公司背景...................................................................................... 77 二、 國際市場進入策略...................................................................... 79 三、 國際進入策略考量因素.............................................................. 80 四、 國際化後的資源能力.................................................................. 84 五、 小結.............................................................................................. 88 第五節 本章小結................................................................................................ 90 第五章 研究發現與討論...................................................................................... 95 第一節 國際市場進入策略的考量因素............................................................ 95 第二節 國際市場進入策略................................................................................ 98 第三節 國際化的資源能力.............................................................................. 101 第六章 研究結論與建議.................................................................................... 107 第一節 研究結論........................................................................................ 107 第二節 實務建議........................................................................................ 108 第三節 後續研究建議................................................................................ 109 參考文獻.................................................................................................................... 111. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.
(7) 表目錄 表 1-1 全球藥品市場成長率 2002~2009 .................................................... 2 表 2-1 Anderson 進入模式分類 ................................................................. 16 表 2-2 進入模式優缺點比較 ..................................................................... 16 表 2-3 策略性資源的分類 ......................................................................... 26 表 3-1 各項變數的操作型定義 ................................................................. 32 表 3-2 2009 年台灣國內市場銷售額前 10 大本土廠商 ........................... 33 表 3-3 本研究訪談對象 ............................................................................. 33 表 4-1 東洋重要沿革 ................................................................................. 36 表 4-2 東洋共同開發案 ............................................................................. 45 表 4-3 東洋國際市場進入策略與其考量因素 ......................................... 48 表 4-4 東洋國際化後的資源能力 ............................................................. 49 表 4-5 友華重要沿革 ................................................................................. 51 表 4-6 友華預計上市重要經銷代理契約 ................................................. 57 表 4-7 友華新藥合作開發案 ..................................................................... 58 表 4-8 友華國際市場進入策略與考量因素 ............................................. 61 表 4-9 友華國際化後的資源能力 ............................................................. 62 表 4-10 生達重要沿革 ............................................................................... 65 表 4-11 生達在國際市場進入策略與其考量因素 ................................... 75 表 4-12 生達國際化後的資源能力 ........................................................... 76 表 4-13 AA 公司重要沿革.......................................................................... 78 表 4-14 AA 公司國際進入策略與其考量因素.......................................... 88 表 4-15 AA 公司國際化後的資源能力...................................................... 89 表 4-16 國際市場進入策略個案彙整表 ................................................... 90 表 4-17 策略考量因素個案彙整表 ........................................................... 91 表 4-18 國際化後的企業資源能力個案彙整表 ....................................... 93. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.
(8) 圖目錄 圖 1-1 台灣藥品市場值 2002~2010 ........................................................... 1 圖 1-2 研究流程圖 ....................................................................................... 4 圖 2-1 國際化動態模型 ............................................................................... 9 圖 2-2 企業國際化階段 ............................................................................. 10 圖 2-3 國際化的進入過程 ......................................................................... 13 圖 2-3 國際市場選擇 Go/No Go .............................................................. 20 圖 2-4 資源基礎觀點的決策架構 ............................................................. 24 圖 3-1 本研究架構 ..................................................................................... 31 圖 4-1 東洋組織架構圖 ............................................................................. 37 圖 4-2 友華組織架構圖 ............................................................................. 52 圖 4-3 生達組織架構圖 ............................................................................. 66 圖 4-4 AA 公司組織架構圖........................................................................ 79. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.
(9) 第一章. 緒論. 第一節 研究背景與動機 早年台灣製藥產業蓬勃發展，鼎盛時期藥廠數目曾高達 500 多家，國內藥業 欣欣向榮，廠商以國內市場為重心，隨著國際性藥廠來台投資設廠，政府積極制 定產業規範來提升台灣製藥產業的品質與水準，廠商漸有站上國際舞台的能力。 在廠商能力的提升與產業環境的變化下，廠商策略隨之調整，從以國內市場為主， 紛紛開始注重國外市場。產業環境的改變帶給產業莫大的衝擊，分述如下: (1) 國內市場規模小，並因健保因素成長有限. 政 治 大. 台灣藥品市場先天性規模小，IMS Health 2009 年的統計為例，台灣整體藥. 立. 品市場僅達 1,242.1 億台幣占全球 8,373 億美金藥品市場的不到 1%。此外，1995. ‧ 國. 學. 年實施全民健保後，健保成為國內市場的最大買家，健保的動向直接影響產業的 榮枯，2000 年開始實施健保藥價調整，多次藥價調降對我國產業造成莫大的衝. ‧. 擊。我國藥品市場歷經六次的健保藥價調降後，近年來藥品市場的成長率皆在. y. Nat. sit. 5%以下（2004, 2008 年除外，詳見圖 1-1） ，普遍低於全球藥品市場(詳見表 1-1)。. er. io. 尤其 2009 年在第六次藥價調降後，國內藥品市場僅成長 1.2%，遠低於全球藥品. al. n 市場 7.0%的成長率。. 總 1200 體 1000 市 800 場 600 值 400 億 200 台 0 幣. i n Ch engchi U 總體市場值(億台幣). 1400. 1032. 946. 921. 1043. 1079. 1096. 1187. v. 成長率 1243. 1258. 15.0% 10.0%. 9.1% 4.7%. (. 2.6%. 3.5%. 1.1%. 8.3%. 4.7%. 5.0%. 1.2%. 1.5%. 0.0%. ). 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 圖 1-1 台灣藥品市場值 2002~2010 資料來源:IMS Health. 1. 2010. 成 長 率.
(10) 表 1-1 全球藥品市場成長率 2002~2009 年度. 2002. 2003. 2007. 2008. 2009. 成長率. 9.1%. 9.1% 7.7% 7.3% 6.8% 6.8% 資料來源: IMS Health, ITIS 整理. 5.5%. 7.0%. 2004. 2005. 2006. (2) 產業規範的升級，同時增加廠商的生產成本 政府為提高產業的競爭力，不斷更新產業標準以與世界接軌，1988 全面實 施「藥廠 GMP 制度」 ，於 1999 年公告 cGMP(current GMP)制度，2006 年全面實 施完成，2007 年 12 月公告實施 PIC/S GMP 應於 2009 年年底前實施完成，不斷 升級的產業規範，在提升產業素質的同時，大幅增加製藥業廠商的生產成本。. 政 治 大 台灣藥廠可分為外資藥廠與本土藥廠，本土藥廠的供應量占整體市場的 61%， 立 (3) 業內競爭益發激烈. 銷售額僅佔市場的 22.6%，主要因為本土藥廠的規模小，一新藥開發成本高達 8. ‧ 國. 學. 億美元，時間達 10~15 年，期間的風險與成本非本土藥廠所能負荷，因而本土藥. sit. y. Nat. 廠間產生惡性削價競爭，更壓縮本土藥廠的利潤空間。. ‧. 廠多以生產價格較低的學名藥為主。加上本土藥廠高達 163 家，同質性過高，藥. io. er. 基於上述整體產業環境的變化，在國內市場漸飽和與廠商獲利空間不斷被壓 縮下，為求成長，本土藥廠紛紛積極拓展國際市場。然而進入國際市場，競爭的. al. n. v i n Ch 壓力不亞於國內市場，競爭對手來自全球，台灣的本土藥廠如何發展國際市場進 engchi U 入策略？國內文獻不乏國際化策略相關的研究，卻鮮少將焦點放在生技製藥業， 促使本研究的動機產生。. 2.
(11) 第二節 研究目的與問題 基於前述研究動機，本研究希望探討台灣生技製藥業如何發展國際市場進入 策略，在面對世界性的競爭下，企業如提升競爭力。主要研究問題如下： 1.. 台灣生技製藥的國際進入策略為何？. 2.. 影響台灣生技製藥國際市場進入策略之主要因素為何？. 3.. 台灣生技製藥在進入國際市場後，新資源能力的建立為何？. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.
(12) 第三節 研究流程 本研究之研究流程圖 1-2 所示：. 確定研究主題與目的. 相關文獻探討. 立. 治 政 建立研究架構 大. ‧ 國. 學. Nat. er. io. sit. y. ‧. 個案蒐集與訪談. n. a訪談內容整理與個案撰寫 iv l C n hengchi U 相關研究與發現. 研究結論與建議 圖 1-2 研究流程圖. 4.
