新歌價值工程應用在電子製造業之探討

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新歌價值工程應用在電子製造業之探討

林皆宏、何正得國立高雄應用科技大學 工業工程與管理系 E-mail : hoc@cc.kuas.edu.tw

摘

要

價值工程（Value Engineering）是一種針對機能(Function)、成本(Cost)、進度( Schedule) 尋求合宜替代方案的管理技巧，也是一種協助決策者作判斷的技巧，它可以將原有的之設計、規劃、流程等專案，就成本、機能、進度等進行研究分析，而提出符合機能與進度求，最重要的是，找到降低成本，與永續經營的目的最佳化的之解決方案。價值工程發展應用至今至少約有五十餘年的歷史，在美國、日本等先進國家的實際運用案例當中。價值工程對於交通工程、建設功能的提升、成本的節省，均有極突出的表現。但是，價值工程運用在國內的電子製造業卻是處於初起步的階段，有關的研究相對匱乏，因此本文針對價值工程於電子製造業的現況進行研究。本研究針對已實施價值工程研析活動的電子製造業，進行問卷調查、專家深度訪談來蒐集相關研究資料，應用敘述性統計等工具，試圖找出我國電子製造業價值工程實施的困難點，同時歸納出我國電子製造業推動價值工程成功之關鍵。本研究獲得的結論是：1) 業主的積極支持、客戶願意回饋價值工程的部分的獲益及客戶要求價值工程實施的成效將作為未來下單的考評項目是主要的成功要素。2) 部門間的缺乏溝通、公司投入經費不足及缺乏更有經驗的價值工程專家 (Certified Vale Specialist ,CVS)的協助，是企業推行最感困難的原因。

關鍵詞：價值工程、電子製造、產品開發

1. 前言

價值工程(Value Engineering, VE)又稱為價值分析(Value Analysis, VA)或價值管理(Value Management, VM)。是一套新興而有系統之管理技術，用以界定不必要之成本，而且在不減低原計畫機能之原則下，研析出降低成本的替代方案。所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行機能分析，使目標以最低之總成本（壽命週期成本），忠實地呈現產品或服務之必要機能，從而提高產品或服務之價值。價值工程是一種以系統分析方法，研究如何在不影響計畫之基本機能及工程品質之原則下，以最低總成本完成計畫，使支出之所有經費均能獲致最高之價值，也就是研究如何撙節工程成本，提高工程價值的一種技術。價值工程(Value Engineering)是二次大戰後，美國發展成功之管理技術，發生之主要遠因是在戰時由於許多軍用物資短缺，許多廠商被迫採用替代材料、製程、工法等來完成預定標的物之生產製作，事後，他們卻發現這些替代方案之性能較原先規畫者有過之而無不及，但成本卻明顯下降，那就是「在指定之材料或產品找不到時就設法去找到性能相近、可以代用之材料」。這些現象一而再，再而三地發生，用來發掘不必要成本，並在不降低品質之考量之下，尋找替代方案，降低成本。之後美國奇異電子公司任命麥爾斯(L .D.Miles) 全力開發降低成本之方案。1947 年，麥爾斯最初總結了他多年來在工作實踐中摸索和思考材料、設計、機能、費用之間相互關係所獲得之經驗，在美國機械師雜誌上發表了價值分析的論文，所以學術界就以1947 年作為「價值分析」之正式產生年代。隨著活動範圍的擴展，價值分析在新產品的設計中也得到推廣應用，形成了較為完整的價值工程理論，1961 年，麥爾斯[1]在《價值分析》的基礎上進一步加以系統化，出版了專著價值分析與價值工程 技術（Techniques of Value Analysis and Engineering），1972 年又發行了修訂版並被譯成十多種文字在國外出版， 讓價值工程的理論更趨於完整。國內對於價值工程的研究幾乎都是針對營建工程，尤其是公共營建工程，此正

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說明了我國價值工程的發展、推動的領域。舉例來說，林嘯廷[2] 從法治面、技術面、執行面及人才培育等四方面，綜合目前實施價值工程所遭遇到核心問題;黃尚如[3]以公共工程運用價值工程研析手法應用現況的追蹤探討來導引價值工程實行的模式。事實上，價值工程起源於製造業，在我國卻由營造工程業發揚光大，如果未能讓此卓越的解決方法在我國也有輝煌成就的電子製造業持續的推展，實感惋惜。本研究在於探討價值工程在近年來我國電子製造業之推展的現狀及推展時遭遇的困難，同時探討其推展的成功因素。由於電子製造業有別於營造工程業，在價值工程研析的過程主要是針對產品的製程、材料零件的選用進行探討，尋找最佳的替代方案。藉由問卷調查及專家訪談進行探討價值工程在我國電子製造業的現狀及推動的困難點，以期導出電子製造業運用價值工程成功的因素，提供我國電子製造業未來推行價值工程的參考。本研究的目的彙整如后： (1) 探討我國電子製造業應用價值工程的現狀。 (2) 探討我國電子製造業價值工程研析的困難點。 (3) 探討我國電子製造業價值工程推行的成功因素

