Item 987654321/18996

全文

(1)國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文. 替代領導影響員工對領導的需求以及工作結果的情形. 指導教授：陳世哲博士研究生：鍾安宜. 中華民國九十年七月.

(2) 第一章緒論本章就研究動機與研究目的說明於下：. 第一節. 研究動機. 一、新時代需要新的領導模式今日的組織正處在一個快速變動的環境並且面臨著外在的衝擊與內部的威脅。外在的衝擊包括市場日益多元與競爭策略的轉變。過去，競爭策略以平衡成本與產量為主，而今則是增加顧客的價值感(楊瑪利譯，1991)。內部的威脅包括生產的數量與品質降低、員工的不滿足、高離職率與缺席率以及無生產力的員工行為(Manz & Sims, 1987)。因此，當今領導者的首要挑戰，就是為變動中的組織建立一個新的領導模式(Daft, 1999)。. 二、中階管理成為阻礙一九一○年代的管理模式是建立在控制與命令之上，將人員分成作業員、幕僚群以及中階主管，所遭遇的問題則透過每日或每星期的報告慢慢認定，由幕僚分析後呈報上級做決策，之後交付中階主管並分派給基層員工去執行，亦即決策與執行是分開的。然而，今日的組織所面臨的環境已經大不相同了。標準化的作業流程與僵化的員工角色都妨礙了組織對顧客新需求的反應。狹小的工作範圍亦限制了今日受過高等教育的員工潛能。此外，扮演傳達與執行上層決策的中階管理與幕僚人員因為做事太少成本太貴，都成為組織進入新年代的絆腳石(楊瑪利譯，1991)。. 三、替代領導產生（一）犬儒主義員工的負面行為正在美國、歐洲以及亞洲地區的組織中散佈開來，其中犬儒主義嚴重傷害企業的競爭力與當今組織必要變革的調適能力(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。具犬儒主義的員工會懷疑管理階層所告訴他們的事實，更認為管理階層若有機會就會利用他們，因此，對企業的信任已不如從前。 1.

(3) （二）自我管理的工作團隊 Manz & Sims(1987)提出，自我管理的工作團隊是增加今日組織所需要的互賴、減低問題複雜性與不確定性的方法之一。根據最早將全錄公司的價值定位在品質上的一位人士說詞：高階主管通常不具有建立重要願景的特定知識，許多時候願景反而來自基層員工或者外部的顧問人士(Brickley, Smith, & Zimmerman,. 1997)。（三）共享的價值觀另外，讓員工共同享有雇主的目標，使個人的工作價值觀與組織一致，將減少員工對領導者直接領導的需求並且員工的工作結果因而提高。. 綜合以上，如果現今的組織以建立自我管理的工作團隊回應環境的變動，那麼原先組織內負責決策的領導者是否仍然有存在的必要？若有，功用又何在？本研究主要在於探討 Podsakoff & MacKenzie(1997)所提出，三個替代領導的潛在因素，包括共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義，影響員工對領導的需求以及工作結果的情形。. 2.

(4) 第二節. 研究目的. 本研究的目的如下：一、探討個人特徵（性別、年齡、婚姻、學歷、年資等）對「共享的價值觀」、「自我管理的工作團隊」、「犬儒主義」、「對領導的需求」以及「工作結果」的影響。. 二、分別探討「共享的價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」與「對領導的需求」的關係。. 三、分別探討「共享的價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」與「工作結果」的關係。. 3.

(5) 第二章文獻探討本章擬就領導理論的演進、替代領導的興起、替代領導與員工對領導的需求以及替代領導與員工的工作結果進行探討。. 第一節領導理論領導理論的發展正反映了環境自穩定轉變混亂的事實。早期的領導觀點是強調偉人與其特質；之後則是理性管理，也就是科學管理與層級結構；近年來環境的變動更加快速也更加混亂，團隊的領導於是突顯並且形成扁平式組織。當前的領導者正嘗試建立一種調適且學習型的組織，運用願景、結盟與釋放跟隨者的個人特質，使領導效能達到極致(Daft, 1999)。. 以下就領導的定義與理論分述於次：. 一、領導的定義 Gold (1997)指出，要定義「領導」不是件容易的事，特別在跨文化的情境。原因是，並非所有的文化都有領導者(leader)一詞。日文、中文與韓文的最接近用詞，在英文的意思是教練(coach)。德文也沒有一個字剛好符合經理人的意思。現今的德國人避免使用 Führer 這個字，是因為容易與希特勒產生聯想。不同的文化使用不同的名詞並非意味領導不存在，而是不同的文化對權威角色的了解與期望不同。再者，像美國這樣重視領導的文化，所依據領導者的角色與責任賦予不同的職稱，如上司、執行長、監督、主席 …，以及如副董、執行副董、資深副董，要使其他文化的人也能分辨其間的差異是有困難的。以下是四位學者對領導的定義。. （一）影響團體達成目標的能力(Robbins, 1995)。. （二）企圖變革的領導者對跟隨者的影響關係，其中所包括的要件有：人、影響力、變革以及未來的目標(Daft, 1999)。 4.

(6) （三）Webster 定義領導為引導他人順著一條路走，也就是帶路的意思。所以，優秀的領導者至少需要具備兩個特長，即目標設定與激勵。然而，設定目標與激勵政策之前，必須先規劃決策權、績效評估以及報償系統，由於這些功能需要組織內所有人員的參與，因此領導不是最高管理階層的專屬任務，而是許多的員工扮演著重要的領導角色(Brickley et al., 1997)。. （四）Kerr & Jermier(1978)認為領導就是提供下屬完成任務所需的指揮與好的感受。通常指揮是以角色或者任務結構的型式提供；好的感受則可能從另一人的肢體、口頭或目光等行為而來，也可能來自任務本身所形成的內在滿足，也就是指揮和好的感受不必然只有層級領導者才能提供的意思。. 與領導有關的另一個主題就是管理。管理與例行公事有關，且致力於維持穩定與改善效率，包括規劃與組織、控制與解決問題以及專注於結果等特性。然而，領導的重點在於組織的長期發展，包括創造願景與發展策略、雇用、激勵與鼓舞人們、建立信任與擁有勇氣以及產生行動等特性，目的在於改善組織的效能。雖然，領導與管理不同，但是領導可以與管理併用以達到最大的效果。因此，處在今日混亂環境中的組織，更需要藉由領導與管理達成組織的效能與效率 (Robbins, 1995; Daft, 1999; Jacobson, 2000)。. 二、領導的理論二次大戰後，有超過 3,500 篇關於領導的研究，其中多數出自美國的社會學家。這些在美國建立的重要理論有：特質論、X與Y理論、俄亥俄州與密西根大學的行為論、管理方格、情境論、權變理論以及路徑目標理論。雖然，論點各有不同，但都強調「參與」是激勵跟隨者達成目標的重要方法 (Gold, 1997; Daft, 1999)。. 以下就特質論、行為論、權變理論以及整合的領導新模型作內容的概述。. 5.

(7) （一）特質論特質論的學者試圖從領導者與非領導者中找出性格、社會、身體或智力特徵上的差異。他們發現，領導者具備的特質主要包括：雄心勃勃、精力旺盛、對領導的欲望、自信、誠實、正直、智慧以及工作知識等(Robbins, 1995)。然而，特質本身仍不足於保證，領導就此具備效能(Daft, 1999)。. （二）行為論行為論的學者則嘗試從領導者與非領導者的行為中找出彼此的差異(Robbins, 1995)。重要的研究理論包括俄亥俄州立大學的主動結構(initiating structure)與體恤(consideration)、密西根大學的員工導向的領導者(employee-oriented leader)與生產導向的領導者(production-oriented leader)、Blake & Mouton 的 9×9 管理方格。由此看來，人員與任務正是這些研究的主體。至於，一個領導者是人員導向或任務導向，或是兩者兼具，至今仍存在著不同的爭議。但是，多數的學者同意，領導行為可以同時兼具高度的人員導向與高度的任務導向，而且混合式領導行為的效能通常是最高的。此外，為了解領導者對結果的影響，領導者與每位下屬之間的特定關係也成為考量的重點。領導者-成員交換理論(The leader-member exchange theory)正說明了領導者與下屬間的良好關係將對領導者本身、下屬本身、工作單位以及組織造成正面的影響(Daft, 1999)。. （三）權變理論由於行為論欠缺對環境因素的考量，所以無法確認領導行為與團體績效間具有一致性的關係(Robbins, 1995)。對此，權變理論以系統的方式說明領導者與組織之間的互動關係，其主要的重點在於領導行為的組成，包括下屬特徵與情境因素並之間的交互作用。費德勒的權變模式(Fiedler contingency model)、赫塞與布蘭奇的情境理論 (situational leadership theory)、路徑-目標理論(The path-goal theory)、汝門與葉頓的決策模型以及替代領導理論(substitutes for leadership)也證實了，不同的情境需要不同的領導行為(Daft, 1999)。. 6.