(13) 第四節 論文架構 本論文分為六章，各章的內容如下： 第一章 緒論 說明本研究之研究動機、研究目的、研究流程與研究架構。 第二章 文獻探討 針對本研究主題，介紹個案研究所採用的理論，包括「國際化相關理論」 、 「資 源基礎理論」 ，其中國際化相關理論主要有國際化定義、國際化階段與國際市場 進入策略相關文獻。. 政 治 大 藉由前一章的文獻探討，推展本研究架構與設計，說明研究變數、研究方法 立. 第三章 研究方法. ‧ 國. 學. 等。. 第四章 個案研究. ‧. 針對個案公司作簡介，包括背景、沿革、組織架構等，之後依本研究所採用. sit. y. Nat. 的理論架構對個案公司進行研究。. al. n. 由第四章的個案研究中，歸納整理研究發現。 第六章 結論與建議. Ch. engchi. er. io. 第五章 研究發現與討論. i n U. v. 綜合上述發現，提出本研究結果，並提出相關建議以及對後續研究者的建 議。. 5.
(14) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.
(15) 第二章. 文獻探討. 本章主要針對第一章的研究目的與問題，藉由整理相關理論與文獻，作為本 研究之理論應用基礎，進而推導本研究之架構。本章探討的文獻有兩重點，包括 國際化相關理論與資源基礎相關理論。. 第一節 國際化相關理論 一、 國際化定義 國際化的概念最早起源於 Vernon (1966)所提出產品生命週期理論，從技術的. 政 治 大 際貿易，企業藉由產品週期的發展，增加其國際化的程度。Deresky (1994）認為 立. 觀點，認為廠商為了替不同層次的技術尋找最合適的製造地點而進行國際化或國. ‧ 國. 學. 國際化係企業在因應國際競爭、國內市場飽和、多角化擴充動機及新市場拓展時 的漸進改變的一種過程。. ‧. 李蘭甫(1994)指出凡牽涉或跨越兩個或多個國家國界之企業活動，都可以稱. sit. y. Nat. 為國際化。Hitt, Hoskisson & Kim (1997) 認為廠商的營運活動（包括銷售、製造. al. er. io. 或研發活動）進行跨國界的拓展，即稱為國際化。. v. n. 本研究綜合上述定義，將國際化定義為：企業在本國以外從事生產、研發、. Ch. engchi. 銷售等功能營運活動即稱為國際化。. i n U. 二、 國際化階段 文獻上討論國際化過程的模式有許多種，以漸進式國際化模式（或 Uppsala） 被廣泛討論與最具影響力，但亦有實證研究發現並不依循漸進模式，而出現跳躍 情形，以下針對此兩種類型理論探討之。 (一) 漸進式國際化模式 企業國際化初期，對於國際市場不熟悉，為了避免風險，以逐步增加投入資 源及規模於市場的方式，故學者認為國際化應該是一個漸進或循序的涉入過程。 其中以 Uppsala 學派為此觀點的主流，注重國際化過程中經驗所扮演的角色， 7.
(16) 其提出心理距離(Psychic Distance) 觀念，認為心理距離是本國與他國在政治、經 濟、法律、文化、語言、產業發展及市場等的相似程度，當企業涉入國際化初期， 為避免對不同市場的知覺成本以及營運不確定性所衍生的風險，會先出口至心理 距離近較近的國家，在逐步累積經驗後，降低市場不確定性，方陸續增加對國際 市場的涉入程度。 Johanson & Wiedersheim-Paul (1975)做長時間對四家瑞典國際化工程公司研 究發現，國際市場營運經驗可降低了國際化投資的不確定性，進而增加國際化涉 入程度。在國際化初期會先出口至心理距離進近的鄰近國家。並發現企業國際化. 治 政 大 第一階段-無規則性出口:偶發出口，公司為對市場有資源透入的承諾，公司 立. 的過程有四階段: (1). 與國外市場間也無正式的資訊管道。. ‧ 國. 學. (2) 第二階段-透過代理商外銷：透過獨立代理商出口，公司透過正式的銷售資. ‧. 訊，由代理管道進入國外市場，對該市場有某種程度的投入程度。. y. Nat. (3) 第三階段-設立銷售子公司：在海外市場建立銷售子公司，公司對國外市場. er. io. sit. 有可控制的資訊管道，主導資訊規劃的種類與數量。. (4) 第四階段-國外生產或製造：在海外直接投資設廠成立製造子公司，公司承. n. al. 諾大量的資源投入。. Ch. engchi. i n U. v. Johanson & Vahlne (1977)綜合了學者在國際化歷程方面的研究，認為企業國 際化過程係企業逐漸增加國際市場涉入的過程。其提出了國際化歷程動態模型 （詳圖 2-1） ，以狀態面及改變面之間相互影響來說明企業國際化的動態過程，目 前的狀態中市場知識及市場投入可以影響到投入決策及目前採取活動，而決定所 需要國際化的改變，進一步形成新的國際化型態。. 8.
(17) 狀態. 改變. 投入決策. （market knowledge）. 市場知識. （commitment decisions）. 市場投入. （current activities）. 目前活動. （market commitment）. 圖 2-1 國際化動態模型 資料來源：Johnason & Vahlne (1997). 學. 階段模式：. ‧ 國. Biikev & Tesar. 政 治 大 ，並提出六個 (1977-1978)由行為理論觀點來分析國際化過程 立. (1) 缺乏出口意願階段：企業無出口意願，只專注於國內市場而不願與海外市場. ‧. 接觸。. sit. y. Nat. (2) 願意出口但不積極階段：企業被動參與承接國外來的訂單。. al. n. 可行性分析。. er. io. (3) 出口產生興趣階段：企業開始對出口活動感到興趣，而對出口進行較完整的. Ch. engchi. i n U. v. (4) 嘗試出口階段：企業嘗試性將出口經驗發展至類似的國家。 (5) 出口累積階段：企業對逐漸累積出口活動經驗。 (6) 出口擴張階段：企業評估其他國外市場機會，擴大出口地區至心理距離較大 者。 (二) 跳躍式國際化模式 雖然漸進式的國際化過程模式，與許多實證研究相符，但有些學者認為在一 個動態的國際化環境下，企業循著既定的程序國際化不合理，漸進式模式的假設 企業在國際化初期因為缺乏市場經驗與不確定性風險的存在，才會以漸進的方式 進行國際化，但如果企業在國際化的過程中累積足夠的經驗，必能夠減少一些國 9.
(18) 際化的程序直接進入涉入性高的階段。此外，企業本身擁有的資源、生產、成本 的考量，亦可能造成不規則的程序出現，形成跳躍式的國際化模式。 Buckley & Mark （1976）認為企業決定進入國際市場時，將考慮沈沒成本、 週期固定成本、週期變動成本等三種因素，一般可能採出口、技術授權、直接投 資等三階段進入模式，但亦可能會因市場規模小，僅只有採出口及技術授權方式。 若市場規模大，可直接由第二階段開始，採取漸進式的國際化過程。 Buckley, Newbould & Thurwell. (1979)企業國際化的過程(詳見圖 2-2)是一. 連串獨立且擴展營運地區的階段，其以四十三家在海外設有子公司的英國廠商做. 治 政 大 外銷售代理商、設立海外銷售子公司、海外生產子公司，其中可能的國際化歷程 立. 實證研究發現企業在成立海外子公司前依其國際化風險的增加分為出口、成立海. 可以歸納出五種，而研究中發現歷程擁有的步驟越多者，也就是國際化歷程是採. ‧ 國. 學. 取漸進式的方法，其成功率最高，因此，路徑 5 之廠商，其成功率最高；研究中. ‧. 亦發現路徑 1 及 2 所以能直接設立生產子公司，乃因廠具有國際經驗；路徑 3. n. al. er. io. sit. y. Nat. 最多企業採用；路徑 4 的採用廠商雖然沒有路徑 3 多，但卻較成功機率較高。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 企業國際化階段 資料來源：Buckley, Newbould & Thurwell. 10. (1979).