2. 文獻回顧

價值工程自1947 年發展至今，成效已經獲得世界主要國家的認同;產、官、學界對於價值工程的研析理論一直不曾中斷，其中Society of American Vale Engineers (SAVE International)及 Value world 是最重要的發表平台。但是反觀國內，對於價值工程的論述都偏重於營造工程業特別是公共營造工程，除了部分保險業及郵政業有文章及成果發表以外，製造業及或電子製造業的論述可謂鳳毛麟角。價值工程的目的是盡力以最低的成本使產品或作業具有適當的價值，亦即實現其應該具備之必要機能。因此，價值、機能和成本三者之間之關係是： F/C V= (1) 其中： V：價值，F：機能（或效能），C：成本（或生產費用）。上述公式之啟示是:一一一一一一一一用一之一一，一一一一一價之產一或一一，一一一一一一機能了廉和成本之之之，之價值之之之之數 ;另一一一，另是產一之生產另和另另一之產一另另另，另另另另另另之產列一或一一之價值[4]： (1)機能提高，成本降低，價值提升; (2)機能提高，成本不變，價值提升; (3)機能不變，成本降低，價值提升; (4)成本略有提高，機能大幅度提高，價值提升;如表 1 所示：

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表1 機能、成本及價值關係[4]

機能(Function) 成本(Cost) 價值(Value)

↑ 提升 ↓ 下降 ↑ 提高 ↑ 提升 → 不變 ↑ 提高 → 不變 ↓ 下降 ↑ 提高 ↑↑ 大幅提升 ↑ 增加 ↑ 提高 由價值工程的推行及研究歷程來看，國外將價值工程定位為「實用」的管理科學。其中以政府部門、製造業及營建業三個領域運用最為廣泛[5]。另由實際案例顯示，價值工程施行對於成本的降低的確有其過人的功效及表現。因此許多國家包括我國已慢慢的將其納入法規之中，以達成全面運用的目的。價值工程自 1947 年源於美國發展迄今，已逾五十餘年，其實施優異成效，已普遍獲得先進國之認可及採行，目前在產、官、學界對於價值工程之研究，仍持續蓬勃發展，以下就國外對價值工程相關研究及應用，簡略介紹如下[2]：

美國於1959 年成立了價值工程師協會，該會定期出版 SAVE Interaction 與 Value World 二種刊物，其中刊登了各國會員投稿之價值工程研析著作，其內容除了價值工程研析程序及方法外，亦提出了許多改善的建議。而價值工程師協會每年在各地舉行的研討會中，亦彙集了許多價值工程研析的成果，提供各界參考。日本自1955 年引進價值工程以來，於 1965 年成立價值工程協會，該會每年定期召開全國性的價值工程大會，其會議規模、出席人數、論文發表數量往往都超過了美國價值工程年會，因此亦有學者認為價值工程創始於美國，發揚光大於日本，而給與青出於藍，更勝於藍的評價[6]。日本在價值工程研究上，除了案例的研析與探討外，對於研析新方法之研究、研析步驟與流程的改善等，亦多所探討。西歐各國，如德國、瑞士、希臘、英國、意大利、法國等國家應用價值工程的時間甚早，其成效也較大 [7]。西德在1960 年開始推行價值工程，於 1973 年制定了標準程序，1977 年訂定國家標準；奧地利則於 1975 年訂定國家標準。法國價值工程分析協會定期出版之Value 刊物，並在 1980 年制訂了功能標準、價值分析名詞術語、功能技術規定守則、價值分析基本特點及運用價值分析建議等國家標準。除了上述國家之外，中國大陸自1978 年開始引進價值工程後，於 1987 年發布了國家標準，目前在價值工程的推行上亦相當熱絡，且已逐步推廣至全國各地。根據上述的整理我們可以知道，五十多年來價值工程發展史其實也是一部工業革命史;不論在國內、外政府部門還是民間公司在面對任何一個艱難時期的挑戰，都會卯足全力去克服，其中不乏運用價值工程手法去解決問題。政府的公共工程因為可以利用法令來約束（例如超過多少金額的公共工程必須先透過價值工程的研析，工程才可發包進行營造）所以順理成章可以持續的推動，唯民間的製造業，除卻有高層的決策要求，下屬才會在產品設計之初導入價值工程研析，實際上，真正落實推行的企業可謂鳳毛麟角。由於上述緣故，更加深本人探討我國電子製造業運用價值工程手法現狀的動機。

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3. 價值工程研析技巧及案例分析

3-1 價值工程的研析技巧 價值工程是一種系統化的管理方法，它可以在符合計畫機能的原則之下，發現且去除不必要的成本，並建議合宜的替代方案。價值工程研析，通常是依循一套既定之價值工程，研析標準流程進行，以下簡述價值工程研析的工作計畫，研析流程及研析所需技巧及方法[9]。根據SAVE 價值方法論標準，將價值工程研析工作計畫的九階段圖1 所示[5]。圖1 價值工程研析工作計畫九階段圖 [5] 3-2 價值工程研析的實例 研析對象是一支有線雷射滑鼠( LSK) ，客戶是一家世界知名的電腦製造商(H)，該滑鼠為隨貨出廠的附屬件。生產滑鼠的公司亦為世界頂尖的電腦週邊產品的製造商(L)，因為出貨量大(800K / year)，且製造商(L)，不是該產品( LSK )唯一的生產者。對競爭對手的低價策略及客戶降價要求的壓力，該產品(LSK)必須降低整個成本最少5.4%，方能繼續獲得客戶在未來二年的訂單。研析小組接獲這樣的任務隨即展開產品研析。 (1)目標：維持產品機能，研析後提出降低製造總成本 10%的建議案（提高建議案的目標，因為建議案不見得完全可以被接受） (2)研析小組成員： ¾ 組長(Leader):F.Li(產品 PM) ¾ 組員(Member)：