(8) （四）整合的領導新模型 Yammarino, Dansereau, & Kennedy(2001)提出，領導是一個包含個體、二元、群體以及集體的多層次現象，若忽略其中任何一個層次將曲解領導，也就是領導者的任務包括提供願景、透過授權賦能增強他人的自我價值、關心任務與人員以及實踐組織的價值觀與使命。另外，人是領導的基礎，因此需要花時間了解人類的程序，包括喜好與認知、吸引力、規範、價值觀等等。有效的領導能影響個體、二元、群體以及集體的結果變數，包括建立團隊、參與決策、滿意度、績效、曠職以及離職（參圖 2-1）。. 基礎的人類程序個體喜好與認知程序二元人際的吸引與交換團體氣候與團體規範集體組織的因素文化的因素價值觀. 領導的核心程序個體願景、魅力與轉換的領導二元授權賦能與自我價值的支持團體關心與結構集體指導/管理. 替代領導個體知識技術能力二元非正式的關係團體團體的凝聚力集體正式化任務溝通. 領導的結果建立團隊溝通授權與參與領導者-成員交換垂直的二元連結. 其他的多層次結果績效滿意度曠職離職. 圖 2-1 多層次多構面的領導模型資料來源：Yammarino, Dansereau, & Kennedy(2001). 7.

(9) 第二節替代領導替代領導理論對當時領導的學者在思考領導效能上產生重大的衝擊 (Padsakoff, 1997)。1978年Kerr & Jermier所發表的替代領導明顯脫離了一般與情境的領導理論。一般的領導理論是假設，某一特定領導風格、行為或導向才具備領導的效能；情境的領導理論則指出，特定的領導風格、行為或導向需要在特定的情境下才會出現領導效能。兩類的領導理論都相信，層級領導永遠是重要的，亦即層級領導對下屬的滿足與績效具有影響力(Kerr & Jermier, 1978; Padsakoff, 1997)。但是，Kerr & Jermier 在實證研究上發現，領導行為對下屬工作結果的解釋變異量存在著許多的差異，更遑論領導行為對下屬工作結果的影響力很小，甚至不存在任何的關聯。對此，他們提出一個假設，即某些個體、任務以及組織的特徵會抵銷(neutralize)任務或關係導向的領導效果，顯示正式領導的重要性減小，甚至於有些情境變數不但抵銷領導行為，更進一步替代(substitute)領導行為，直接影響下屬的工作結果(Howell, 1997)。以下針對替代領導理論的由來、替代領導理論與情境領導理論的差異、替代領導的種類、調節變數以及相關研究說明。. 一、理論的由來替代領導理論的建立者，Kerr & Jermier 兩人在研究所的階段都有類似的際遇，即與數位領導領域的傳奇人物，如 Rebert House、Allan Filley、Stogdill 等有過緊密的接觸。替代領導的概念是在 Kerr 開始懷疑自己與其他人的研究結果的時候。Kerr 認為，許多定義不完整的領導研究經由大樣本獲得統計上的顯著性，其實研究結果並沒有貢獻。因此，他回溯最初的心理學假設，即(Ability×Motivation ＝Performance)：促使組織內成員表現，是使其能夠並且願意的因素(Jermier & Kerr, 1997)。. 領導的研究均說明，一個能使員工獲得指揮與好感受的工作設計，可以增加組織與個人的產出。通常，指揮是以角色或者任務結構的型式提供；好的感受則可能從另一人的肢體、口頭或目光等行為而來，也可能是從任務本身所形成的內在滿足而來。Kerr & Jermier 認為，指揮與好的感受不必然是層級領導者才能提 8.

(10) 供，其他的組織成員同樣可以提供，而且互蒙其利。所以，在指揮與好感受有其他來源的情況下，層級領導者可能向下影響的機會就變得很小。假如，研究者仍然堅決在這種層級領導者對下屬的影響力很小的組織中發放領導行為的問卷，爾後再爭辯那一個領導理論最能解釋，其價值是非常的微小。這樣的的思考過程，引導 Kerr 創建了替代領導一詞(Kerr & Jermier, 1978; Jermier & Kerr, 1997)。. 二、與情境領導理論的差異替代領導理論與之前領導理論的不同在於，Kerr & Jermier 提出領導者以外影響下屬工作結果的因素，例如：組織情境、下屬特徵或者團體程序等。雖然，其他的情境領導理論在替代領導理論之前就有考量到情境變數，但是許多學者仍舊認為，Kerr & Jermier 的替代領導理論具備數個優點(Podsakoff, 1997)。（一）替代領導理論中的調節效果說明了，部份領導行為在某些情況奏效而某些情況無效甚至反效的原因。（二）替代領導理論盡最大的努力找尋領導者以外，影響下屬的態度、行為以及知覺的變數。（三）此理論注意到可能影響領導效能的組織因素。（四）這個理論模型提供經理人，建立替代領導以強化組織效能的具體方法。（五）正當學者厭倦予以心理學方法建構研究理論的時候，Jermier & Kerr 將組織社會學的觀點帶入領導的領域。. 三、替代領導的種類 Kerr 與 Jermier(1978)認為，除非組織中不具備領導者以外，能夠提供指揮與好感受的替代領導存在，否則領導者沒有必要擁有管理方格 9×9(高度人員導向與高度任務導向)的完整功能。事實上，很多個體、任務以及組織的特徵都可能干擾領導行為與下屬滿足、士氣以及績效的關係。. 9.

(11) （一）個體的特徵包括： 1. 能力、經驗、訓練以及知識 2. 自主的需求 3. 專業化 4. 漠視組織的報酬. （二）任務的特徵包括： 1. 明確與例行性工作 2. 工作方法標準化 3. 提供績效的回饋 4. 提供內在的滿足. （三）組織的特徵包括： 1. 正式化（明確的計畫、目標與責任範圍） 2. 僵化（原則與程序均缺乏彈性） 3. 具有明確且主動建議的功能 4. 擁有高度凝聚力的工作團隊 5. 組織的報酬不在領導者的控制之內 6. 上司與下屬存在空間上的距離. 四、調節變數在領導的研究，替代領導常作為領導行為與下屬工作結果的調節變數，干擾領導行為對下屬工作結果的影響。以下就調節變數（ moderator）所包含的四種分類，抵銷變數（neutralizer）、增強變數（enhancer）、互補變數（supplement）以及替代變數（substitute）說明(Howell, Dorfman, & Kerr, 1986; Gronn, 1999)（參圖 2-2）。（1）抵銷變數干擾領導行為對下屬工作結果的影響，使領導行為無論是任務或關係導向均無法影響下屬的工作結果，而抵銷變數本身，影響下屬工作結果的能力微乎其微幾近於零，例如衝突等非支持性的團體規範。. 10.

(12) （2）替代變數除了干擾領導行為對下屬工作結果的影響，使領導行為無論是任務或關係導向均無法影響下屬的工作結果，替代變數本身更具備了影響下屬工作結果的能力，例如自我管理。（3）增強變數干擾領導行為對下屬工作結果的影響，使領導行為無論是任務或關係導向都會影響下屬的工作結果，然而增強變數本身並不具備影響下屬工作結果的能力，例如工作團隊的凝聚力。（4）互補變數干擾領導行對下屬工作結果的影響，使領導行為無論是任務或關係導向都會影響下屬的工作結果，此外，互補變數的本身也具備影響下屬工作結果的能力，例如採用電腦輔助決策。. 下屬的工作結果. 替代變數互補變數增強變數. 抵銷變數. 領導行為圖 2-2 調節變數干擾領導行為影響下屬工作結果的情形資料來源：Howell, Dorfman, & Kerr(1986). 11.

(13) 五、相關研究 1978 年建立的替代領導理論經過 20 多年的研究發展，形成三個特色(Jermier & Kerr, 1997)：（一）替代領導理論的最初概念沒有改變，也沒有新的替代領導理論產生。. （二）許多領導的研究將替代領導作為調節變數 Jermier 認為，替代領導理論的重點不在研究領導者與下屬的人際互動，而是研究組織透過科技、結構以及組織內其他的人際過程，達到領導效能的情形。若替代領導只是作為領導行為與下屬工作結果之間的調節變數，那不過是路徑目標理論的一小步延伸而以，並沒有多大的創建(Jermier & Kerr, 1997; Howell, 1997)。. （三）研究設計與問卷調查多是橫斷面替代領導的相關問題，例如替代領導的形成、替代領導的採行造成領導型態的改變、不同組織型態的替代領導以及組織成員對不同替代領導的反應等等，都不是質化或者量化研究所能解決的，研究者必須放寬時間，觀察替代領導的發展與人們對替代領導的主觀感受(Jermier & Kerr, 1997)。. 基於以上 Jermier 對替代領導研究的批評，Gronn(1999)以一所澳洲學校為例，執行縱貫面的個案研究並且提出學校的創辦人與校長所形成的雙人領導是單一領導的替代。. 本研究使用的替代領導變數有三，共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義，是結合了個體、任務以及組織特徵的潛在替代領導因素。另外，研究設計不再遵循慣例，將替代領導作為調節變數，而是作為自變數，測量替代領導與依變數工作結果之間的關係與其預測的能力。. 12.