(19) Johanson & Vahlne (1990)當地國公司資源多、市場同質、市場穩定及網絡關 係密切時，會採跳躍式的國際化過程。 三、 國際市場進入策略相關文獻 (一 一) 國際化動機 當企業決定進入海外市場面對的是不熟悉的市場、競爭對手、政經環境，風 險和營運成本與較高。國際化必有其動機，各學者提出不少意見，以 Punnett (1989) 的論點最為完整，認為企業走向國際化有主動與被動因素。企業主動邁向國際化， 是基於對於機會的掌握和本身優勢的運用，可分為八種狀況： （1）獲取資源； （2）. 治 政 大 取得經濟規模或縱效； （7）風險分散； （8）企業主持人的企圖心。有時企業因為 立. 降低成本； （3）政府提供的誘因； （4）掌握新市場； （5）本身優勢的運用；（6）. 的國際化； （3）國際競爭； （4）母國營運環境的改變。. 學 y. Nat. 其他學者提出不少值得參考的國際化動機整理如下：. ‧. ‧ 國. 外在環境不得不被動地走向國際化，可分為四種狀況： （1）貿易障礙； （2）客戶. er. io. sit. （1）市場驅動力：國際市場 Yip (1989)認為有四股驅動力促使企業國際化。 有同質性客戶，或具有國際通路可運用。 （2）成本趨動力：集中採購、範疇經濟、. al. n. v i n 規模經濟、經驗學習曲線等皆屬之。（3） 政府驅動力：產品的法規標準、關稅 Ch engchi U 貿易等公共政策。（4） 競爭驅動力：以全球化的連動增強競爭力，或是遭逢國. 際競爭對手。 Daniels & Radebangh (1998)國際化動機為了擴大銷售、資源取得、分散市場 或原料來源及降低競爭風險。當企業國際化發展到一定程度，企業會考慮進行海 外直接投資。 Dunning （1993）認為企業國際化的動機有四： （1） 資源導向：獲取比較 優勢或競爭優勢。 （2） 市場追求動機：母國場規模太小的限制，為了追求成長 的空間，就會選擇另一個海外的市場進行國際化的推展，來增加銷售量。 （3） 跟. 11.
(20) 隨全球性客戶動機（4） 寡占互動動機：在寡占型的產業中，競爭者往往不讓其 對手對於新興市場佔盡先機，當其競爭者採取海外擴展行動時，馬上會採取跟隨 其競爭者在同一個國際市場的佈局，以防止其對手在多個市場進行交叉補貼方式 所帶來的威脅。 李蘭甫(1994)提出企業國際化動機包括：（1）作業上的需要：包含了取得 原料、取得設備、取得技術、取得新市場或維護原來市場、處置剩餘財產等。（2） 戰略上的考慮：（a）保證自己在外在環境的未來變化中不致受到損害。（b）保 證自身能繼續成長、避免飽和所造成的停滯、增加營業量、或增進成長率。（c） 保證及增進獲利能力。. 立. 政 治 大. Kotler （1999）認為企業基於五點考量而進行國際化。（1） 全球性企業提. ‧ 國. 學. 供更好的產品或以更低的價格攻擊企業所在之國內市場，而公司可能為了反擊這. ‧. 些競爭者，於是進入這些競爭者的國內市場以綁住其資源。（2） 企業可能發現. y. Nat. 國外市場較國內市場呈現更高的利潤機會。（3） 國內市場可能會停滯、萎縮或. er. io. sit. 飽和，或是企業為達規模經濟，而需要擴大顧客層。（4） 企業可能為了減少對 個別市場的依賴，以降低風險。（5） 企業的顧客可能擴展到國外，因而需要國. n. al. 際性的服務。. Ch. engchi. i n U. v. (二 二) 國際市場進入策略定義 企業決定國際化後，有那些決策要素需要考量？Root (1994)認為有五要素： （1）目標市場/產品的選擇 （2）設立在目標市場的目標與目的 （3）進入模式的選擇 （4）行銷計畫 （5）對執行成效的控制系統. 12.
(21) Welch & Lusostarinen （1988）認為在國際化的動態過程中，企業會因組織 能力包括組織架構、財務、人員而影響進入國際市場的策略，企業進入國際市場 策略上需要考慮三面向：What、Where、How，What 代表銷售目標需考慮選擇 何種產品或服務，Where 代表選哪理當市場，How 代表需要選擇何種進入模式。 Douglas & Craig (1995)將國際化的進入過程分為初期進入市場、地主國市 場擴張及全球合理化等三個階段（詳圖 2-3） ，在企業進入國際市場以前，本國市 場係策略發展及主要營運範圍，各種的驅動力趨使企業進入國際市場，進入市場 初期最主要的決定因素包括進入國家的選擇、進入時機及適當進入模式。. 治 政 大 進入的時機與適當的進入模式。 立. 發展並獲 取新產品 及品牌. io. n. al. Ch. 進入時機 及程序 驅動力. engchi. y. 進入模式. i n U. v. 獲取新產 品及品牌. 驅動力. 第三階段 全球合理化. 調節國際與 地區市場. sit. 進入市場 策略課題. er. 進入國家 選擇. Nat. 第二階段 地方市場擴張. ‧. 國內為主. 第一階段 初始進入. 學. 前置階段. ‧ 國. Ying & Sternquist （2007）與方至民認為進入策略的意涵包括國家的選擇、. 整合市場資 源及產品 分派資源完 成組合與成 長. 驅動力. 圖 2-3 國際化的進入過程 資料來源：Douglas & Craig (1995) 小結： 綜合各學者，國際市場進入策略可歸納為 Where 國家的選擇、What 產品的 選擇、How 進入模式的選擇、When 進入時機的選擇，本研究將著重於前三項， 13.
(22) 將企業國際市場進入策略的定義為國家的選擇、產品的選擇與進入模式的選擇。 (三 三) 進入模式定義與類型 I.. 進入模式的定義 國際市場進入模式指企業為了將營運活動與業務活動成功推展至海外的一. 種經營型態。Root (1987)認為，國際市場進入模式是企業為將產品、技術、人力 資源、管理能力以及其他資源轉移到國際市場的一種機構性安排(Institutional Arrangement)。Anderson & Gatignon (1986)認為國際市場進入策略為企業尋求將 其營運功能跨越至外國市場之最佳進入方式. 治 政 大 進入模式的類型分類繁多，國內外學者皆提出分類，以下彙整相關文獻整理 立. II. 進入模式的類型. 之。. ‧ 國. 學. 于卓民(2005)，將市場進入模式分為兩大類，第一種為生產地點在母國，直. ‧. 接或間接地將產品出口至目標國。第二種為生產地點在地主國，將技術、資金、. io. y. sit. 生產地點在母國的進入模式. er. 1.. Nat. 人力或企業體移至海外目標國，結合當地的資源以從事生產、銷售的活動。：. (1) 外銷：間接外銷（透過第三者去服務國外的客戶）及直接外銷（自行處理有. al. n. v i n 關外銷的活動，廠商大都設有專司外銷的部門，在國外則聘有代理商或設立 Ch engchi U 銷售分公司）. (2) 他人背負法（Piggybacking） ：背負者(Carrier)替搭乘者(Rider)在國外市場銷售 產品，背負者與搭乘者經常是獨立的兩個公司，譬如說裕隆汽車公司透過日 產外銷福滿多商用車。 (3) 以物易物(Barter)：雙向的物品流動，有六種不同的形態分別是純粹的以物易 物、清算安排(Clearing Arrangement)、轉手貿易(Switch Trading)、回購(Buy-back) ［或稱為補償貿易(Compensation Trade)］、對等購買(Counter-purchase)及對 充協議(Offset Agreement)。. 14.
(23) 2.. 生產地點在地主國的進入模式. (1) 合約生產(Contractual Manufacturing)：地主國企業提供產品，而由母國企業負 責當地的行銷。 (2) 技術授權：授權者授與被授權者具有商業價值的專利、商標、版權或製造技 術，以獲得權利金報酬。 (3) 對外直接投資(Foreign Direct Investment, FDI)： 依股權是否共享，區分為合 資與獨資（Wholly-owned）。合資的主要理由為順利進入市場、降低風險、 規模經濟、功能或技術互補；獨資的主要理由為接近與瞭解客戶、完全控制. 政 治 大. 子公司、企業優勢不易外洩與產生的效益獨享。. 立. 面對進入模式的類型隨著社會變遷日益多元，有學者從管理角度，將進入模. ‧ 國. 學. 式加以分類，Root (1994)將進入模式分為三種主要型態：. ‧. (1) 出口進入模式：間接出口、直接出口（代理/配銷、分公司）。. io. (3) 投資進入模式：獨資新設、獨資收購、合資。. al. er. 程/整廠輸出合約、合約製造、相對貿易協議。. sit. y. Nat. (2) 契約式進入模式：授權、特許或加盟、技術協定、服務合約、管理合約、工. n. v i n 合資或獨資都是表示在地主國直接投資設立海外的營運單位。 Ch engchi U Davidson (1982)將海外投資依持股比例的不同分成： 獨資、多數股權、均. 等股權、少數股權、授權。並探討在管理控制、行銷方式、生產方式面有不同的 特性。 Anderson & Gatignon (1986)則依「市場進入者的控制程度（Entrants＇Level of Control） 」高低，將進入模式劃分為三大類：高度控制模式、中度控制模式、低 度控制模式(詳見表 2-1)：. 15.