E.Guo(製造 PM)/ J.Yu (製造工程技術)/ M.Wang(製造工程技術) /T.Guo(流程工程技術) /J.Shen (產線製造技術)/E.Ren(製造 PM) 資料階段研析前置作業階段判斷階段發展階段機能分析階段建議階段創意階段實施階段研析後續階段

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(3)價值工程工作計畫 Job Plan ¾ 研析時程（研析前置作業）如表 2 所示。表2 研析時程表（實例）工作項目天數第一天第二天第三天第四天第五天資料階段 0.5 機能階段 1.5 創意階段 0.5 判斷階段 1.0 發展階段 1.0 建議階段 0.5 實施階段 N/A (4) 資料階段 ¾ 產品流程步驟（資料階段），該研析流程步驟如圖 2 所示。 ¾ 產品成本模式分析（資料階段）

材料佔所有成本的85%,是最大的部分，而其中的 CASE+ Cable + Lens 及 Sensor 分佔機構零件成本的 96% 和電子零件成本的 65%為最重的成本，透過圖 3 產品成本模式圖，可以很清楚的看出來。 (5 機能分析階段

¾ 機能界定（機能分析階段）

將機能界定後區分出主要機能( Basic Function )、次要機能(Subordinate Function) 及必須的次要機能(Required Subordinate Function)，如表 3 機能表所示。

¾ 機能評估（機能分析階段）

產品機能以加權兩兩對比、機能價值、改善期望值，求出改善順序;C-F/V 之值越大者，越值得改善。如表4 機能評估表所示。

(6) 創意階段腦力激盪（創意階段）

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零件圖2 產品流程步驟圖（實例） NG R W 機能檢查外觀檢查 Pass NG Performing IPQC NG Pass PCB Stuffing W/S Touch-up 包裝 ICT NG Pass Depanel Heart staking PWA 組裝 L/T NG Pass 外殼組裝 F/T Labeling FQC R E FG

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LSK Mouse 滑鼠 $3.7100 100% 材料 Conversion xxxxxx xxxxxxx 85.31% 14.69% ME Case+cabel+Lens Labor OH $22.9800 xxxxxxx xxxxxxx #VALUE! 96.39% 39.97%

EE Other Labor cost xxxxxxx xxxxxxx xxxxxx

76.44% 3.60% 21.04%

包材 Sensor Material OH ASS'y xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx

0.58% 65.27% 12.08% 27.24%

Other OSP Testing xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx 34.73% 9.90% 25.59%

Tax Stuffing+ T/U+ICT xxxxxxx xxxxxxx

9.70% 24.02%

Tooling Share Other xxxxxx xxxxxxx 7.30% 23.15% 價值分項資料階段成本模式研析標的：項目：成本百分比% 成本價值指數＝圖3 產品成本模式分析（實例） D e s c r i p t i o n F u n c t i o n B a s i c F u n c t i o n R S F u n c t i o n M o v e c u r s o r v S e l e c t i t e m s v S c r o l l P a g e v Z o o m i n / o u t p a g e v S u s t a i n h a n d v I m p r o v e o u t l o o k i n g v P r o t e c t c o m p o n e n t s v L e n s m o d u l e D e f i n e l o c a t i o n v T r a n s m i t s i g n a l s v O f f e r p o w e r v P W A P r o c e s s s i g n a l s v P C B S u p p o r t c o m p o n e n t s v S e l e c t i t e m s v E x e c u t e c o m m e n d s v P r o t e c t c o m m d i t y v I m p r o v e o u t l o o k i n g v P a c k a g e C o r d e d O p t i c a l L a s e r M o u s e S w i t c h C a b l e C a s e R o l l e r 表3 機能表（實例）表4 機能評估表（實例）

Function A B C D Total Weighted

A 提供舒適操控 B2 A/C D-1 1 1 B 移動靈敏 B-2 B3 7 10 C 點選方便 D-2 1 1 D 吸引人的外觀 3 4 C F V=F/C C-F C-F/V 改善順序 A 0.7000 0.6 0.857 0.1 0.117 4 B 3.4924 3 0.859 0.5 0.588 2 C 0.1000 0.07 0.7 0.03 0.429 3 D 吸引人的外觀 2.2000 1.5 0.682 0.7 1.029 1 Function 提供舒適操控移動靈敏點選方便

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腦力激盪

構想比較

圖5 創意流程圖(實例） (7) 判斷階段 ¾ 構想提案、提案優缺點比較（判斷階段）：構想比較表實例如表 5 所示，其中，評等記號「 ◎ 」代表該構想優等，代表小組成員多數認為其省錢多、容易實施且或風險少。評等記號「

○

」代表中等，評等記號「 X」代表劣等，表示省錢少、不易實施且或風險高。表5 構想比較表（實例）研析標的項目構想評等減少噴漆厚度 ◎ 減少腳墊面積 ◎ 將印刷改為雕刻 ◎ 縮小包裝塑膠盒面積 ○ 省略USB/PS2轉接頭 ○ 省略CD光碟片 ○ 省略標籤用雕刻 ○ 用貼紙取代印刷 X 金屬外殼不烤漆 X 咬花取代噴漆產品質感會降低 X 光學Laser 滑鼠降低ME材料成本可以省工省料容易磨損讓消費者不容易使用產品標示或指示不明顯容易破損會造成舊機器使用者不便會造成無法上網者使用不便標示或指示不明顯增加零件數金屬價格昂貴省料省料在特定位置可以省工增加產品質感省工省料省工省料省料省料優點缺點大量減少漆用量 ¾ 可行性評估（判斷階段）依執行度、風險度及成本來進行構想的評估，之後計算出各構想的權重及改善的順位，如表6 所示。