(14) 第三節對領導的需求一個針對護理部門與政府單位的領導研究發現，領導者花費大部分的時間與精力在領導上，卻不為下屬完成工作所必需要。然而，有些時候領導者對下屬與組織的結果還是具有重要的影響力。這正說明了，情境特徵會干擾領導者影響下屬工作結果的能力。雖然如此，領導的情境理論卻始終沒有論述下屬對領導的需求(De Vries, Roe, & Taillieu, 1998)。. 下屬對領導的需求(need for supervision)是一個概念，此概念將有助於了解領導者對下屬行為是否具有影響力(De Vries et al., 1998)。由於，De Vries et al.並未定義”supervision”，故此參考職業發展上對 supervision 的使用。Supervision（指導）是指一個專業上的資深人員介入新進人員的過程，這個介入關係可以量化，時間可以延長。「指導」的目的在於提昇新進人員的專業能力並監督他們所提供的服務品質，具有守門員的角色。”Need for supervision（指導需求）”意謂指導期間事物或程序獲得首次的注意。受指導的個人發展會影響指導的型態，其發展可分成四個階段(Shechtman & Wirzberger, 1999)：（一）受指導者處於高度依賴、信心不足、領悟少但容易受激勵的狀況，適合高結構性指導與支持。. （二）受指導者處於依賴與自主之間、領悟力增加，適合低結構性指導與支持。. （三）受指導者的信心與領悟力繼續增加，適合提供分享或讓其自行面對。. （四）受指導者已成為獨當一面的實務者並具備高度的專業自信，若指導關係繼續存在是扮演給予諮詢的角色。. 以上在職業發展上所使用的”supervision”，除了提供受指導者能力的指導外亦提供情感上的支持與激勵，實是「領導」的概念。因此，本研究不採”need for supervision” 字面上「對指導的需求」的中文意思，而改以「對領導的需求」替代，即研究替代領導學者所使用的”need for leadership”的概念(Howell, 1997)。. 13.

(15) De Vries, Roe, & Taillieu 將「對領導的需求」定義為情境的需求，也就是合法權下領導者所屬員工的情境知覺，這個需求知覺受個體、任務與組織因素影響。當下屬擁有許多的工作經驗、任務提供許多的回饋、工作團隊的凝聚力高時，將對領導的需求降低。由於情境特徵具備干擾領導者影響下屬工作結果的能力，因此惟有下屬對領導的需求高時，領導行為才有機會影響下屬的工作結果；若下屬對領導的需求很低，領導行為對下屬工作結果的影響力就非常的小(參圖 2-3 對領導的需求)(De Vries et al., 1998)。. 個人特徵. 任務特徵. 組織特徵. 對領導的需求. 工作結果. 領導行為. 圖 2-3 對領導的需求資料來源：De Vries et al.(1998). 本研究使用三個結合了個體、任務以及組織特徵的潛在替代領導的變數，包括共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義，作為自變數，測量替代領導與依變數對領導的需求與工作結果之間的關係與其預測的能力。. 14.

(16) 第四節. 替代領導與對領導的需求. 替代領導理論指出，員工完成任務所需的指揮與好的感受可自層級領導以外獲得，這預示了員工對層級領導的需求將會降低的可能。當前替代領導的研究多局限在情境變數的主效果上，而 Podsakoff & MacKenzie(1997)認為，這並不表示變數之間的交互作用或其他情境變數不具影響力。對此，他們提出三個潛在的替代領導：「共享的組織價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」。. 一、共享的價值觀價值觀一詞容易與個人的價值觀產生混淆。Badovick & Beatty(1987)提出，組織的價值觀與相關角色的價值觀會影響組織內策略的實行。因此，以下將說明幾個與組織行為有關的價值觀概念。. （一）「價值觀」個人價值觀反映普遍而非限定情況下，身為人所相信的是什麼，是預期與目標導向行為的指示要件，亦即指引個人行為、判斷、態度等的標準。個人的工具性價值觀有：野心、寬闊的心胸、才華、愉快、乾淨、勇氣、饒恕、助人、誠實、富有想像力、獨立、聰明、符合邏輯、愛、順服、有禮貌、負責任、自我控制(Badovick & Beatty, 1987)。. （二）「共享的組織價值觀」當然，人們為了組織也抱持了與行為或者生存有關的價值觀。這些組織價值觀若為共同持有，即稱為「共享的組織價值觀」。經過一段時日，這些共享的價值觀常常成為組織的重要象徵，即組織內成員所看重的事物。幾個常見的組織價值觀有：顧客服務、追求卓越、服務品質、創業精神、技術領導、內部競爭、短期利潤、尊重員工、創新、團隊合作(Badovick & Beatty, 1987)。顯然以上的定義並非 Podsakoff et al.,(1997)所指的共享的組織價值觀概念，另外，Badovick et al.(1987)提到，混合了「個人價值觀」和「共享的組織價值觀」的「相關角色的價值觀」，相當接近以下將要討論的「工作價值觀」。. 15.

(17) （三）「工作價值觀」工作價值觀是每個成人心理組成的一部分，其形成不局限於個人，而受到團隊、公司、組織外部系統以及整個社會直接或間接的影響，長時間在一起的團隊成員為提昇工作結果會發展出幾組的共享價值觀，包括效率、士氣以及利潤 (Sagie & Koslowsky, 1998)。. Podsakoff et al., 1987)所稱的「共享的組織價值觀」，是指員工共同享有雇主的目標。本研究為避免與 Badovick et al.定義的「共享的組織價值觀」造成混淆，將 Podsakoff et al.(1987)使用的「共享的組織價值觀」改以「共享的價值觀」代替。. Bartlett & Ghoshal(1989)在無國界管理一書提到，一個整合的全球性組織是以價值觀與信念作為彼此的聯繫。共享的價值觀能使組織成員的行為一致，是增加信任與減少交易成本的基石(Maccoby, 1998)。所以，當個人的工作價值觀與組織的工作價值觀愈趨一致時，組織不需要很多的領導即可順利運作。於是，本研究的第一個假設建立，即共享的價值觀愈高，對領導的需求愈低。. 16.

(18) 二、自我管理的工作團隊 Jermier & Kerr(1997)的替代領導理論主要是依據古典的群體動力理論所建立。其中，一個重要內含，即將正式領導者的角色情境化(contextualized)，也正是替代領導模型的中心思想，即員工不再需要組織領導者在結構上與情感上的支持以完成工作，而是依賴正式領導者以外的其他人，作工作的安排並獲得人際滿足。根據社會學習理論的觀點，當領導者不再是強化員工行為的發動者時，替代領導於是產生。如果個體在這個強化過程中扮演著重要的角色，這個自我的影響力就可以視為替代領導(Manz & Sims, 1980)。. 自我管理的工作團隊的概念早在 25 年前就已經出現，是根據英國倫敦的 Tavistock Institute of Human Relations 所發展的社會-技術系統(soci-technical systems) 理論而來。根據社會-技術系統理論所設計的組織，是藉由人員、科技以及環境的互動，改善生產力並使工作豐富化。通常，自我管理的工作團隊的特徵，包括一個相當完整的工作任務、每一個成員擁有與團隊任務相關的多樣技能、由團隊自行決定工作方法與任務排程、分配成員到不同的任務並且以團隊整體的績效作為報償與回饋的基礎(Cummings, 1978)。. Manz & Sims(1980)指出，員工自我管理的能力是潛在的替代領導。從成本效益的觀點，自我管理是一個目標，因為它對組織產生的金錢與時間成本都比雇用一名主管來得經濟。再者，管理者著重短期效益而漠視永續經營的情況下，更具備了不需要領導者的理由(Podsakoff & MacKenzie, 1997)。於是，本研究的第二個假設建立，即自我管理的工作團隊愈高，對領導的需求愈低。. 17.

(19) 三、犬儒主義犬儒主義者認為，人性都是自私有罪的，若能因為謊言獲益，就一定去做。因此，犬儒主義者不信任管理，也不認為管理者會傾聽並看重他們的工作。美國壓力中心指出，科技與經濟的不確定性是造成前所未有的崩潰(burnout)、犬儒主義、疾病以及曠職的主因(Carter, 1999)。Andersson(1996)認為，根深柢固的犬儒主義是由於公司的大量裁員與高階主管的高所得所造成的。根據俄亥俄州大學的研究，大多數的犬儒主義者並非本性乖戾的員工，而是組織在計畫性變革中持續失敗或者組織不曾公開變革的結果，而使員工練就成犬儒主義者(Wanous, Reichers, & Austin, 2000)。. 有關犬儒主義的研究，方向非常分歧而且數量有限。犬儒主義的對象可以分成幾類：自己以外的所有人類、社會機構、個人職業、高層管理者以及組織變革等(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。以下就犬儒主義的三個主要研究範圍：特質論、職業性犬儒主義、對組織的犬儒主義，分述於後。. （一）特質論特質論學者的前提假設，即犬儒主義者對人性持負面的觀點(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)，認為人類的本性就是說謊、帶假面具以及利用他人，也就是人若不為己，天諸地滅的意思。這種對生活抱持犬儒態度的個人也會以同樣的態度面對他們的工作(Carter, 1999)。. 特質論的研究多採用 Cook & Medley 的敵意量表，許多問題是有關個體的自我印象（例如：我所遇到的專家並沒有比我好到那裡），較少問及他們對人類的一般看法，因此測量出的結果是屬犬儒性敵意(cynical hostility)的程度。具有犬儒性敵意的個人較缺乏社會支持，又因社會孤立、人際衝突以及負面的生平事件，使他們容易罹患冠狀心臟疾病(Andersson, 1996)。此外，一個人的犬儒程度是非常不容易被改變的(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。. Kanter & Mirvis 認為，犬儒主義者是因為對社會失望、個人的特徵（例如：性別、種族、教育以及收入）以及情境等因素所形成。研究的操作性定義是測量受試者對人類的一般印象，因此社會的犬儒概念與特質論有部分的重疊，不同的地方在於社會犬儒主義的程度是可以被管理與控制的(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 18.