(24) 表 2-1 Anderson 進入模式分類 進入模式. 特點. 內容. 高度控制. 支配性股權利益(Dominant. 1.獨資擁有之子公司 2.多數合夥之優勢股權 3.少數合夥之優勢股權 4.一人擁有之優勢股權. EquityInterests). 中度控制. 平衡性股權利益(Balanced Interests). 政 治 大. 擴散性股權利益(Diffused Interests). 學. ‧ 國. 立 低度控制. 1.多數合夥之多數股權 2.少數合夥之多數股權 3.對等合夥 4.合約性合資 5.合約性經營 6.限制性獨家契約 7.特許授權 8.非限制性獨家契約 9.獨家非限制性契約. ‧. 1.非獨家非限制性合約 2.多數合夥之少數股權 3.少數合夥之少數股權 4.一人經營之少數股權. y. Nat. sit. 資料來源： Anderson & Gatignon (1986). n. al. er. io. 不同的進入模式代表程度不一的企業的所有權與資源承諾(Vernon, 1983).，. i n U. v. 管理層面上意味著程度不等的控制權(Anderson and Gatignon, 1986; Calvet, 1984;. Ch. engchi. Caves, 1982; Davidson, 1982; Root, 1987）與擴散風險。Woodcock, Beamish & Makino (1994)認為資源承諾、控制權、擴散風險有高度相關性。例如：雖然增加 控制權，企業亦得增資資源承諾，卻可以同時降低擴散風險。Hill, Hwang & Kim （1990）彙整過去文獻，將進入模式從資源承諾、控制權、擴散風險比較其優缺 點（表2-2） 。 表 2-2 進入模式優缺點比較 控制權. 資源承諾. 擴散風險. 技術授權. 低. 低. 高. 合資. 中. 中. 中. 獨資. 高. 高. 低. 16.
(25) 資料來源：Hill, Hwang & Kim (1990) 小結 綜合上述學者，考量生技製藥產業的特性，本研究將生技製藥業的海外市場 的進入模式分為：間接外銷、直接外銷、授權、合資、獨資。其中合資或獨資的 投資進入為在海外設立營運單位，可為設廠或營銷單位，其中營銷單位與直接外 銷的銷售子公司不同處，在於營銷單位有專人負責行銷業務，相較於銷售子公司 僅涉及國外通路商的管理具高度的行銷業務活動涉入。. (四 四) 影響進入模式與市場的選擇因素 I.. 進入模式的選擇因素. 立. 政 治 大. 交易成本理論從經濟效率比較以所有權進入模式（例如：獨資、合資）的管. ‧ 國. 學. 理成本與契約式進入模式（例如：技術授權）的交易成本。如果管理成本較低， 則企業採取所有權模式（即高控制度），若交易成本較低則採取契約式（即低控. ‧. 制度）。. y. Nat. sit. Anderson & Gatignon (1986)以交易成本理論為觀點，提出進入模式的分析架. n. al. er. io. 構。進入模式的效率取決於四因素，這些因素決定了最適的進入模式控制度。四. i n U. v. 因素分別為：交易專屬資產、外部不確定性、內部不確定性、搭便車的可能性。. Ch. engchi. 當交易資產專屬性高時，外部不確定性發生機率高時，內部不確定性發生機率高 時及搭便車之可能性高時，企業進入國際市場時，皆會採取高控制度的進入模式， 以達較佳的長期效率。 Dunning (1988)提出折衷理論（Eclectic Approach），提出企業能力優勢（O, Ownership Specific Advantage）、區位優勢（L, Location Specific Advantage）、 內部化優勢（I, Internalization Incentive Advantage），來解釋企業的進入模式的 選擇。企業能力優勢指有特殊性資產的企業，為了發充分揮其優勢，選擇對外直 接投資；區位優勢指當地較接近原料、利用當地的廉價勞工或租稅優惠；內部化 優勢指當企業為了確保品質或減少不確定性，將外部市場內部化。簡而言之，當 17.
(26) 具有特定優勢的企業，找尋有區位優勢的地主國進行對外投資，以內部化優勢決 定投資型態。 Hill et al.(1990)以折衷理論為基礎提出整合性的進入模式選擇分析架構，影 響進入模式的因素有三構面：策略變數(國家之間的產品差異化程度、規模經濟 程度、全球集中度)、環境變數（國家風險、投資區位熟悉度、市場需求、市場 競爭） 、交易特殊變數（持有Know-how的價值、Know-how的內隱性） 。策略變數 因控制需求而影響進入模式的選擇；環境變數影響到資源承諾的程度，進而影響 到進入模式的決策；交易特殊變數透過擴散風險，而影響進入模式的選擇。Kim. 治 政 大 略變數，包括全球集中度、全球縱效、全球策略動機。 立. (1992)以Hill et al.(1990)研究為基礎，針對策略變數詳加說明與定義，提出全球策. ‧ 國. 學. Agarwal & Ramaswami (1992)認為影響進入模式的因子主要是企業的所有權 優勢(企業規模、國際化經驗、產品差異化能力)、地主國區位優勢(市場潛力、投. ‧. 資風險)、內部化優勢(契約風險)。. sit. y. Nat. io. er. Chen (2002) 提出影響進入模式的因子首推專屬性資產，其他包括地主國的 市場規模、與地主國之間的文化差異、資本密集度以及投資專案的規劃期間皆會. n. al. 影響企業進入模式的選擇。. Ch. engchi. i n U. v. Root (1987)從策略與營運的角度，提出影響進入模式的可分為外在因素與內 在因素，其中外在因素包括母國因素、 地主國市場因素、地主國環境因素、地 主國生產因素；內在因素包括公司資源投入因素、 公司產品因素。其中市場、 環境、生產因素分別定義如下： A.. 市場因素：包括市場規模、市場潛力、市場競爭結構、行銷的管道狀 況（Marketing Infrastructure）。. B.. 環境因素：包括該國的經濟、政治、法律、社會文化等。. C.. 生產因素：包括稀有資源的品質/數量/成本、勞工、能源等生產投入要 18.
(27) 素或是影響生產品質與成本的公共建設如：運輸、溝通、運輸設備等。、 當母國有誘因使企業留在國內發展，則企業偏好以出口方式服務國外客戶； 當地主國的市場規模小、地主國和母國的文化距離（如價值觀、語言等）愈大時 或政治風險大、地主國生產成本高使得企業以低控制度的方式進入；產品的差異 化程度高，售後服務的必要性低則出口為可行的模式；企業擁有的資源越多，則 能選擇的模式越多。. 綜合上述，本研究在進入模式的選擇因素上融合Root (1987)、Hill et al. (1990). 治 政 大 主國因素與母國因素。內在因素為企業的策略因素與公司資源投入因素。其中策 立. 與Kim (1992)的觀點，將選擇因素歸納為內在與外在兩層級。其中外在因素為地. 略因素採取合Kim （1992）包括：全球集中度、全球縱效、全球策略動機。. ‧ 國. 學 ‧. II. 市場選擇因素. sit. y. Nat. io. er. Levy & Yoon (1995)提出國際市場選擇的決策架構，作為評估市場與選擇的 準則，包括公司策略意圖、評估市場的機會、估計回報的風險及進入之綜效等考. al. n. v i n 量因素，這個模式提供有關個別市場選擇進入與否（Go/No Go）的決定模式(詳 Ch engchi U 圖2-3). 19.
(28) 策略 意圖. 市場 機會. 學. 償還 風險. n. y. er. io. sit. Nat. 縱效. ‧. ‧ 國. 進入/ 不進 入決 策. 全球市場成長 全球競爭度 進入壓力 企業長期承諾 財物資源 資源利用 產能利用 GDP 水準 預期潛在市場 GDP 成長率 生產成本優勢 預期潛在利潤 行銷成本優勢 治 政 政治風險 大 非經濟風險 立 社會風險 匯率 經濟風險 貿易收支 R＆D 縱效 產品縱效 生產縱效 物流縱效 a l 全球事業縱效 管理經驗i v n Ch 行銷經驗 U engchi. 圖 2-3 國際市場選擇 Go/No Go 資料來源：Levy & Yoon (1995). 20.