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表6 可行性評估表（實例）研析標的項目 A、 B、 C、執行度風險少省錢多省略USB/PS2轉接頭 2 2 2 6 10 1 省略CD光碟片 2 2 2 6 10 1 減少噴漆厚度 2 0 2 4 7 2 縮小包裝塑膠盒面積 0 2 2 4 7 2 將印刷改為雕刻 1 1 1 3 5 3 省略標籤用雕刻 1 1 1 3 5 3 減少腳墊面積 2 0 0 2 3 4 Weighted 光學Laser 滑鼠降低ME材料成本構想 Total 順位 ¾ 權重（分數）評估(判斷階段) 將評估項目以重要程度給予1~3 分。兩兩互相比較，得出原始分數，再計算出權重，如表 7 所示。表7 權重評估表(實例）權重評估權重因子 A B C 原始分數指定權重 A 執行度 A-2 A/C 3 10 B 風險度 B/C 1 3 C 省錢多（成本） 2 7 重要程度高 3 中 2 低 1 ¾ 評估矩陣(判斷階段) 利用評估矩陣算出實施各構想的滿意分數;以權重（例如 10）乘上評分（例如 4 分）得乘積 40，然後加總各構想的總乘積，（例如40+12+21 = 73 ）如表 3.8 評估矩陣表所示 A、B 項滿意度最高。 (8)發展建議案（發展階段）將建議案預估出能節省的金額，並將優選出的最佳替代方案進行發展，包括蒐集更詳細的設計及成本補充資料，必要時應予以測試來驗證其之可行性。

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表8 評估矩陣（實例）期望標準 A可行性 B風險度 C省錢多（成本）權重 10 3 7 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 小計 40 12 21 73 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 小計 30 12 35 77 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 小計 30 6 28 64 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 小計 30 3 14 47 省略CD光碟片減少噴漆厚度 B C 縮小包裝塑膠盒面積 D 滿意度評分省略USB/PS2轉接頭 A 構想 No. (9)建議階段 ¾ 建議工作表（建議階段）將建議案與原設計的有利點、不利點表列，同時討論不利點是否會影響到機能或是能吻合原設計的要求。再將初期成本加上營運及維修成本得出總成本，計算出節省的金額與節省的百分比。將結果做成建議案工作表，如表3.9 建議案工作表所示。表9 建議案工作表（實例）研析標的項目編號有利點不利點 1 節省成本降低使用者的便利性 2 節省成本降低使用者的便利性 3 節省成本降低使用時數 4 節省成本沒影響 5 節省成本沒影響 6 節省成本沒影響 7 節省成本降低使用時數討論： 1 2 總成本＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 10% --＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 10% 原設計建議案節省金額節省百分比％目前的規格其實經過測試證實，其實都是超出要求甚多，應該可以減少或是降低。現值成本壽年成本摘要初期成本營運及維修成本雷射有線滑鼠建議案工作表 ME ＆ PKG 雖然降低了使用者的便利性，但是從市場上所得到情報顯示，這些機能並不是使用者真正在乎的。況且可以利用公司的官網，讓使用者來下載使用說明。接頭如果是使用者想要，可以透過網路來索取或是訂購。縮小包裝塑膠盒面積將印刷改為雕刻省略標籤用雕刻減少腳墊面積建議案內容省略USB/PS3轉接頭省略CD光碟片減少噴漆厚度依客戶指定大小印刷貼標籤依客戶指定大小原設計附加USB/PS2轉接頭附加CD光碟片依客戶指定厚度

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(10)實施階段及研析後續階段實施階段除檢視價值研析初步報告。召開實施會議，決定每項建議案的處理方式，對接受的建議案，應設定執行計畫，對不接受的建議案，即應敘明理由並將相關文件留存。同時排定執行建議案的時間表。並追踪建議案的實施成果。確定建議案成為日常流程的一部份。

4. 問卷調查與專家深度訪談

本章在敘述本研究所採用的方法，以問卷調查的方式來進行，包括研究的變數與研究的設計（含研究方法的選擇、問卷調查資料的來源、資料蒐集和分析的方法）。對於問卷的結果，緊接會再與副價值工程專家深度訪談做交叉比對，以獲得更真實的結論。問卷應答者均曾經參與過價值工程研析專案與通過中華價值工程學會（VMIT）考核的副價值工程專家（A VS），（ VMIT 是台灣唯一價值工程專家、副價值工程專家的認證機構），且該員為從事電子製造相關產業。本研究希望透過問卷調查，以了解應答者在企業推動價值工程的相關資訊。應答者的背景除上述以外，其公司為台資（公司或工廠在台灣或是中國）或是外資，但有公司或工廠在台灣。截至目前為止，國內取得副價值工程專家的人數是 657 人，而完全符合上述條件的人數有 73 人，如圖 6 副價值工程專家從事產業分佈所示。（資料來源：中華價值管理學會，網站http://www.vmit.org.tw/）。學術研究政府機關工程營造工程顧問電子製造工業製造其他合計 30 33 21 394 73 25 81 657 4.57% 5.02% 3.20% 59.97% 11.11% 3.81% 12.33% 100.00% 學術研究 4.57% 政府機關 5.02% 工程營造 3.20% 工程顧問 59.97% 電子製造 11.11% 工業製造 3.81% 其他 12.33% _學術研究政府機關工程營造工程顧問電子製造工業製造其他圖6 副價值工程專家從事產業分佈（VMIT 網站及本研究彙整） 4-2 問卷設計 本研究的問卷設計「價值工程實施成效問卷」乃採用一般敘述性統計。除應答者一般的基本資料外，推行成效的部分，其評分方式採用李克特五點尺度，分別為「很不同意」,1 分、「不同意」, 2 分、「無意見」,3 分、「同意」,4 分和「很同意」5 分，分別進行評分。在價值工程推行成效的部分，以平均數和標準差來檢查各變項的統計值，再針對各因素平均值的大小進行排序，以求得各問卷中最具關鍵的問項。至於影響價值工程研析整體關鍵因子則以先經過信度檢定，以確定是