(20) 1998)。. （二）職業性犬儒主義社會工作者在面臨高度的工作要求而低度的資源支持的情況下，容易產生角色衝突與角色模糊。這種對工作的挫折與未獲滿足的期望就在服務顧客或病患時表現出犬儒態度。另外，警察在保護罪犯和受害者的身份不曝光與維持公權力之間的衝突、懲戒組織在維護治安與降低入獄人數之間的衝突，均會因為角色模糊而引起職業性犬儒主義。儘管，犬儒主義是社會所不希望的態度或情緒，仍是社會工作者的一個正面且調適性的反應(Andersson, 1996)。. （三）對組織的犬儒主義特質論與職業性犬儒主義的研究均奠定了後來「對組織的犬儒主義」的研究基礎(Andersson, 1996)。最著名的研究包括：員工犬儒主義(Andersson, 1996)、對組織變革的犬儒主義(Wanous, Reichers, & Austin, 2000)，以及組織犬儒主義的新概念(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。 1、員工犬儒主義 Andersson(1996)認為，員工犬儒主義是因為心理契約違反所造成的。當個體感受所付出的獲得同等回饋時，心理契約於是產生。但是，處於動盪不安中的組織卻經常未履行契約且在沒有預先告知的情況下遣送員工或調職，均造成心理契約的瓦解。契約違反的效力遠超過契約的關係人，組織內與組織外的個人同樣遭受影響，員工開始對組織、主管或者工作場所中的任何事物表現出輕蔑、挫折以及失望等負面情緒(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。. 2、對組織變革的犬儒主義 Wanous, Reichers, & Austin(2000)認為，犬儒態度的對象是組織變革，因為組織變革的失敗經驗，使人們產生改革無用論的態度。同樣地，Vance, Brooks, & Tesluk 提出，組織的犬儒主義是後天學來的。他們認為，個人以外的組織因素是造成工作中的問題無法獲得解決的主因。事實上，特質論與對組織變革的犬儒主義存在正相關，情境變數也是影響因素之一，例如時薪員工因為較少參與決策與分享資訊，所以對組織變革產生犬儒主義的機會更大(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。. 19.

(21) 3、組織犬儒主義的新概念人們根據組織中人們的行為，形成對受雇組織的態度。譬如組織缺乏誠信也許是某些特定的個體因素所造成，但是這樣的行為得以擴散並在組織中持續不斷，就得歸咎於組織。組織犬儒主義是員工對受雇組織抱持負面的態度，其中包含了三個組成：第一，員工認為組織缺乏誠信；第二，員工對組織有負面的情緒；第三，員工產生藐視與批評組織的行為。這三個成分各代表一個從負值到正值的連續面，表示犬儒主義是一個狀態，人的觀點會隨著時間改變並且受到所處的組織引導(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)。. 本研究對犬儒主義採較寬廣的定義，即結合了以上特質論、職業性犬儒主義以及對組織的犬儒主義三者的概念，認為犬儒主義的對象有三，包括任何人、組織以及管理者，另外，犬儒主義的表現方式有三，包括認知、態度以及行為上不信任、藐視以及批評等行為。. 由於，具有犬儒主義的員工會懷疑領導者的動機，並且相信一有機會領導者就會利用他們。當雇主利益與員工利益產生衝突時，員工將不順從管理者的領導，也就是員工的犬儒主義會減低領導者對下屬的影響能力(Podsakoff & MacKenzie, 1997)。於是，本研究的第三個假設建立，即犬儒主義愈高，對領導的需求愈低。. 綜合以上，若組織同時具備「共享的價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」的替代領導因素，勢必員工「對領導的需求」會變得非常的小。然而，抱持犬儒主義的下屬是否能夠共享雇主的價值觀及對工作團隊承諾等問題，在此不作探討。. 20.

(22) 第五節. 替代領導與工作結果. 替代領導的優點就是領導者的控制幅度增大時，組織仍然可以藉由目標管理、工作例行化以及擴大下屬責任範圍，維持領導的效能(Cady & Fandt, 2001)。 Kerr & Jermier 的替代領導模式是檢驗替代領導干擾領導行為影響下屬工作結果的能力，以了解替代領導抵銷或取代領導行為的可能性。然而，替代領導理論未獲實證研究的支持。對此，Yukl 指出替代領導的相關研究不足，所以不宜過早評論此理論的正確性(Gronn, 1999)。Podsakoff, MacKenzie, & Bommer(1996)則發現，替代領導比領導行為更能解釋下屬工作結果的變異量，並提到「共享的價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」，都會降低下屬對領導的需求(Podsadoff & MacKenzie, 1997)，也就是真正影響下屬的工作結果是替代領導而不是領導者本身的直接行為(Jermier & Kerr, 1997)。. 一、共享的價值觀當組織與個人的工作價值觀愈趨一致時，組織的目標愈容易獲得員工的支持，相對地，員工也愈多機會獲得工作成就與生涯發展。個人與組織工作價值觀的一致性能對個人與組織產生正面的效果，包括獲利增加、管理成本減少、下屬工作動機提高以及工作績效改善(鄭伯勳等人，2000)，對於新進的員工，在組織的適應上則愈快、工作滿足也愈高而且希望留在組織的時間也愈久(Adkins et al., 1994)。故此，本研究的第四個假設建立，即共享的價值觀愈高，工作結果愈高。. 二、自我管理的工作團隊處於快速變動環境中的組織，惟有仰賴員工的主動回應才能維持競爭的優勢。據財富雜誌的調查，在 1987 年有 27%前 1000 大企業導入自我管理的工作團隊、1990 年 47%、1993 年 69%，這些已實行自我管理工作團隊的組織更計畫在未來幾年擴大實行層面(Lepine & Pyne, 2001; Spreitzer & Cohen, 1999)。多數採行自我管理工作團隊的一個重要考量即經濟因素，而自我管理工作團隊的重要貢獻，即流程改善與產品創新(Leede & Stoker, 1999)。Williams(1998)認為，員工與雇主均可自工作團隊獲得益處。員工之所以對工作承諾，是因為團隊能夠提供個體社會需求的滿足，包括同儕和上司的支持與尊重以及感受到組織能夠提供一個更好的前景。此外，工作團隊能使員工的決策權增加、工作多樣化使員工必須使用更多的技能，因此工作更具意義，進而促進員工獲得更大的工作滿足。工 21.

(23) 作滿足愈高的員工會經由節省成本、創新、提昇服務品質、速度、低度曠職與流動以及較少的員工薪資抱怨等，提昇組織的生產力與利潤。故此，本研究的第五個假設建立，即自我管理的工作團隊愈高，工作結果愈高。. 三、犬儒主義具犬儒主義的個人對生命與世界均抱持負面的觀點，同樣對社會失望的個人也只專注在工作的負面現象，所以無論任務、人員、薪資以及昇遷都無法使他們感到滿足。另外，角色衝突與角色模糊致使任務無法順利推展，也會造成個人對工作的憎惡而表現出對工作的不滿足。雇主違反契約、關廠、遣散員工、組織變革失敗以及管理階層薪酬過高，均使員工感到不公平並增加對工作的不滿足 (Abraham, 2000)。如此，犬儒主義者不信任主管機關、輕蔑管理階層的溝通與指揮，最後拒絕領導與企業使命。因此，犬儒主義的效應必定對組織產生慘重的損失並且造成員工在工作滿足與組織承諾上的負面影響。故此，本研究的第六個假設建立，即犬儒主義愈高，工作結果愈低。. 22.

(24) 第三章研究方法本章擬就研究架構與問卷設計說明於下：. 第一節研究架構與假設一、研究架構替代領導影響員工對領導的需求與工作結果的研究是建立在 Kerr & Jermier(1978)發展的替代領導理論與 De Vries, Roe & Taillieu(1998)提出的對領導的需求之概念上。對領導的需求模型說明，情境因素（個人、任務以及組織特徵）影響員工對領導的需求。這個需求大小進一步成為干擾領導行為（任務導向或人員導向）影響員工的工作結果之調解變數。對於替代領導作為調節變數的領導研究，Jermier 指出，在替代領導的組織情境，領導行為與下屬工作結果的因果關係已經逝去，真正直接影響下屬工作結果的來源已轉換成替代領導了(Jermier & Kerr, 1997)。. 替代領導的組成包括個人、任務以及組織的特徵。研究上多探討這些情境變數的主效果，Podsakoff & MacKenzie(1997)則認為，替代領導的因素可能由情境變數間的交互作用形成如：「共享的組織價值觀」、「自我管理的工作團隊」以及「犬儒主義」。對於「共享的組織價值觀」的文獻探討後，了解「共享的組織價值觀」是組織層面的價值觀(Badovick et al., 1987)，然而本研究希望探討的是個人共享組織價值觀的程度，因此本研究在操作上擬測量，個人工作價值觀與組織工作價值觀的一致性程度，並且使用「共享的價值觀」一詞作為這個概念的表示。. 本研究分別針對一家外商壽險公司的高雄地區員工（服務業）與一家高雄的半導體公司員工（製造業）作假設的檢驗，希望經由個人與工作資料的分析，了解這些背景因素對「替代領導」（共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義）、「對領導的需求」以及「工作結果」的影響。另外，「替代領導」（共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義）與員工「對領導的需求」以及「工作結果」間的關係（參圖 3-1 研究架構）。. 23.

(25) 背景因素個人特徵性別年齡婚姻學歷. 工作特徵服務年資部門職位對領導的需求. 替代領導共享的價值觀. 自我管理的工作團隊. 工作結果. 犬儒主義. 圖 3-1. 研究架構圖. 24.