(29) Russow & Okoroafo（1996）認為地主國的評估需包括，當地市場的大小與 潛力 、生產的成本與相關因素的取得性、當地的經濟開發程度。Whitelock (2002； 2004)彙整過去學者的理論認為，評估市場的選擇需檢視兩層次的變項：企業本 身與外在環境，企業本身的變項包括企業的資源、對於市場的Know-how，外在 環境包括地主國的環境、與母國的心理距離、市場相關因素（大小、成長率、競 爭等） 。Sakarya, Eckman & Hyllegard (2007)認為在新興市場除了考慮市場潛力、 文化距離、企業在當地的競爭力，尚須考慮當地顧客的接受度。 小結：. 治 政 大 標國家做適當的評估，從文獻回顧可發現，目標國的評估準則與進入模式選擇的 立. 對於海外市場的評估準則，企業需檢視自身的能力資源與策略動機並對於目. 地主國因素相去不遠，包括地主國的環境因素、市場因素與生產因素。. ‧. ‧ 國. 學. (五 五) 小結. y. Nat. 國際化市場進入策略許多研究將關注的焦點放在進入模式的選擇上，概因進. er. io. sit. 入模式的選擇會涉及公司資源的投入，這些投入往往是不可逆的，但若從策略意 涵來思考企業決定要國際化後，初始階段需要做哪些決策，則企業決定的不僅是. al. n. v i n 進入模式，綜合 Root (1994)與CWelch & Lusostarinen（1988）將其定義為市場選 hengchi U. 擇、進入模式選擇與產品選擇。. 在進入模式的選擇因素則融合 Root (1987)、Hill et al. （1990）與 Kim (1992) 的觀點將選擇的因素歸納為內在與外在兩層級。其中外在因素為地主國因素與母 國因素。內在因素為企業的策略因素與公司資源因素。其中母國因素與地主國因 素由市場、生產、環境的細項所組成。市場選擇因素，除了企業內部的資源與策 略考量，地主國的評估因素與 Root (1987)在模式選擇所提出的地主國三因素-市 場、生產與環境因素定義相差不遠。企業的資源因素根據下一節的資源基礎觀點 定義之。. 21.
(30) 第二節 資源基礎相關理論 資源基礎理論為策略管理之ㄧ環，雖其起源不晚於產業競爭理論，但直到 1980年代才逐漸被重視，1990年代被廣泛地研究與討論，之前解釋公司的策略偏 重於外部分析，即重視公司外部機會與威脅為主，例如：波特的五力分析、國家 鑽石理論等產業競爭模式的分析，主要運用在產品或服務的定位，然而這些分析 建立在公司具同質性的前提，忽略公司間的異質性。因此在1990年代，漸漸導向 內部分析，關注於企業的優點與缺點，企業需將內部資源的利用最佳化，建立競 爭優勢。. 立. (一 一) 理論定義. 政 治 大. ‧ 國. 學. Penrose （1959）為此理論的先驅，提出「組織不均衡成長理論」 ，認為公 司成長主因為組織寬裕(Organizational Slack)，而產業環境為不完全競爭市場，組. ‧. 織為了發揮組織剩餘的經濟效率，進而改變公司規模。Wernerfelt （1984）依循. sit. y. Nat. Penrose的觀點首先提出「資源基礎觀點（Resource-based View；RBV）」一詞，. al. er. io. 認為傳統的決策主要以產品的角度來思考所需的資源，卻少以資源的角度來探討. v. n. 產品或市場，從資源的度思考在管理層面需強化的資源效率，使其累積培養資源 成為公司的優勢。. Ch. engchi. i n U. Barney （1991）將1960年代以來學者關於策略管理的研究歸納為兩主流， 一為強調對外在環境的掌握，主要是透過對企業外部環境機會與威脅的分析，來 探討企業如何藉由策略性的定位獲取競爭優勢，以維持企業的經營績效，此種觀 念邏輯即為競爭優勢環境模式所著重的理論基礎；另一則是著重在廠商內部資源 與能力與策略關係，透過對廠商內部優勢與劣勢的分析，來探討企業資源如何形 成競爭優勢，進而影響企業策略的制訂。並強調對這些資源需加予累積與培養， 以形成長期且持續性的競爭優勢。這些資源需具有價值性、稀少性、難以模仿性、 不可替代性才成為持續性的競爭優勢。而此種邏輯思考即為資源基礎模式。 22.
(31) Grant （1991）是首位提出以資源基礎理論（Resource-based Theory；RBT） 來取代資源基礎觀點（Resource-based View；RBV）的學者，認為公司內部的資 源與能力才是影響決策制訂的重要因素，將資源基礎的觀點融入傳統的策略決策 中，並提出策略形成架構，協助企業進行策略制訂。該架構分為以下五個步驟(詳 如圖2-4)： 1.. 廠商資源的辨識與分類：企業應評估競爭的相對優劣勢，尋找可供發展的資 源，並做較有效利用。公司應隨時檢討包括：a.是否存在有可以更有效利用 資源的環境機會？ b.資源是否能更密集與更有效的利用？. 2.. 治 政 大 可透過功能性分類或價值鏈等分析工具，尋找公司獨特或核心的資源，以辦 立. 辨識廠商的能力：企業能力是廠商得以將各種資源整合在一起運作的基礎。. 識公司的能力。. ‧ 國. 學. 3.. 評估資源與能力可以產生「經濟租」的潛力：公司如何經由資源及能力來創. ‧. 造利潤，也就是要辦別出那些為企業帶來競爭優勢的資源。可根據兩準則來. y. Nat. 評估資源與能力產生「經濟租」的潛力：a. 資源與能力所給予廠商持續性. er. io. 選擇最能充分利用企業資源與能力及外部機會的策略：策略制定應依據外部. al. v i n 機會與企業現有之資源、能力的狀況來制定策略，需能有效利用核心資源、 Ch engchi U n. 4.. sit. 競爭優勢的潛力。b.廠商能專享資源與能力產生收益的能力。. 能力及保護核心資源。 5.. 辨識現有資源與策略執行間的缺口：以資源做基礎的策略取向，應考慮公司 資源基礎的發展問題，要填補資源缺口，也要持續提升競爭優勢。. 23.
(32) 立. 政 治 大. y. er. io. sit. (二 二) 資源分類. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-4 資源基礎觀點的決策架構 資料來源：Grant (1991). 企業的資源為競爭的基石，資源已被視為最終績效的重要前提（Wernerfelt，. al. n. v i n 1984） ，資源為難以模仿，企業特有的資產，但學者使用的名詞不盡相同，例如： Ch engchi U. 資源(Resource)、資產（Asset） 、能耐(Competence)。所使用的名詞不同但實質內 涵卻相似。在分類上，國內外者由於構面或標準不同而有所不同。 Coyne (1986)認為組織的無形資源可分為兩類， （1）擁有能力（Having Capabilities） ：為過去行為的結果，不僅是競爭優勢，更具有防禦的地位功能與. 包括來自法律規範下的財產，如智慧財產權、契約、商業機密等。； （2）使用能 力（Doing Capabilities） ：在功能面，包括來在知識、技術、員工經驗與其他價值 鏈 （如供應商、配銷商、股票經紀人、律師、廣告代理商等）的能力。在文化 面為滲進到整體組織的個人與團體當中，包含行為、態度、信念與價值。. 24.
(33) Barney (1991)以組織存量或資產所有的觀點將資源分為三類， （1）實體資本 資源：包括廠商所具備的實體技術、廠房、機器設備、所在之地理位置、原物料 取得通路等。； （2）人力資本資源：包含公司的員工訓練、經驗、判斷力、知能、 人際關係、中高階管理者的洞察力與決策力等。； （3）組織資本資源：包括組織 之職能分權架構、正式與非正式之規劃層級、控制、協調機制、公司之內部各事 業單位間之互動機能、以及與其他公司間之互動機能。 Hall (1993)延續Coyne (1986)的組織能力模型加以分類，認為核心資源會以 資產與能力兩種型態出現，在這兩種型態中包括了「依賴性的人(People. 治 政 大 Grant (1991)以企業的資源與能力為策略的基石，兩者為企業成長方向的來 立. Dependent) 、獨立性的人(People Independent)」 ， 「行為(Doing) 與所有(Having)」 。. 源與利潤的基礎，將資源與能力分類如下：. a.. 有形資源：物質資源與財物資源。. b.. 無形資源：人力資源、技術、聲譽、人脈。. y er. io. 整體能力：策略的控制、多國籍管理、獲利管理。. al. v i n 營運能力：大量生產的效率、製造彈性、品質製造。 Ch engchi U n. b.. sit. 能力則依功能可區分為 a.. ‧. ‧ 國. 資源區分為. Nat. 2.. 學. 1.. c.. 行銷能力：市場調查與目標區隔、建立客戶關係、行銷管理、品牌管理。. d.. 設計能力：設計新產品的能力。. e.. 研發能力：研究能力、開發新產品的能力。. f.. 人力資源管理能力：建立員工忠誠與信任、開發管理人力資源。. g.. 管理資訊系統：充分的資訊運用及管理。. h.. 銷售與配送的能力：配送的效率與速度、訂單處理的效率。. 吳思華（1998）提出策略性資源，可分為資產與能力兩大類，資產是指企業. 25.