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否適於因素分析，接著以描述性統計方式分析得分高低的問項，以利了解影響價值工程推行的原因，另外經由因素分析之主成份分析法萃取關鍵因素，讓電子製造業未來推動價值工程研析的參考。本研究之「價值工程實施成效問卷」其內容主要是參考來源是以 SAVE International 價值工程方法論標準及在職場進行價值工程研析的經驗再佐以文獻探討來設計問卷，待問卷回收後先統計問卷的信度，確認問卷是否適合研究。再以敘述性統計分析，交叉比對，得出相互的關聯。本研究概分為下列二部分： (1)問卷資料來源: 從「中華價值管理學會」得知，已取得副價值工程專家名單後，發行問卷調查;該副價值專家都是經過價值工程的專業訓練，且至少經歷一到五次的價值工程研析的專案，基於上述的背景，其所答覆的問卷可信度甚高。本問卷目的在於了解該副價值專家在取得資格後，於公司內部推行價值工程研析實務，推行成效的調查。 (2)資料分析方法：問卷所得的資料，先經過常態分配及信度與校度的檢定，以確定是否適合，接著以敘述性統計分析找出得分較高與低的問項，以了解發生的原因，以供國內電子製造業未來實施價值工程研析與推行的參考依據。 4-3 問卷架構 本研究是以了解我國價值工程先進對於及參考文獻，設計出問卷的問項，其主題為「價值工程實施成效問卷」。此「價值工程實施成效問卷」第一項是應答者的基本資料。第二項是應答者對於價值工程推行成效的評估，第二項採用結構式的問卷，整個問卷的內容分為A 到 E 五大構面。分別是「價值工程研析時遭遇的困難」、「認為價工程在改善或提升哪些項目的效能」、「不實施價值工程的原因」、「實施價值工程的原因」及「認為價值工程能成要素」。 4-4 問卷發行根據預先的規劃，對從事電子製造業的副價值工程專家進行「價值工程實施成效問卷」調查。符合資格的副價值工程專家合計有 73 人，然 2009 年巧遇全球金融風暴，經濟不景氣，很多的公司實施裁員減薪，許多的副價值工程專家，已經不在原有的崗位，所以透過 e-mail 所發行的問卷部分遭退郵，可以接受的郵件僅 57 件，歷經一個月，透過跟催，回收 43 份，回收率 75.43％。離常態分配確認：本研究的回收後的問卷資料，採用偏態係數來進行資料第一階段的項目分析，經計算，各題項的偏態係數絕對值均小於1 ，代表離常態分配偏離在合理的範圍內，所以各題項均可以保留。信度與效度確認：本研究的回收後的問卷資料，採用 Cronbach 的 α 值來衡量價值工程推行成效問卷的一致性，經統計每一題項的α 值均大於 0.7，代表其具鑑別力，即所有的題項可予以保留。 4-5 問卷資料分析 4-5-1 基本資料分析 1. 「應答者的公司規模」：依據所回覆的問卷應答者基本資料作統計分析;各應答者的背景如下表 4.5 所示。大型的公司(2000 名以上的員工)佔 79％，如果加上中型的公司(1500~2000 名的員工)9％合計已經將近九成，此代表的意義，中、大型的公司才有財力、物力及意願投入價值工程的研析。 2. 「公司推行價值工程的組織型態」：公司推行價值工程的組織型態，以專任組織佔應答者 81％為最大，臨時性編成的組織佔應答者11％次之。委員會式的 7％最少。根據前一項的統計;應答者任職於大型企業的比例最高，大型企業以專任的方式成立價值工程專任部門組織，尚稱合理。 3.「服務部門」：服務部門以生產單位佔 32％最眾，研發部門佔 23％次之，採購部門佔 18％次次之，反而專任價值工程只佔約 5％是少數。此一結果有些意外，本研究將於問卷後的深度訪談進一步的與應答者