(26) 二、研究假設. 依據前述研究目的、文獻探討以及研究架構，本研究提出六個假設：. 假設一：共享的價值觀愈高，對領導的需求愈低。. 假設二：自我管理的工作團隊愈高，對領導的需求愈低。. 假設三：犬儒主義愈高，對領導的需求愈低。. 假設四：共享的價值觀愈高，工作結果愈高。. 假設五：自我管理的工作團隊愈高，工作結果愈高。. 假設六：犬儒主義愈高，工作結果愈低。. 25.

(27) 第二節操作性定義與測量本研究問卷分成壽險公司與半導體公司兩份。問卷內容均分成六個部分。除了最後的第六部分基本資料外，所有五個部分的問題均採 Likert 五點計分法。兩份問卷的差異包括第一部分二個價值項目的描述與第六部分基本資料的工作特徵。第一份問卷共有 91 道題目、第二份 90 道題目（參表 3-1）。. 表 3-1. 兩份問卷的差異比較. 差異比較第一部分題目共享的價值觀第六部分題目基本資料. 題數. 壽險公司 2. 23.鼓勵開創新產品 13.34.強調專業領先 88. 全職/兼職人員 89. 內勤/外勤人員 90. 內勤人員的職位 91. 外勤人員的職位 91. 半導體公司 2. 23.鼓勵創造發明 13.34.強調技術優先 88. 直接/間接人員 89. 部門 90. 職位 90. 一、共享的價值觀對於個人的工作價值觀與組織的工作價值觀之一致性的測量，本研究採陳蕙君(1999)的人與組織之契合度量表中的 21 個價值項目，分別測量員工個人的工作價值觀與員工對組織在這些價值項目實行上的認知。21 個價值項目包括了七個構面，個人的工作價值觀的第 1、14、15 題與組織的工作價值觀的第 22、 35、36 題是「尊重員工」；個人的工作價值觀的第 2、13、16 題與組織的工作價值觀的第 23、34、37 題是「創新精神」；個人的工作價值觀的第 3、12、17 題與組織的工作價值觀的第 24、33、38 題是「外部適應」；個人的工作價值觀的第 4、11、18 題與組織的工作價值觀的第 25、32、39 題是「品德操守」；個人的工作價值觀的第 5、10、19 題與組織的工作價值觀的第 26、31、40 題是「績效導向」；個人的工作價值觀的第 6、9、20 題與組織的工作價值觀的第 27、30、41 題是「團隊導向」；個人的工作價值觀的第 7、8、21 題與組織的工作價值觀的第 28、29、42 題是「安定守成」（參表 3-2 共享的價值觀題目分配）。問題採 Likert 五點計分法，數字愈大表重要性愈高；數字愈低表重要性愈小。每一個項目在個人工作價值觀的得分與組織實際狀況的得分，兩者相減取絕對值，即個人與組織 26.

(28) 的工作價值觀之差距。當差距愈大，代表個人與組織的工作價值觀之一致性愈低，即共享的價值觀愈低。兩份問卷除了第 2 與第 13 個價值項目有差異（鼓勵開創新產品與鼓勵創造發明、強調專業領先與強調技術優先）外，其餘均相同。. 表 3-2. 共享的價值觀題目分配構. 面. 尊重員工. 創新精神. 外部適應. 品德操守. 績效取向. 團隊取向. 安定守成. 個人的工作價值觀. 組織的工作價值觀. 尊重員工意見. 22. 尊重員工意見. 14. 尊重個人意願. 35. 尊重個人意願. 15. 重視人才的運用. 36. 重視人才的運用. 鼓勵開創新產品. 23. 鼓勵開創新產品. 1.. 2.. 13. 強調專業領先. 34. 強調專業領先. 16. 注重求新求變. 37. 注重求新求變. 重視成本效益. 24. 重視成本效益. 12. 注重企業形象. 33. 注重企業形象. 17. 強調顧客第一. 38. 強調顧客第一. 注重誠實信用. 25. 注重誠實信用. 11. 強調勤勞敬業. 32. 強調勤勞敬業. 18. 行事積極進取. 39. 行事積極進取. 強調業績掛帥. 26. 強調業績掛帥. 10. 結果重於過程. 31. 結果重於過程. 19. 強調內部競爭. 40. 強調內部競爭. 6.. 發揮團隊合作. 27. 發揮團隊合作. 9.. 同事像家人的感覺. 30. 同事像家人的感覺. 3.. 4.. 5.. 20. 強調充分授權. 41. 強調充分授權. 7.. 講究表面形式. 28. 講究表面形式. 8.. 注重輩份倫理. 29. 注重輩份倫理. 21. 遵從權威領導. 42. 遵從權威領導. 27.

(29) 表 3-3 為第一份量表 21 個價值項目的因素分析結果。第一份量表的整體信度係數為.86、第二份量表的整體信度係數為.86。. 表 3-3. 共享價值觀量表之因素分析結果與信度. 題目. 因素一因素二因素三 1.尊重員工意見 .322 .432 .352 2.鼓勵開創新產品 .308 .314 -.371 3.重視成本效益 .339 .256 .162 4.注重誠實信用 .402 .211 -4.529E-02 5.強調業績掛帥 .605 -.355 -.103 6.發揮團隊合作 .492 -9.037E-03 -.351 7.講究表面形式 .413 -.546 .102 8.注重輩份倫理 .388 -.265 2.324E-02 9.同事像家人的感覺 .435 -5.426E-02 -.484 10.結果重於過程 .466 -.329 -7.825E-02 11.強調勤勞敬業 .461 5.680E-02 .126 12.注重企業形象 .499 -5.531E-03 -.495 13.強調專業領先 .500 -.147 7.467E-02 14.尊重個人意願 .572 6.164E-03 -1.405E-02 15.重視人才的運用 .593 .388 .216 16.注重求新求變 .526 .430 -7.435E-02 17.強調顧客第一 .427 .171 7.300E-03 18.行事積極進取 .553 9.586E-02 -8.517E-02 19.強調內部競爭 .340 -.325 .114 20.強調充分授權 .499 1.979E-02 .568 21.遵從權威領導 .437 -.270 .428 量表信度：.86, .86. 28. 因素負荷量因素四因素五因素六因素七 .247 .199 -.108 8.258E-02 .254 .449 1.164E-02 -9.749E-02 .357 -.312 .398 -.131 5.684E-02 -.286 .474 .187 -.136 .158 -3.222E-03 .122 8.835E-02 -.198 .303 2.841E-02 .298 .202 5.497E-02 -.303 .251 -.365 -.299 .302 .293 9.952E-02 .134 .393 -.105 3.102E-02 .335 -.423 -.197 -.336 -.274 .173 -.121 7.648E-02 -.350 -1.294E-02 -.343 -.398 -.114 -.366 8.170E-02 -9.621E-02 -8.295E-02 1.028E-02 -.220 -8.101E-02 -5.902E-02 3.575E-02 -.288 .115 -3.864E-03 -.311 -.377 .408 1.597E-02 7.563E-02 .290 -.110 -.384 -.126 -.500 .148 .219 .398 5.912E-02 .187 .137 .167 .316 .277 -.132 -3.698E-02.

(30) 二、自我管理的工作團隊對於自我管理的工作團隊之測量，本研究依據 Hackman 提出的自我管理的工作團隊之特徵，設計 6 道題目(Cummings, 1978)，即第 43 至 47 題與第 54 題。另外，改編 Manz & Sims(1987)的自我管理領導者行為量表中的 6 道題目，即第 48 至 53 題。問題採 Likert 五點計分法，數字 5 表非常的同意、4 為同意、3 為有些的同意、2 則不同意、1 是非常的不同意。所有 12 題的總分代表自我管理的工作團隊之程度。當分數愈高，代表自我管理工作團隊的程度愈高。. 表 3-4 為第一份量表 12 道題目的的因素分析結果。第一份量表的整體信度係數為.80、第二份量表的整體信度係數為.86。. 表 3-4. 自我管理的工作團隊之因素分析結果與信度題目. 43.我所在的工作團隊被賦予完整的工作任務。 44.工作團隊的成員擁有與任務相關的多樣技能。 45.工作成員自行決定工作的方法。 46.工作成員自行決定工作的排程。 47.工作成員自行決定人員的配置。 48.在一項新的工作任務開始之前，我們會做事前的預備和演練。 49.工作團隊的目標由成員自行訂定。 50.當團隊的績效未達預定標準時，我們會自我譴責。 51.若團隊圓滿地完成一項任務，我們會彼此讚揚。 52.我對這個工作團隊有高度的期望。 53.團隊績效由我們自行評估。 54.報償與績效回饋是以團隊為基礎。量表信度：.80, .86. 29. 因素負荷量因素一因素二因素三 .486 .102 .670 .472 .115 .503 .712 -.500 4.521E-02 .704 -.538 -1.739E-02 .654 -.568 -.176 .610 .199 .231 .433 1.456E-02 -.444 .518 .288 -5.264E-02 .465 .497 .143 .641 .238 4.432E-03 .582 .182 -.480 .438 .540 -.411.