(34) 擁有或控制之要素，可分為有形及無形資源。而能力則是指企業建構及配置資源 的能力，可分為組織能力及個人能力，詳如表2-3： 表 2-3 策略性資源的分類 資 資產 源. 能力. 有形資產. • •. 實體資產：如土地、廠房、機械設備 財務資產：資本、有價證券. 無形資產. 如：品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、設 計圖證照)、契約/正式網路、資料庫、商業機密等. 組織能力. 屬於組織的能力，如：業務運作能力、技術創新與商品 化能力、組織文化、組織資本. 個人能力. 屬某關鍵人物的能力，如：專業技術能力、管理領導能 力、人際網絡能力. 資料來源：吳思華 (1998). 立. 分述如下︰. 政 治 大. 有形資產︰在公司財務報表中的實體資產或其他金融性資產。. •. 無形資產︰未在財務報表清楚顯現的，所有權歸公司所有，指各種智慧財產， 如：契約，商業機密、資料庫及商譽等。. 個人能力︰組織中具有特殊能力的個人應被視為組織之重要資產，其特殊能. sit. y. Nat. •. ‧. ‧ 國. 學. •. al. v i n Ch 組織能力︰不同於個人能力，這種能力是嵌入於組織日常經營活動中，不容 engchi U n. •. io. 能力。. er. 力包括制定產業/產品相關之創新與專業技術能力、管理能力以及人際網路. 易因人員流動而流失。組織能力的內容包括︰業務運作能力、技術創新能力 與商品化能力、鼓勵創新合作的組織文化、組織記憶與學習。 (三 三) 資源與國際化相關系 資源基礎在解釋國際化的動機源自於企業內部有資源或能力的優勢，當企業 內部的資源或能力有競爭性優勢，此時該企業會選擇某些海外市場來複製其競爭 優勢以發揮資源的運用(Penrose , 1959 ; Rumelt , 1984 ; Wernerfelt , 1984)。 Peteraf（1993）曾經批判產業經濟學派的觀點過於偏重市場構面的異質性， 無法解釋企業為何在產業不景氣或市場完全競爭狀態下仍然可以有國際化的行 26.
(35) 為，資源基礎觀點強調企業的策略性資源的差異，如組織能力等，從資源基礎觀 點更可適切的解釋國際化的動機。 資源具有異質性(Heterogeneity)、內隱性(Tacitness)、難以移動性(Immobility) 且難以模仿(Inimitability)性（Dierickx & Cool,1989）。企業追求某些資源以取得 競爭優勢，而這些資源可能散落於不同地區，有其空間或地理上的阻隔而無法完 全以市場交易方式取得，由於資源的難以完全移轉或學習，此時企業就會產生對 國外直接投資或其他國際化活動。 資源基礎在進入模式的相關研究. 治 政 大 積的承諾，倘若缺乏市場知識勢必會造成國際擴張的一道障礙，所需知識則需藉 立 Johanson ＆Vahlne (1977) 即認為企業之國際化過程是對於其市場知識和累. 由先前在國外營運的經驗來累積。. ‧ 國. 學. 進入模式的選擇會和企業內部既有資源相關，如企業跨國移轉資源的能力，. ‧. 會影響企業選擇以海外直接投資的方式直接進入或間接的方式，像是外銷（Kogut. y. Nat. & Zander,1993）。而企業的規模大小與國際化經驗也會影響進入模式的選擇。. er. io. sit. Agarwal & Ramaswami（1992）針對美國 199 家國際性租賃公司，以問卷調查 方式探討國際市場進入模式相關問題之研究發現，規模大，有跨國經驗豐富，且. al. n. v i n 擁有充足資源的公司，傾向採用獨資及合資的方式進入國外市場。規模小，缺乏 Ch engchi U 多國市場營運經驗且少有資源的公司則傾向選擇不進入或採用合資的方式進入. 國外市場。Westhead（2002）由資源基礎觀點來看，就英國 621 家微型公司（定 義為僱用人數 1~9 人）及小型公司（定義為僱用人數 10~49 人）進入模式選擇 進行調查研究，發現微型公司所擁有的資源較小型公司為少，將選擇較不複雜且 少耗資源的方式進入國外市場。而微型公司因為受限於資源和專業管理基礎不足， 甚至可能不會積極考慮各種國外市場進入模式。微型公司若是風險厭惡者，可能 偏好自行操控進入國外市場，如選擇直接出口，而不採用小公司或大公司所採用 需要更多資源投入的模式如透過出口代理商、子公司銷售或國外直接投資。. 27.
(36) 此外公司所屬的資源特性也會影響進入模式的選擇。Kogut & Zander （1993） 當企業所屬的資源內隱性高，例如：新穎科技的知識，使得這些資源複雜性高不 容易被結構化與被移動，此時企業以國外直接投資的方式進入。 Meyer, Wright & Pruthi (2009)認為資源基礎觀點探討進入模式的選擇藉著增 加或發揮企業內部的資源以達到價值創造的最大化，與交易成本理論觀點建立在 交易成本的最小化與控制程度。兩理論之間恰可互補。 (四 四) 小結 總體而言，資源基礎理論認為，企業是各種資源的集合體。這些資源包括有. 治 政 大 特殊的產品生產製程、行銷通路體系、研究發展等價值鏈的活動，這些資產與能 立 形的資產如土地、廠房等，亦可為商譽、專利等無形的資產，以及各種能力例如：. 力交錯形成企業特殊的資源，這些資源是企業競爭優勢的來源。企業的內部擁有. ‧ 國. 學. 優異的資源與資源運用方式與整合配置的能力時，為其帶來競爭優勢，在組織資. y. Nat. 走向國際化，也可能影響企業對於進入模式的選擇。. ‧. 源有剩餘下，會將其優勢推展至海外市場。企業的資源能力不僅促使企業有動機. er. io. sit. 帶來競爭優勢的上述資源不一定是長期的，因而企業在制訂策略需要，考量 本身的資源能力來形成策略，並將這些資源能力加以累積與培養以形成長期的競. al. n. v i n 爭優勢。Barney(1991)認為當這些資源具備價值性、稀少性、難以模仿性、不可 Ch engchi U. 替代性才成為持續性的競爭優勢。. 第三節 本章小結 本研究主題為研究台灣生技製藥業的國際市場進入策略與進入國際市場後， 新的資源能力為何？。針對此主題，本研究分別對於「國際化」與「資源基礎」 做文獻相關回顧。藉由第一節的國際化相關文獻的回顧，分別對於「國際化定義」 、 「國際化階段」 、 「國際市場進入策略先關文獻」做文獻回顧，其中「國際市場進 入策略先關文獻」包括「國際化動機」 、 「國際市場進入策略定義」 、 「進入模式定 義與類型」 、 「影響進入模式與市場的選擇因素」 。第二節則做「資源基礎理論」 28.
(37) 的相關文獻回顧。 本研究根據研究主題探討「國際市場進入策略先關文獻」 ，從定義國際市場 進入策略的開始，綜合各學者將其定義為由市場選擇、進入模式選擇與產品選擇 等決策組合而成。 接續探討進入策略所需考量的因素，在進入模式的考量因素，本研究採用 Root (1987)的考量因素：地主國因素、母國因素與內在企業的資源能力因素，並 根據 Hill et al. (1990)、Kim (1992)看法加入策略因素。其中地主國因素與母國因 素尚可依據 Root (1987)可包括三面向：市場、成本、環境。策略因素以 Kim (1992). 治 政 大& Okoroafo（1996）、 市場選擇因素綜合 Levy & Yoon (1995)、Russow 立. 定義之，包括：全球集中度、全球縱效、全球策略動機。. Whitelock (2002,2004)與 Sakarya,Eckman & Hyllegard (2007)等學者，本研究依照. ‧ 國. 學. 進入模式的考量因素，將其歸納為地主國因素，包括市場面向（規模、潛力、競. ‧. 爭等） 、成本面向、環境面向（心理距離、社會、經濟等） ，與企業本身的資源能. y. Nat. 力（市場的瞭解等） 、策略因素。. er. io. sit. 第二節從資源基礎觀點來探討了企業持續性競爭優勢來自企業不斷檢視其 資源並制訂策略建立或加強其資源以達到長期的競爭優勢。企業在進入國際市場. al. n. v i n 的過程中逐步為企業延伸或建構了哪些資源。其中企業資源類型將採取吳思華 Ch engchi U. （1998）分類為有形資產、無形資產、組織能力與個人能力。. 透過前述的文獻探討，逐步建立起本研究之觀念性架構，下一章將對本研究 之研究架構、各項變數之操作型定義、研究方法、個案選擇與研究限制。. 29.
(38) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i n U. v.