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交換意見，以獲致第一手的資訊。 4.「副價值工程專家參與過的價值工程研析的專案數」：以參與研析 1~5 個專案佔 86%最高，這一個現象，代表副價值工程專家在接受完價值工程的專業訓練以後，真正投入價值研析的次數偏低。 5. 「願不願意更進階接受 CVS 價值工程專家的訓練與驗證」：多數的應答者如果公司願意資助，有意願佔 81 ％強，如果加上自己有意願參加者，合計達 88％，近九成的受訪者對於進階的訓練是有意願的。而且交叉比對不管應答者是什麼職位或是所屬部門，有意願的佔絕大多數。 6. 「導入價值工程的時機」：多數的應答者表示設產品計階段、開發階段及量產階段都是適宜的時機，佔 86％而且交叉比對( 3 )項，所屬的部門是研發單位的應答者有 10 位，只有 2 位選擇設計階段，其餘還是選擇以上皆可，並未因為自己從事的工作而單只選設計階段。所以，不管應答者所歸屬的是什麼部門，或是什麼職位，答案都偏向以上皆可。 7.「公司經營型態」：具有自有品牌的佔 79％為眾數，與第 1 項項公司規模為大型企業(2000 人以上員工)不謀而合，因此推斷應答者大多數是在擁有自有品牌的大型企業服務，亦即大型的公司才有財力、物力及意願投入價值工程的研析。 8. 基本資料綜合判斷：根據第 1 ~ 7 項的問卷調查結論;應答者多數為大型且擁有自有品牌的企業服務，從事的部門在生產單位，參加過的價值研析專案在1 ~ 5 個，認為價值工程導入的時機不管在設計、開發及或量產階段都適宜且都有意願參加更近一階的價值工程專家的訓練及驗證。 4-5-2 推行成效統計分析 1. 根據價值工程實施成效問卷統計分析表，經統計出平均值、標準差、變異數、峰度、最大、最小值、範圍、總和、總和平均值及標準差平均值。再對每一個構面進行敘述性分析。 2. A 構面「價值工程研析時遭遇的困難」：價值工程研析時遭遇的困難表所示，由大到小依得分總和 ; 關係部門之間的缺乏溝通，是得分最高的屬性（應答者認為困難最多），公司投入經費不足次之，缺乏更有經驗的價值工程專家（ CVS ）協助再次之，這樣的結果，將在對於副價值工程專家的深度訪談當中進一步的了解。除此以外，表4.12 列示出 A4 屬性的總和等於平均總和，標準差亦低於平均標準差。交叉比對後表示，應答者認同度與一致性均佳的是屬性 A4 原設計者防衛其設計內容。 3. B 構面「價值工程在改善（或是提升）的項目」：價值工程在改善（或是提升）的項目，依序是提升公司創新之效能為最大，其次是提升公司獲利空間之效能及改善公司長期同業競爭力的效能佔前三位。 4. C 構面「您認為不實施價值工程的原因」：缺乏業主（老闆）的支持獲得的分數最高佔第一位，此與的公司投入經費不足，佔價值工程研析時遭遇的困難的第二位，相互呼應，代表應答者的公司因為業主的不支持造成投入的經費不足有關。缺乏價值工程的知識去實現技術次之，此與願意更進階接受 CVS 價值工程專家的訓練與驗證相互輝映。 5. D 構面「您認為實施價值工程的原因」：能提升獲利分數最高，能降低成本次之，表示公司會推行價值工程的主因還是在於經濟效益上著眼，很現實的，如果沒有這樣的理由，就沒有推行的誘因。可以鼓勵創造性思維其總和大於平均總和，唯其標準差高於平均標準差表示應答者認同度佳，但一致性不足。 6. E 構面「您認為價值工程能成功的要素」：業主（老闆）的積極支持得分最高，表示所有的應答者均認為唯有高層的積極的投入與支持才能讓價值工程的專案得以順利成功。客戶願意將價值工程成果回饋（節省金額）排第二順位，代表如果配合客戶的價值工程專案研析，且客戶願意將成果所得回饋給實施專案的我們，讓客戶與公司獲得雙贏，應答者相信業主（老闆）業會很樂意的積極配合。排第三順位的是客戶願意將價值工程實施成效列入考評，此與第二順位的客戶願意將價值工程成果回饋（節省金

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額）對應;對公司而言一個是助力，一個是壓力，讓業主（老闆）可以積極配合演出的屬性。得分第一到第三順位均為政策面的屬性，得分第四順位是價值工程研析目標清楚明確，是系統面的屬性，代表價值工程要成功的要素，應答者認為實施系統面研析的目標要清楚明確是最重要的。除此以外，價值工程研析時程的控制及價值工程工作計畫的落實程度，等系統面的屬性，分獲第五順位、第六順位，其總和大於平均總和，唯其標準差高於平均標準差表示應答者認同度佳，但一致性不足。 7. 推行成效綜合判斷：依據 A~E 構面的統計分析：構面 A「價值工程研析時遭遇的困難」，應答者認為;關係部門之間的缺乏溝通、公司投入經費不足及缺乏更有經驗的價值工程專家（CVS）協助是推行價值工程最困難的屬性項目。 構面 B「價值工程在改善（或是提升）的項目」，多數應答者認為提升公司創新之效能、提升公司獲利空間之效能及改善公司長期同業競爭力的效能是最重要的屬性項目。構面C「您認為不實施價值工程的原因」，缺乏業主（老闆）的支持、缺乏價值工程的知識去實現技術是公司內部不實施價值工程最主要的項目。構面D「您認為實施價值工程的原因」，應答者認為能提升獲利及能降低成本是主要的原因，可見獲利及成本還是大多數的應答者認為是實施與否的關鍵所在。構面 E「您認為價值工程能成功的要素」，業主（老闆）的積極支持，是能成功最重要的屬性項 目，而在實施政策面，應答者認為客戶願意將價值工程成果回饋（節省金額）及客戶願意將價值工程實施成效列入考評，是多數應答者認為的重要屬性項目，另外在系統面，應答者認同價值工程研析時程的控制及價值工程工作計畫的落實程度是主要的屬性項目。為了進一步確認應答者的調查準確度，本研究將配合下一節副價值工程專家的深度訪談，作交互對應，以補充問卷調查的不足。 4-6 深度訪談 深度訪談主要的目的，在於與問卷調查的結果做相互比對，且因為問卷調查的結果通常只是呈現出一個發生率和趨勢而已，但是為什麼會發生此種現象？則可以透過深度訪談尋求更深入的解答，專業的訪談是由研究者與受訪者之間針對議題所深入溝通的連結，此包括了問題的提問、傾聽、陳述重要性以及記錄受訪者的講述[12]，目地在於得更全面的真實報告及幫助對目標議題建立更有洞察力的理解。 4-6-1 選樣方法 本研究其間在 2009 年 3 月到 2009 年 5 月，研究對象是國內從事電子製造業的副價值工程專家，深度訪談挑選受訪的不同三家公司各兩位合計六位的副價值工程專家進行訪談;三家公司經營型態分別是 OEM、 OEM 及 ODM 兼具和自有品牌，幾乎涵蓋所有目前市場上的經營型態，因此，雖然然訪談對象人數不多，但其具備的背景符合本次研究的特性，所以具有代表性。 4-6-2 人員訪談 本研究之個案公司如前所示涵蓋所有市場上的經營型態，而應邀受訪的六位人員先前亦接受過本研究的問卷調查其公司及背景如表 4.3 所示。 4-6-3 資料蒐集 資料來源主要從各各應答者訪談當中所蒐集，在訪談當中以當時的情境選擇適當的問題提出，使受訪者不受拘束暢所欲言，訪談的時間大約一個半小時到二個小時。而其後所欠缺的資料再多次以電話及電子郵件做補充詢問。