(31) 三、工作態度（犬儒主義）對於犬儒主義的測量，為避免犬儒主義的標題對受測者造成困惑，故以工作態度作為標題。本研究依據下屬犬儒態度可能的對象（任何人、組織以及管理者）與犬儒主義的三個表現方式（認知、態度以及行為）(Dean, Brandes, & Dharwadkar, 1998)，以 3×3 的關係矩陣設計而成，即第 55 至 62 題。第 56 題是摘自 Bateman, Sakano, & Fujita(1992)犬儒主義量表，第 58、60 題是摘自 Wanous et al.,(2000)對組織變革犬儒主義的量表、其餘 55、57、59 題是研究者自行設計（參表 3-5 犬儒主義題目分配）。另外，第 61 題是採 Sparrow(1996)對組織變革犬儒主義的量表，第 62 題則依據職業性犬儒主義概念由研究者所設計。問題採 Likert 五點計分法，數字 1 表非常的同意、2 為同意、3 為有些的同意、4 則不同意、5 是非常的不同意。其中，第 55、58、59、60、62 題為反向計分。所有 8 題的總分代表犬儒主義的程度。當分數愈高，代表犬儒主義的程度愈高。表 3-5. 犬儒主義題目分配. 任何人. 組織. 管理者. 認知. 55. 56. 態度. ×. × 57. 行為. 59. 61. ×. 58. 註：另外，第 60 題是對組織變革犬儒主義的題目；第 62 題是職業性犬儒主義的題目。表 3-6 為第一份量表 8 道題目的因素分析結果。第一份量表的整體信度係數為.69、第二份量表的整體信度係數為.66。表 3-6. 犬儒主義之因素分析結果與信度題目. 55.人性都是自私的，若能因為謊言獲得好處，就一定去做。 56.公司內的大多數領導者都投入工作，對員工也很好。 57.我以自己服務的公司為榮。 58.負責解決問題的人沒有全力以赴。 59.看似彼此照顧、請究誠信的人，在涉及錢財的時候做的又是另一套。 60.未來改善的計畫不會產生多大的效用。 61.公司對您事業生涯的承諾會信守到底。 62.因為工作的要求高但獲得的支援少，這樣的工作壓力造成我對顧客或同事有負面的態度。量表信度：.69, .66. 30. 因素負荷量因素一因素二因素三 .505 -7.313E-02 .699 .441 .632 -4.086E-02 .426 .761 -9.581E-02 .734 -.294 -.280 .671 -.340 -.232 .571 .515 .584. -.432 -.354 .560 -4.386E-02 -.280 .499.

(32) 四、對領導的需求對於員工對領導的需求之測量，本研究採 De Vries et al.,(1998)對領導的需求之量表。即第 63 至 67 題，問題採 Likert 五點計分法，數字 1 表完全的同意、2 為同意、3 為有些的同意、4 則不同意、5 是完全的不同意。其中，第 63、67 題為反向計分。所有 5 題的總分代表員工對領導的需求的程度。當分數愈高，代表員工對領導的需求的程度愈高。. 表 3-7 為第一份量表 5 道題目的因素分析結果。第一份量表的整體信度係數為.75、第二份量表的整體信度係數為.55。. 表 3-7. 對領導的需求之因素分析結果與信度題目. 63.在公司內，主管的角色是絕對地必要。 64.我的主管無法教導我任何的事情。 65.與工作有關的活動，有無主管都沒有關係。 66.我看不見，主管在我工作上有很多的附加價值。 67.主管對我的工作表現，具有重要的影響力。量表信度：.75, .55. 31. 因素負荷量因素一因素二 .324 .891 .788 -.295 .843 -.240 .799 -6.065E-02 .697 .280.

(33) 五、工作結果對於員工的工作結果之測量，本研究採 Downey, Sheridan, & Slocum(1976) 之非結構性工作人員的工作結果量表。即第 68 至 82 題，其中第 78 題是研究者在探討替代領導的文獻中發現，上司以外的其他人員也可能提供員工在完成任務時所需的情感支持。問題採 Likert 五點計分法，數字 5 表非常的同意、4 為同意、 3 為有些的同意、2 則不同意、1 是非常的不同意。所有 15 題的總分代表員工的工作結果。當分數愈高，代表員工的工作滿足愈高。. 表 3-8 為第一份量表 15 道題目的因素分析結果。第一份量表的整體信度係數為.89、第二份量表的整體信度係數為.87。. 表 3-8. 工作結果之因素分析結果與信度題目. 因素一 .212 .604 .714 .792 .702 .593 .608 .609 .803 .722 .763 .524 .488 .750 .662. 68.薪水足夠我與家人的需用。 69.從工作完成中可獲得成就感。 70.有機會從事挑戰性工作。 71.有機會獲得個人的成長。 72.組織中有昇遷的機會。 73.我所在的工作有被賦予責任。 74.只要我的工作表現合宜，就不會失去這份工作。 75.員工福利有考慮到未來。 76.有機會為組織和社會貢獻。 77.有機會用自己的方法工作。 78.有熱心助人和善解人意的同事。 79.有公平和善解人意的上司。 80.有機會指導別人工作。 81.有機會從別人獲得認可和地位。 82.與同儕在一起有歸屬感。量表信度：.89, .87. 32. 因素負荷量因素二因素三 .572 .208 .302 .282 .157 -3.046E-02 .267 .113 -.291 .428 -.331 .209 -.234 -.345 -.384 .311 2.564E-02 -.269 1.316E-02 -.475 .324 -8.333E-02 5.156E-02 -.409 -.482 -7.960E-02 3.529E-04 6.554E-02 .121 .212. 因素四 7.239E-03 1.033E-02 -.296 -.205 -.239 .166 -.229 -.375 -.232 6.776E-02 9.403E-02 8.430E-03 .415 .477 .460.

(34) 六、基本資料第一份量表是根據壽險公司個體的個人與工作特徵而設計。其中，個人特徵 4 題，包括性別（男、女）、年齡（21-30、31-40、41-50、51-60）、婚姻狀況（未婚、其他）以及學歷（國中或以下、高中/職、大專、研究所或以上）；工作特徵 5 題，包括服務年資、全職或兼職、內勤或外勤以及內勤與外勤的職位。. 第二份量表是根據半導體公司個體的個人與工作特徵而設計。其中個人特徵 4 題均與第一份量表相同；工作特徵僅有 4 題，包括服務年資、直接或間接人員、部門以及職位。. 33.

(35) 第四章. 實證結果(一). 本研究分別針對某外商壽險公司高雄地區與高雄某半導體公司收集資料，由於組織的特性不同，所以在基本資料的問題上有不同的設計。關於資料收集與分析結果將分別於第四章與第五章說明，並且於第六章作此二份實證結果的討論與比較。. 第一節資料收集與分析方法一、資料收集本研究選擇一家外商壽險公司高雄地區的內、外勤人員作為受測對象。問卷共發出 273 份，回收 143 份，回收率達 52.38%。. 所收集的資料主要以女性(74.6%)居多、年齡分散在 21 到 40 歲(88.1%)、學歷大約是高中(職)或大專(95.8%)、全職(95.0%)以及業務員(70.0%)（參表 4-1）。. 34.

(36) 表 4-1. 樣本特性. 特徵性別. 項目男. 人數 36. 百分比 25.4. 累積百分比 25.4. 女. 106. 74.6. 100.0. 42.3 45.8 12.0. 42.3 88.1 100.0. 45.1 54.9. 45.1 100.0. 2.1 37.6 58.2 2.1. 2.1 39.7 97.9 100.0. 31.5 29.4 21.0 18.2. 31.5 60.9 81.9 100.0. 95.0 5.0. 95.0 100.0. 30.0. 30.0. 70.0. 100.0. 142. Total 年齡 Total 婚姻狀況 Total 學歷. 21-30 31-40 41-50 未婚已婚國中或以下高中/ 職大專研究所或以上. Total 年資. Total 全職/ 兼職 Total 內勤/ 外勤. Total. 1 年或以下 1年以上2年以下 2年以上5年以下 5 年或以上全職兼職內勤行政專員資深專員外勤基層業務業務主任業務襄理. 60 65 17 142 64 79 143 3 53 82 3 141 45 42 30 26 143 134 7 141 35 28 7 100 84 11 5 135. 35.

(37) 二、分析方法本研究使用 SPSS for Windows 套裝軟體的程式處理所收集的資料，並依照研究的目的作以下的統計分析：. （一）描述性統計分析：計算各變數的平均數、標準差、最大最小值以了解受測者在各變數上的一般反應。. （二）單因子變異數分析：探討背景因素影響共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義、對領導的需求以及工作結果之情形。再藉由 Scheffe 事後檢定，找尋顯著差異的群體。. （三）相關分析：對共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義、對領導的需求以及工作結果作相關分析，以了解之間的相關情形。. （四）複迴歸分析：探討預測變數包括：背景因素與替代領導因素對員工在領導的需求與工作結果的關係。. （五）集群分析：依據共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義、對領導的需求以及工作結果之因素，將受測者分成兩個不同的集群，以了解這兩個集群的受測者特徵。. 36.