(39) 第三章. 研究方法. 本章將依序說明本研究之研究架構、研究方法、資料蒐集、研究限制。. 第一節 研究架構 本研究架構如圖 3-1，策略考量因素主要融合 Root (1987)與 Kim （1992） 的模式選擇因素； Levy & Yoon (1995)、Russow & Okoroafo（1996） 、Whitelock (2002,2004)與 Sakarya,Eckman & Hyllegard (2007)等學者的市場選擇因素。歸納出 母國因素、地主國因素、策略因素與資源能力為影響國際市場進入策略。. 政 治 大 始進入國際市場與積極拓展國際市場的動機不同，亦會在個案中研究分析。 立. 此外，本研究架構中雖無國際化階段性的概念，但因本土生技製藥廠商，開. io. n 本研究探討的重點有三. Ch. engchi. y. sit. Nat. al. 圖 3-1 本研究架構. 資產 能力. er. 市場選擇 進入模式選擇 產品選擇. ‧ 國. 母國因素 地主國因素 策略因素 資源能力. 資源能力. ‧. 國際市場進入策略. 學. 策略考量因素. i n U. v. 1.. 探討台灣生技製藥廠商的國際進入策略。. 2.. 探討台灣生技製藥廠商在制訂進入國際市場策略時，考量哪些因素。. 3.. 探討台灣生技製藥業在進入國際市場，因應來自全球的競爭，建立哪些資源 能力。. 31.
(40) 本研究架構中，各項變數的操作型定義如表 3-1 表 3-1 各項變數的操作型定義 構面. 組成變數. 操作型定義. 策略考量 因素. 母國因素. 企業原本所在國家的相關因素，可包含生產、市 場、環境. 地主國因素. 企業進入目標國家的相關因素，可包含生產、市 場、環境. 策略因素. 企業進入目標國家的策略因素，包括全球集中度、 全球縱效、全球策略動機. 資源能力. 專屬於企業的資源，包括資產、能力。. 產品選擇. 企業在開拓國際市場所選擇的產品. 國際市場 入策略. 政 治 大 立企業在開拓國際市場選擇的國家. 進入模式的選 擇 市場選擇 資產. 學. 企業所擁有或可控制的要素存量，可區分為有形資 產、無形資產. ‧ 國. 資源能力. 企業以何種模式進入國際市場，包括間接出口、直 接出口、授權、合資、獨資. 能力. ‧. 企業建構或配置資源的能力，又可分為組織能力與 個人能力. 資料來源：本研究整理. er. io. sit. y. Nat 第二節 研究方法. al. n. v i n Ch Yin (1994)將研究方法分類為實驗法、問卷調查法、檔案分析法、歷史資料 engchi U. 分析法及個案分析法。Yin (1989;1994)認為在處理如何(How)和為什麼(Why)等的 研究上，定性研究必定量研究更合適。同時指出個案研究是以一個特定時間內的 特定事件作為研究對象，藉著分析個案的行為以找出其如何與為何形成目前情形 之原因或過程。 黃俊英(1996)在其著作當中提到，根據研究的基本目的，一般可以將研究設 計分為兩大類型，即探索性研究與結論性研究，探索性研究的主要目的在發掘出 初步的見解，並提供近一步的研究空間，常被視為是研究程序的第一步，其作用 在協助研究人員發現問題認識情況；結論性研究的主要目的在幫助決策者選擇適 32.
(41) 合的行動方案。 本研究為研究台灣生技製藥在國際化中，國際市場進入策略考量哪些因素並 進一步探討背後原因與進入國際市場後，如何更進一步去提升競爭優勢。由於關 於台灣生技製藥業的國際市場進入策略的研究較少，偏向探索性的研究。研究方 法採取個案研究方式以多重個案的方式分析，透過深度訪談輔以次級資料的方式 以期望更完整與客觀地分析個案。. 第三節 資料蒐集. 政 治 大 ，選取的對象以 本研究為針對台灣生技製藥業的國際市場進入策略進行研究 立. (一 一) 研究對象的選取. ‧ 國. 學. 產業中傑出者，根據 2010 醫藥產業年鑑中台灣國內市場銷售額的前十大本土廠 商中(表 3-2)做挑選，並以上市公司為主。訪談對象如表 3-3。. ‧. 表 3-2 2009 年台灣國內市場銷售額前 10 大本土廠商 排名 公司 銷售額(億台幣) 1 24.3 中國化學 22.6 2 永信藥品 3 20.4 台灣東洋 4 17.2 生達化學 5 13.4 信東生技 6 10.4 友華生技 7.7 7 杏輝藥品 8 7.5 南光製藥 9 6.7 健喬信元 10 6.6 瑞士製藥 資料來源: IMS；ITIS 整理. n. er. io. sit. y. Nat. al. 公司名稱 台灣東洋藥品 友華生技 生達化學製藥 AA 公司. Ch. engchi. i n U. v. 表 3-3 本研究訪談對象 受訪者 曾副董事長 事業發展處/行銷發展 吳副理 生產本部 蕭經理 A 先生 資料來源：本研究整理 33. 日期 2011/06/10 2011/06/15 2011/06/23 2011/06/17.
(42) (二 二) 資料來源 本研究之研究資料來源包括初級資料與次級資料。初級資料是指訪談資料的 蒐集與整理；次級資料則以相關的文獻資料。 壹、. 初級資料之蒐集. 本研究透過深度訪談台灣生技製業裡的傑出企業為主要的資料來源，事前先 擬定訪談大綱與問題，在訪談前先瞭解該企業的基本資料，熟悉個案的經營管理 狀況。以深度訪談的方式與受訪者互動，在有限的時間之下進行探索調查，深入 瞭解個案的實際情況。. 治 政 大 次級資料來源包括個案的公司之相關期刊、論文、公開說明書、年報、雜誌、 立. 貳、. 次級資料之蒐集. 新聞及網路資料。次級資料有助於瞭解個案公司之經營背景、發展歷程等提供不. ‧ 國. 學. 同於受訪者的面向觀點，在有限時間與資源下，使個案的研究分析更佳完備與客. ‧. 觀。. sit. y. Nat. io. al. v. 本研究透過個案訪談方式，受訪者個人資歷、願意揭露的程度等因素限制，. n. 1.. er. 第四節 研究限制. Ch. engchi. i n U. 與部分議題屬於回溯性議題，受訪者可能無法完全重建當時的情境，因而輔 以次級資料協助判斷，會使研究結果有所偏差。 2.. 本研究為定性的研究分析，研究者的個人判斷與偏見可能會造成對研究內容 分析上有所偏差。. 3.. 某些議題受訪者基於商業機密的考量有所保留，因此本研究以次級資料收集 輔助，部分結果採研究者主觀認定，尚待後續研究者加以補充與驗證。. 34.
(43) 第四章. 個案研究. 本章分為五小節，依序為台灣東洋、友華生技、生達化學製藥、AA 公司的 個案研究、個案彙整，每小節分為五部分，首先簡介個案背景，接著依照研究架 構分別對於國際市場進入策略、進入策略的考量因素與國際化後的資源能力，最 後彙整個案重點。. 第一節台灣東洋 一、. 公司背景. 政 治 大 成立於1960年的台灣東洋，國內前五大本土藥廠之一，專注於利基產品，毛 立. (一 一) 公司簡介. ‧ 國. 學. 利率達68%，同業間少有可匹敵，目前的產品皆是人用藥品，以處方藥為大宗， 癌症藥品更是近年東洋全力發展的疾病領域，為了更專注發展癌症用藥，2010. ‧. 年將非癌症事業體(抗感染除外)分割出去成立東生華公司，在為未分割前的母公. sit. y. Nat. 司產品包括腫瘤科用藥、抗感染藥物、心血管用藥、中樞神經用藥等。. al. er. io. 東洋在1995年前和國內其他業者相同，從事代工生產或Non-BE Generics之. v. n. 製造與銷售，通路以診所與藥局為主，一度瀕臨倒閉，現任董事長林榮錦接手之. Ch. engchi. i n U. 後，重新定位成行銷為導向的品牌學名藥廠，歷經大幅組織改革與調整，在利潤 上大幅改進，2000年開始更積極朝向新劑型與新適應症的類新藥，與專注在癌症 領域研發，成為該領域的領導品牌，不斷提高自費藥品的比例。在持續累積企業 智慧成本、劑型改良、法規臨床等能力，為大舉進軍國際市場做準備。 2007年後積極展開國際市場的開拓，目前東洋的產品除了大陸，更拓展到東 南亞多國包括：泰國、新加坡、馬來西亞、印尼與越南等國家，除了開拓第三國 家，也成功打入歐洲市場。 由於台灣東洋不論海外投資或國內投資以轉投資控股的形式，已成為集團化， 以下以集團的方式分析台灣東洋。 35.