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表4.3 個案受訪者資料簡介

個案公司受訪者服務部門職位公司型態工作經驗

S 王市場部經理 OEM 十年以上

S 丘工程部工程師 OEM 十年以上 M 張生產製造處長 OEM & ODM 十年以上 M 林研發工程師 OEM & ODM 十年以上 L 葉價值工程經理自有品牌十年以上 L 林價值工程經理自有品牌十年以上 4-6-4 訪談內容摘要 本深度訪談研究中，絕大多數的受訪者均同意先前所做問卷上的題目觀點，這表示先前所做的問卷上的題目答與問是一致的。以下是關於本研究所做的訪談主要內容。 1. 「為什麼，透過問卷調查，接受價值工程訓練與驗證的人數最多的部門是生產製造而不是傳統觀念裡 的設計研發部門？」大多數的受訪者表示，因為副價值工程專家的派訓，是由部門主管指派，如果公司本身是 OEM 或是OEM 或 ODM 兼具的經營型態，公司裡面的成員組成，且絕大部分是生產製造，按比例，製造生產的人員比較高，獲得這樣的結論，是可以理解，其他的觀點如下：

(1) OEM 或是 OEM 或 ODM 兼具的經營型態的公司，產品的生成是由客戶設計，公司是按圖施工，就算是自有品牌，而且是國際大廠，自家亦設有生產線，所以副價值工程專家最多的部門是製造生產就不足為奇。

(2) 很多公司裡面的設計研發部門，自有一套勾稽成本的作法或是各個產品的 Business Unit (BU)對於產品推出時已有一個生產成本的預估值，當設計研發人員達成時，就不會再花心思在產品上去節省成本，其實這也造成了公司的成本的浪費。 2. 「為什麼，關係部門之間的缺乏溝通是造成推行價值工程最困難的要素？」 大多數的受訪者表示，關係部門的溝通協調不佳，確實是推行價值工程研析最主要的困難要素。他們的觀點彙整如下： (1) 公司內部推行價值工程如果已獲得高層的重視，願意投下經費及時間來做研析，經過價值工程小組的作業過程，最終的目標當然是要付諸施行，唯各個單位本位主義的關係，並不願意輕易的讓替代方案過關，往往需要透過曠日廢時的溝通及或高層下達限時完成指令的時候，才願意放行。 (2) 由於各部門有其各自的年度目標，往往不願意輕易投入資源來從事臨時的價值工程專案可行性的研究，除非高層授意表示該專案是客戶要求，務必達成，才會投入，如此經常造成錯過最佳的實施時機，也造成錯失獲得最大經濟效益的機會。 3. 「為什麼，推行價值工程可以改善公司的創新效能？」，受訪者的重要觀點如下： (1) 因為公司內部推展了價值工程專案，當創新的替代方案獲致了一定的成效，經過內部的宣傳會造成一股風潮，爾後內部對於各項的改善均會或多或少的採用價值工程的模式來進行分析探討，進而提升公司的創新效能。 (2) 部分公司更將推行價值工程所得的創新替代方案，納入知識管理資料庫(Knowledge Man-agement, KM )，以保存得來不易解決問題的方法，建立比較系統化管理的模式。 (3) 一般公司雖然比較重視解決立即性問題的方法，不過對於有助於改善公司創新的方案還是非常重