(38) 第二節描述性統計分析. 一、各變數的描述性分析本研究所收集的資料具有較高的共享的價值觀、較高的自我管理的工作團隊、較低的犬儒主義、較高的對領導之需求以及較高的工作結果（參表 4-2）。表 4-2. 各變數之描述性統計研究變數. 共享的價值觀. 樣本數平均數÷題數 142 1.95. 標準差 7.14. 最小值 29. 最大值 60. 自我管理的工作團隊. 143. 3.89. 5.57. 25. 59. 犬儒主義. 143. 2.49. 4.77. 8. 32. 對領導的需求. 143. 3.73. 3.44. 8. 25. 工作結果. 143. 4.04. 7.32. 35. 75. 註：Likert 五點量表，中間數為 3，以 3 大表程度較高，比 3 小表程度較低，惟共享的價值觀為個人與組織工作價值觀的得分相減取絕對值，數字愈大表個人與組織的價值觀差距愈大，即共享的價值觀愈小；反之，愈大。. 二、個人價值觀、組織價值觀與共享的價值觀的排名利用次數分析了解個人價值觀、組織價值觀以及共享的價值觀的排名。個人價值觀、組織價值觀的部分，是計算每一個構面各包含的三個項目分數的加總，得分最高者即排名第一；共享價值觀的部分，是加總每一個構面包含的三個項目各在個人與組織價值觀兩者得分相減的絕對值，得分最低者即排名第一，代表個人與組織的工作價值觀之一致性最高，即共享的價值觀最高（參表 4-3）。表 4-3. 1 2 3 4 5 6 7. 個人價值觀、組織價值觀與共享的價值觀的排名. 個人價值觀(得分) 外部適應 (1890) 品德操守 (1884) 創新精神 (1845) 尊重員工 (1823) 團隊取向 (1769) 績效取向 (1453) 安定守成 (1310). 組織價值觀(得分) 品德操守 (1883) 外部適應 (1877) 創新精神 (1794) 團隊取向 (1708) 績效取向 (1652) 安定守成 (1472) 尊重員工 (1106) 37. 共享的價值觀(得分) 外部適應 (219) 創新精神 (257) 品德操守 (271) 尊重員工 (277) 團隊取向 (291) 績效取向 (355) 安定守成 (382).

(39) 第三節背景因素在各變數上的差異對所收集的資料有了概略性的了解後，本節將進一步探討受測者的不同背景因素是否影響其共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義、對領導的需求以及工作結果的程度。本節使用單因子變異數分析先就各變數的分組之間是否存在顯著的差異進行考驗，再就達到顯著差異的變數進行 Scheffe 事後檢定，進一步了解各組間的差異情形。. 一、個人因素在共享的價值觀之差異性分析（參表 4-4）（一）性別：不同性別的個人在共享的價值觀上的程度無顯著差異存在。. （二）年齡：不同年齡的個人在共享的價值觀上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，21-30 歲員工比 41-50 歲員工在共享的價值觀得分較高，也就是共享的價值觀的程度較低。. （三）婚姻：不同婚姻狀況的個人在共享的價值觀上的程度無顯著差異存在。. （四）學歷：不同學歷的個人在共享的價值觀上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，各組間未達顯著水準。（雖然研究所或以上個人的平均數 48.00 遠大於高中或高職個人的平均數 38.92，但因為研究所或以上的個人只佔全樣本的 2.14%，故差異的檢定結果未達顯著水準）。. （五）年資：不同年資的個人在共享的價值觀上的程度無顯著差異存在。. （六）內/外勤：內/外勤的背景因素在共享的價值觀上的程度有顯著的差異存在。由於，此背景因素僅分內勤與外勤兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （七）職位：不同職位的個人在共享的價值觀上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，各組間未達顯著水準。（雖然資深行政的平均數 44.57 遠大於業務主管的平均數 38.18，但因資深行政只佔全樣本的 5.19%，故差異的檢定結果未達顯著水準）。 38.

(40) 表 4-4. 個人因素在共享的價值觀之差異性分析. 依變數→ 樣本數. 共享的價值觀 M(S.D.). 自變數↓ 性別 36 39.08(7.12) 男 105 41.55(7.09) 女 Total 141 40.92(7.15) 年齡 60 42.63(7.58) 21-30歲 64 40.16(7.02) 31-40歲 17 37.76(4.27) 41-50歲 Total 141 40.92(7.15) 婚姻 63 42.03(7.53) 未婚 79 39.99(6.72) 已婚 Total 142 40.89(7.14) 學歷 3 40.00(7.94) 國中或以下 52 38.92(6.52) 高中/職 82 41.95(7.37) 大專 3 48.00(3.00) 研究所或以上 Total 140 40.91(7.18) 年資 44 39.64(6.00) 1年或以下 42 41.98(7.68) 1年以上2年以下 30 41.17(6.86) 2年以上5年以下 26 40.96(8.30) 5年以上 Total 142 40.89(7.14) 內/外勤 35 43.66(7.03) 內勤 99 39.56(6.54) 外勤 Total 134 40.63(6.89) 職位 28 43.43(7.55) 行政專員 7 44.57(4.72) 資深行政 83 39.57(6.20) 基層業務 11 38.18(7.59) 業務主任 5 42.40(10.03) 業務襄理 Total 134 40.63(6.89) 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001. 39. Scheffe 事後比較. F/t 值. P 值. 3.244. .074. 3.893*. .023. 2.915. .090. 3.020*. .032. .789. .502. 9.772**. .002. 少於三組無法比較. 2.796*. .029. 不顯著. 21-30歲> 41-50歲. 不顯著.

(41) 二、個人因素在自我管理的工作團隊之差異性分析（參表 4-5）（一）性別：不同性別的個人在自我管理的工作團隊上的程度無顯著差異存在。. （二）年齡：不同年齡的個人在自我管理的工作團隊上的程度無顯著差異存在。. （三）婚姻：不同婚姻狀況的個人在自我管理的工作團隊上的程度無顯著差異存在。. （四）學歷：不同學歷的個人在自我管理的工作團隊上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，各組間未達顯著水準。（雖然研究所或以上個人的平均數 40.00 遠小於高中或高職個人的平均數 48.26，但因為研究所或以上的個人只佔全樣本的 2.1%，故差異的檢定結果未達顯著水準）。. （五）年資：不同年資的個人在自我管理工作團隊上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，服務未滿 1 年的員工比服務滿 2 年而未滿 5 年的員工在自我管理的工作團隊的得分較高。. （六）內/外勤：內/外勤的背景因素在自我管理的工作團隊上有顯著的差異存在。由於，此背景因素僅分內勤與外勤兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （七）職位：不同職位的個人在自我管理的工作團隊上的程度有顯著差異。經 Scheffe 事後檢定，行政專員比基層業務在自我管理工作團隊的得分低。. 40.

(42) 表 4-5. 個人因素在自我管理的工作團隊之差異性分析. 依變數→ 樣本數. 自我管理的工作團隊 M(S.D.). 自變數↓ 性別 36 47.72(4.92) 男 106 46.40(5.76) 女 Total 142 46.73(5.58) 年齡 60 46.00(5.99) 21-30歲 65 46.91(5.70) 31-40歲 17 48.65(2.32) 41-50歲 Total 142 46.73(5.58) 婚姻 64 46.36(6.27) 未婚 49 46.97(4.96) 已婚 Total 143 46.70(5.57) 學歷 3 45.00(1.73) 國中或以下 53 48.26(4.49) 高中/職 82 46.11(6.06) 大專 3 40.00(4.00) 研究所或以上 Total 141 46.77(5.58) 年資 45 47.60(4.28) 1年或以下 42 47.21(5.39) 1年以上2年以下 30 43.97(6.52) 2年以上5年以下 26 47.46(5.96) 5年以上 Total 143 46.70(5.57) 內/外勤 35 44.06(5.97) 內勤 100 47.68(5.19) 外勤 Total 135 46.74(5.61) 職位 28 43.68(6.45) 行政專員 7 45.57(3.36) 資深行政 84 47.95(5.12) 基層業務 11 45.55(6.20) 業務主任 5 47.80(3.27) 業務襄理 Total 135 46.74(5.61) 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001. 41. Scheffe 事後比較. F/t 值. P 值. 1.525. .219. 1.564. .213. .430. .513. 3.385*. .020. 不顯著. 3.226*. .025. 1年或以下> 2年以上5年以下. 11.683***. .001. 少於三組無法比較. 3.567**. .009. 基層業務> 行政專員.

(43) 三、個人因素在犬儒主義之差異性分析（參表 4-6）（一）性別：不同性別的個人在犬儒主義上的程度無顯著差異存在。. （二）年齡：不同年齡的個人在犬儒主義上的程度無顯著差異存在。. （三）婚姻：不同婚姻狀況的個人在犬儒主義上的程度無顯著差異存在。. （四）學歷：不同學歷的個人在犬儒主義上的程度無顯著差異存在。. （五）年資：不同年資的個人在犬儒主義上的程度無顯著差異存在。. （六）內/外勤：內/外勤的背景因素在犬儒主義上有顯著的差異存在。由於，此背景因素僅分內勤與外勤兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （七）職位：不同職位的個人在犬儒主義上的程度均有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，行政專員比基層業務在犬儒主義的得分高。. 42.