(44) (二 二) 公司重要沿革 東洋公司重要沿革整理如表 4-1。 表 4-1 東洋重要沿革 時間. 重要發展. 1960年. 7月，創立台灣東洋藥品工業股份有限公司，登記資本額貳佰萬元。. 1968年. 在中壢設廠，與日本東洋釀造(TOYO JOZO)株式會社技術合作。. 1988年. 2月，通過GMP認證。 5月，與法國皮爾法瑞(Pierre Fabre)藥廠簽訂技術合作契約 8月，與美國先靈葆雅(Schering-Plough)藥廠簽訂技術合作契約。. 1991年. 4 月，與美國曼秀雷敦(Mentholatum)公司簽訂技術合作契約。 11月， 與美國必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb)公司簽訂技術合作 契約。. 1996年. 重新定位為以行銷為導向的品牌學名藥廠. 1998年. 取得“Lipo-Dox®”藥證，成為全世界第三家擁有微脂體製造技術的藥 廠。. 2000年. 上海旭東海普藥廠通過GMP 查廠。. 2001年. 正式上櫃掛牌。. 2002年. Lipo-Dox®榮獲經濟部衛生署(91)年藥物科技研發銀質獎。 泰國成立銷售子公司。. 2003年. 菲律賓成立銷售子公司。 募資成立智擎生技。. 2004年. 在德國設立歐洲辦事處. 2005年. 成立榮港生技醫藥科技(北京)有限公司. 2007年. 7月，內湖成立癌症轉譯中心 11月，完成並啟用依照PIC/S GMP 規範打造之癌症製劑專業廠房。. 2009年. 3月，癌症全劑型通過歐盟查廠認證。 9月，抗癌藥物-紫衫醇Taxotere 在歐洲取得學名藥藥證。 11月，中壢廠全廠通過國內 PIC/S GMP 查廠。. 2010年. 4月，於中國設立東源生物醫藥科技(上海)有限公司。 9月，分割設立東生華製藥股份有限公司。. 2011年. 於越南河內設立辦事處。. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1993年. 學. 1995年. 治 政 大 與上海旭東海普合資設廠。 立公司簽訂技術合作契約。 與德國Knoll AG. Ch. engchi. 資料來源：本研究整理. 36. i n U. v.
(45) (三 三) 組織架構 東洋組織架構如圖 4-1 所示。. 政 治 大. 學. 圖4-1 東洋組織架構圖 資料來源：東洋2010年報. ‧. 國際市場進入策略. y. Nat. (一 一) 產品選擇. sit. 二、. ‧ 國. 立. n. al. er. io. 東洋推行於國際市場的產品幾乎是本業的學名藥品，在亞洲主要選擇以自己. i n U. v. 品牌的產品進軍市場，大陸目前以當地合作夥伴的品牌，另外尚有代理國外的產. Ch. engchi. 品，近年準備積極以自己的品牌進軍大陸市場。在歐洲則是以類似ODM模式， 歐洲合作夥伴的品牌進軍歐洲。. (二 二) 市場選擇 東洋目前國際市場開拓重心以亞洲為主，有大陸，東南亞部分則有泰國、越. 南、馬來西亞、印尼、菲律賓、新加坡。歐洲以類似 ODM 方式，掌控權在合作 夥伴手中，目前先以德國、瑞典、奧地利三個國家為主。 (三 三) 進入模式選擇 大陸市場 1993 年以合資的方式成立海普藥廠，隔年隨著東洋內部的主事者 更換，進行大刀闊斧地內部重整與定位的調整，在調整前東洋為傳統生產型的學 37.
(46) 名藥廠，重新定位以研發型的學名藥廠，在長達近十年的以國內為重心，2005 年開始積極佈局，以獨資的方式設立北京榮港，佈建通路，2010 年和台灣的策 略性夥伴晟德藥廠合資成立東曜，引進創投共同投資(元大、晟赫投資旗下創投 基金、隸屬美國資金的 Chengwei 創投)預計以 1 億美金在蘇州工業區興建有國際 競爭力的癌症專用廠，第二階段則是蛋白質工廠。 在東南亞部分 2002 年泰國合資（40%）設立分公司，2003 年合資(87%)設立 菲律賓銷售分公司以直接出口的方式進入，越南則是一開始以間接出口，2011 年在河內設立辦公室，東洋考慮以合資和當地經銷商成為銷售公司，成為直接出. 治 政 大 歐洲部分，則在 2005 年在德國設立辦公室，在歐洲和德國藥廠合作切入歐 立. 口。其他地區如新加坡仍以間接出口的方式。. 盟市場，合作方式為產品用德國藥廠的品牌與原料藥，並負責行銷、通路推廣與. ‧ 國. 學. 歐盟藥證的申請，東洋則類似 ODM，賺取製造費與授權金。. ‧. 國際進入策略考量因素. y. Nat. 三、. er. io. sit. (一 一) 產品選擇的考量因素. 東洋 1993 年進軍大陸，當時對當地法定規章不熟悉與大陸市場的行銷管道. al. n. v i n 混亂，通路端不易掌握，申請藥品許可證非常曠日廢時且另一方面大陸的仿冒能 Ch engchi U 力很強，使得東洋不積極推出自有品牌，以海普藥廠的品牌推行於市場。東洋以. 輔導的角色幫助大陸廠商進行產品線的管理與製造品質的提升，初期海普的生產 線仍是少量多樣，東洋幫助提升品質，建立品牌形象後集中品項以達生產經濟規 模，例如：由一開始的六十幾樣的學名藥集中至二十幾項，其中的八種約佔藥廠 產能六成，毛利率約三至四成。海普的品牌初期以低階的產品，建立品牌形象後， 逐漸轉為中高階，產品策略仍以大眾化的市場為主，如:心血管用藥、抗生素， 也有少部分的癌症用藥。 近十年時間，東洋不積極開拓市場，學習大陸市場多年後，欲推出自有品牌，. 38.
(47) 可惜不甚成功。東洋隨後以投資近億的通路進行代理，代理的品項是東洋本身所 熟悉的核心疾病：抗生素類、中樞神經、肝病類等疾病類別。今年在通路佈建多 年後，與醫改政策利多與市場準備爆發（將成為全球第三大藥品市場） ，準備以 擅長的癌症用藥，再次以自有品牌叩關大陸市場。為此，海普藥廠將重新定位為 心血管重症的產品，而東洋則定位為高階的癌症用藥產品。 東南亞部分，由於東洋在該區域有競爭優勢，則以自有品牌推出，多以東洋 最具優勢的癌症用品為主，除了菲律賓由於國民所得水準偏低，考慮以抗生素的 產品進軍市場。. 治 政 大 於這個具高度挑戰性的市場，如何跨出第一步特別謹慎，在內部會議不斷地討論 立. 比起亞洲市場，歐洲的國家多為已開發的國家，市場競爭度相對高，東洋對. 後，決定以擅長的癌症藥品，選中高技術門檻的紫杉醇，做為進軍歐洲的第一個. ‧ 國. 學. 產品。東洋認為在藥品選擇上，除了市場規模，必須有區別度。不能僅看原廠藥. ‧. 在專利期間銷售額，需考慮藥品製造的困難度等因素，若困難度不高，將會有眾. y. Nat. 多的競爭對手，以輝瑞藥廠的明星藥—威爾剛為例，雖然專利即將在 2011 年後. er. io. sit. 到期，市場大但化學結構簡單，不適合投入開發。紫杉醇有一定市場(2009 年 21.77 億歐元)，化學結構複雜，具有高製造門檻，配合東洋優越的劑型改良能力，例. al. n. v i n 如：將原本三針型改良成一針型，以增加藥品的競爭力。目前東洋的紫杉醇是歐 Ch engchi U 洲第一張學名藥藥證。除了紫杉醇外，陸續有其他癌症用藥將在歐洲推出。但礙. 於歐洲的法規嚴謹，如對原料藥及其他賦型劑的來源品質非常要求需要突破需多 法律規章，尤其是原料藥的來源認證。此外，文化背景差異大通路狀態等都是極 度陌生地，最後選擇以歐洲合作夥伴的品牌進軍歐洲。 (二 二) 市場選擇的考量因素 大陸市場是東洋最早進入的國際市場，除了大陸有同文同種的相似背景，當 時大陸的醫藥市場總值不大，大陸十幾億的人口，積極經改下，市場潛力相當大。 大陸政府由於在六四天安門之後，國外投資對政治環境有所顧忌。當時大陸醫藥. 39.
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