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視，也會透過不定期的發表會讓內部員工分享，當然提升了公司價值創新的效能。 4. 「您是否可簡單敘述在公司內部，業主是否真正支持價值工程研析？」 (1) 多數的應答者的回答是肯定的，唯如果沒有持續的經濟效能產出，或是來自客戶的壓力（降價壓力、依價值研析的成本節省多寡，納入未來訂單多寡的評估依據）往往是不持久、虎頭蛇尾的。 (2) 大多數的受訪者都認為，業主是很現實的，所以建議案專案在提出之前如果沒有做好評估分析，讓業主先知道實施以後的好處，他們不見得會樂意投入資源（金錢與時間）做進一步的導入。 5. 「您認為除了節省成本、提升獲利以外，難道沒有其他誘因讓價值工程可以順利推展？」 訪問以後獲得的結果是兩極化： (1) 認為節省成本、增加獲利是唯一可以順利推展價值工程的受訪者;他們表示，因為現實的考量，唯有持續的獲得經濟上的效能，公司才會不斷的提供資源，供價值工程利用，如此價值工程在公司的地位才能茁壯成長，否則短時間內就會夭折消失。 (2) 認為節省成本、增加獲利不是唯一可以順利推展價值工程的受訪者; 他們表示，上述的原因都是公司有利，對於推行的單位或是個人只是遵命行事，可是還有其他的誘因可以利導或是強迫加速價值工程的推展，例如客戶的要求配合推展，當客戶給公司壓力的時候，不做就得不到生意。或是客戶提供雙贏的策略，願意將所節省的成本部分回饋給公司都是很好的理由，另外如果公司也願意將節省的金額以獎金的方式給員工，如此可以讓真正施行的員工因為有獎金與切身的收入有關係，就會認真的去執行。 4-7 本章小結 綜合問卷調查與深度訪談的結果，應答者多數為大型且擁有自有品牌的企業服務，從事的部門在生產單位，參加過的價值研析專案在1～5 個，認為價值工程導入的時機不管在設計、開發及或量產階段都適宜且都有意願參加更近一階的價值工程專家的訓練及驗證。透過問卷調查與深度訪談，大多數的受訪者認為價值工程推行成功的因素，在政策面上，「業主的積極的支持」是推行價值工程能成功最大的因素，除此之外，來自客戶的壓力（「配合客戶施行」、「依據實施結果給予定期考評」）及助力「客戶願意回饋節省金額」都是重要影響價值工程推展的主因。另外在深度訪談當中，受訪者也一致認為「業主願意將研析成果回饋員工」是公司內部價值工程可以順利有效推展的實質因素。價值工程推行成功的因素，在系統面上，主要是「價值工程研析目標清楚明確」。除此以外，「價值工程研析時程的控制」及「價值工程工作計畫的落實程度」等系統面的因素，都是應答者所認為需要獲得重視的。

5. 結論與建議

台灣的經濟發展靠出口製造業，尤其是電子製造業，雖然價值工程在營建工程嶄露頭角，唯，反觀國內對於價值工程的研究，在製造業卻是鳳毛麟角，價值工程在我國電子製造業的推行到底出了什麼問題？著實值得我們深思。本研究在探討價值工程運用於目前電子製造業的現狀，透過「價值工程實施成效問卷」的問卷調查及深度訪談，讓國內的 73 位之中的 43 位副價值工程專家親自表達，價值工程推行的困難點及價值工程推行成功的因素，所得出的結論，期望能作為未來電子製造業推行價值工程的借鏡。

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5-1 研究成果與貢獻本研究透過對副價值工程專家的問卷調查及訪談，分析我國電子製造業運用價值工程的現況，同時深入探討價值工程推行的困難及推行的成功要素，成果與貢獻可以分為以下幾點： 1. 剖析我國電子製造業應用價值工程的現狀研究結果顯示，雖然我國電子製造業者為數者眾多，可是實施價值工程的企業尚屬於少數，且由於內、外在的困難阻礙，無法一一克服而只能斷斷續續的實施。加上實施的誘因不足，會以價值工程實施成效作為供應商長期考評的客戶不多，會以獲致的成效來回饋供應商的更少，所以目前自認為實施價值工程成功者佔極為有限。 2. 歸納我國電子製造業推行價值工程的困難點研究結果，由問卷調查及訪談得知; 內在（公司）推行的困難在於關係部門之間的缺乏溝通及公司投入經費不足，外在推行的困難在於缺乏更有經驗的價值工程專家（CVS）協助。 3. 歸納我國電子製造業推行價值工程的成功的要素研究結果，由問卷調查及訪談得知; 內在（公司）推行的成功因素是業主（老闆）的積極支持及業主（老闆）願意將節省的金額獎勵員工，外在推行的成功因素是客戶願意將價值工程成果回饋（節省金額）及客戶將價值工程實施成效列入考評。 5-2 研究後建議本研究後建議，在我國電子製造業推行價值工程的成效，如果要顯著，就必須雙管齊下; 在客戶重視之下，投入人、物力資源，並以價值工程實施的成效作為供應商的長期的考評及下單依據，並能將部分成效回饋給供應商。另一方面，在業主（老闆）的積極支持下，投入人、物力資源，讓有心更上一層的員工接受 CVS 的訓練，以強化價值工程在公司內部的助力與動力，並同時主導價值工程成為公司系統運作的一部份，且能摒除部門間的嫌隙，並建立獎勵制度，回饋給執行有成效的員工。有了好的推行成效，企業才會持續不斷的向上成長，相互挹注、水漲船高，如此也才能有好的循環，價值工程的推展亦能生根茁壯。 5-3 研究限制與未來研究方向本研究以國內電子製造業為研究對象，然而不同的產業其經營情形與供應商特性均不同，因此，未來研究可以探討不同產業運用價值工程的狀況，以了解不同產業推行的困難及成功的要素。另外，本研究以單一時間為主，未來研究可針對不同的時間點，但相同的研究對象來進行，作為持續觀測，以了解是否因為時間的變化而有不同的差異。

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