(44) 表 4-6. 個人因素在犬儒主義之差異性分析. 依變數→ 樣本數. 犬儒主義 M(S.D.). 自變數↓ 性別 36 19.22(4.52) 男 106 20.19(4.87) 女 Total 142 19.94(4.79) 年齡 60 20.77(4.91) 21-30歲 65 19.34(4.69) 31-40歲 17 19.35(4.56) 41-50歲 Total 142 19.94(4.79) 婚姻 64 20.50(4.83) 未婚 79 19.47(4.70) 已婚 Total 143 19.93(4.77) 學歷 3 21.33(5.86) 國中或以下 53 19.13(5.12) 高中/職 82 20.27(4.46) 大專 3 22.33(6.81) 研究所或以上 Total 141 19.91(4.78) 年資 45 20.53(4.48) 1年或以下 42 18.90(4.45) 1年以上2年以下 30 20.20(4.31) 2年以上5年以下 26 20.23(6.11) 5年以上 Total 143 19.93(4.77) 內/外勤 35 22.26(4.09) 內勤 100 19.06(4.70) 外勤 Total 135 19.89(4.75) 職位 28 22.25(4.21) 行政專員 7 22.29(3.86) 資深行政 84 19.11(4.65) 基層業務 11 17.91(3.02) 業務主任 5 20.80(8.20) 業務襄理 Total 135 19.89(4.75) 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001. 43. Scheffe 事後比較. F/t 值. P 值. 1.097. .297. 1.548. .216. 1.660. .200. .965. .411. .952. .418. 12.787***. .000. 少於三組無法比較. 3.515**. .009. 行政專員> 基層業務.

(45) 四、個人因素在對領導的需求之差異性分析（參表 4-7）（一）性別：不同性別的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （二）年齡：不同年齡的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （三）婚姻：不同婚姻狀況的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （四）學歷：不同學歷的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （五）年資：不同年資的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （六）內/外勤：內/外勤的背景因素在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. （七）職位：不同職位的個人在對領導的需求上的程度無顯著差異存在。. 44.

(46) 表 4-7. 個人因素在對領導的需求之差異性分析. 依變數→ 樣本數自變數↓ 性別男女 Total 年齡 21-30歲 31-40歲 41-50歲 Total 婚姻未婚已婚 Total 學歷國中或以下高中/職大專研究所或以上 Total 年資 1年或以下 1年以上2年以下 2年以上5年以下 5年以上 Total 內/外勤內勤外勤 Total 職位行政專員資深行政基層業務業務主任業務襄理 Total. 36 106 142 60 65 17 142 64 79 143 3 53 82 3 141 45 42 30 26 143 35 100 135 28 7 84 11 5 135. 對領導的需求 M(S.D.). F/t 值. P 值. 1.238. .268. .020. .980. .060. .807. .800. .496. 2.496. .062. .378. .540. .910. .460. 19.22(3.63) 18.48(3.39) 18.67(3.46) 18.63(3.13) 18.66(3.84) 18.82(3.19) 18.67(3.46) 18.75(3.34) 18.61(3.54) 18.67(3.44) 19.33(1.15) 18.62(3.77) 18.72(3.23) 15.67(4.51) 18.63(3.44) 19.71(2.70) 17.95(3.50) 17.97(2.91) 18.85(4.60) 18.67(3.44) 18.34(2.82) 18.77(3.75) 18.66(3.53) 18.36(2.48) 18.29(4.16) 18.95(3.25) 17.00(6.00) 19.60(5.41) 18.66(3.53). 45. Scheffe 事後比較.

(47) 五、個人因素在工作結果之差異性分析（參表 4-8）（一）性別：不同性別的個人在工作結果上的程度有顯著差異存在。由於，此背景因素僅分男性與女性兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （二）年齡：不同年齡的個人在工作結果上的程度無顯著差異存在。. （三）婚姻：不同婚姻狀況的個人在工作結果上的程度有顯著差異存在。由於，此背景因素僅分未婚與已婚兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （四）學歷：不同學歷的個人在工作結果上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，高中或高職畢業的員工比大專畢業的員工在工作結果的得分較高。. （五）年資：不同年資的個人在工作結果上的程度無顯著差異存在。. （六）內/外勤：內/外勤的背景因素影響在工作結果上有顯著的差異存在。由於，此背景因素僅分內勤與外勤兩組，故無法進行 Scheffe 事後檢定。. （七）職位：不同職位的個人在工作結果上的程度有顯著差異存在。經 Scheffe 事後檢定，基層業務、業務主任以及業務襄理在工作結果的得分均比行政專員高。. 46.

(48) 表 4-8. 個人因素在工作結果之差異性分析. 依變數→ 樣本數. 工作結果 M(S.D.). 自變數↓ 性別 36 63.00(6.44) 男 106 59.85(7.49) 女 Total 142 60.65(7.34) 年齡 60 59.02(8.20) 21-30歲 65 62.00(7.06) 31-40歲 17 61.24(3.19) 41-50歲 Total 142 60.65(7.34) 婚姻 64 59.31(8.26) 未婚 79 61.76(6.30) 已婚 Total 143 60.66(7.32) 學歷 3 57.00(2.00) 國中或以下 53 63.51(6.19) 高中/職 82 59.05(7.73) 大專 3 59.00(5.29) 研究所或以上 Total 141 60.68(7.36) 年資 45 60.89(6.29) 1年或以下 42 61.93(6.44) 1年以上2年以下 30 57.77(8.07) 2年以上5年以下 26 61.58(8.81) 5年以上 Total 143 60.66(7.32) 內/外勤 35 55.00(6.13) 內勤 100 62.87(6.47) 外勤 Total 135 60.83(7.24) 職位 28 54.07(5.96) 行政專員 7 58.71(5.77) 資深行政 84 62.62(6.36) 基層業務 11 63.18(7.19) 業務主任 5 66.40(7.23) 業務襄理 Total 135 60.83(7.24) 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001. 47. Scheffe 事後比較. F/t 值. P 值. 5.089*. .026. 2.699. .071. 4.034*. .047. 少於三組無法比較. 4.582**. .004. 高中/職> 大專. 2.186. .092. 39.351***. .000. 少於三組無法比較. 11.138***. .000. 基層業務> 行政專員、業務主任> 行政專員、業務襄理> 行政專員. 少於三組無法比較.

(49) 第四節. 相關分析. 本研究假設共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義與對領導的需求以及工作結果具有相關性。經 Pearson 積差相關分析，求出其間的相關情形與顯著水準（參表 4-9）。. （一）共享的價值觀：與自我管理的工作團隊、犬儒主義以及工作結果均達高度顯著相關。表示共享的價值觀愈高的個人其自我管理的工作團隊程度愈高、犬儒主義愈低、工作結果愈高。. （二）自我管理的工作團隊：與共享的價值觀、犬儒主義以及工作結果均達高度顯著相關。表示自我管理的工作團隊程度愈高的個人，其共享的價值觀愈高、犬儒主義愈低、工作結果愈高。. （三）犬儒主義：與共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及工作結果均達高度顯著相關。表示犬儒主義愈低的個人，其共享的價值觀愈高、自我管理的工作團隊程度愈高、工作結果愈高。. （四）對領導的需求：與共享的價值觀呈現負相關，即對領導的需求愈高，共享的價值觀愈高；與自我管理的工作團隊呈現正相關，即對領導的需求愈高，自我管理的工作團隊愈高；與犬儒主義呈現負相關，即對領導的需求愈高，犬儒主義愈低；與工作結果呈現正相關，即對領導的需求愈高，工作結果愈高。然而，對領導的需求與共享的價值觀、自我管理的工作團隊、犬儒主義以及工作結果四者之間均未達顯著相關。. （五）工作結果：與共享的價值觀、自我管理的工作團隊以及犬儒主義均達高度顯著相關。表示員工的工作結果愈高，其共享的價值觀愈高、自我管理的工作團隊程度愈高、犬儒主義愈低。. 48.

(50) 表 4-9. 相關分析. 相關係數（p）共享的價值觀. 自我管理的工作團隊. 犬儒主義. 對領導的需求. -.193 (.021) -.523*** (.000). .141 (.092). 工作結果. 共享的價值觀自我管理的工作團隊犬儒主義對領導的需求工作結果. -.342*** (.000) .385*** (.000) -.139 (.100) -.340*** (.000). -.368*** (.000) .120 (.152) .513*** (.000). 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001 共享的價值觀得分是個人與組織工作價值觀得分相減取絕對值，數字愈小表差距愈小，即共享的價值觀愈高。. 49.

(51) 第五節. 複迴歸分析. 本節以複迴歸分析探討自變數對依變數的解釋度，以了解背景因素與替代領導因素影響對領導的需求與工作結果的情形。. 一、背景因素（一）對領導的需求將個人的背景因素轉換成虛擬變數，探討其預測對領導的需求的情形。由背景因素構成的迴歸方程式在對領導的需求上之解釋度未達顯著水準（迴歸方程式的顯著水準僅有.747、解釋度.034）（參表 4-10）。. （二）工作結果同樣，將個人的背景因素轉換成虛擬變數，探討其預測工作結果的情形。由背景因素構成的迴歸方程式在工作結果上之解釋度達非常顯著水準（迴歸方程式的顯著水準高達.000、解釋度.320，其中，最重要的解釋變數是職位，顯著水準達.000）（參表 4-10）。表 4-10. 背景因素對對領導的需求與工作結果之強迫進入迴歸分析依變數→ β(p). 自變數↓. 對領導的需求. 22.348***(.000) 常數項 -1.174(.119) 性別 .158(.766) 年齡 -.420(.369) 婚姻 -.579(.333) 學歷 -.113(.418) 年資 .822(.622) 內/外勤 -.136(.691) 職位 F .609 P .747 R .034 Adjusted R -.021 註：*p<.05 **p<.01 ***p<.001 2. 2. 50. 工作結果 56.784***(.000) -1.445(.244) -.124(.888) 3.029E-02(.969) -1.240(.210) -.255(.269) 1.268(.645) 3.562***(.000) 8.284*** .000 .320 .282.