高年級實習生 - 教養兒女對領導者耐心培養的啟示

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis 高年級實習生教養兒女對領導者耐心培養的啟示 Learning Never Gets Late, Experience Never Gets Old An Inspiration of Patient-Cultivation in Parenting Transforms the Leadership at Workforce 學生姓名：王. 元. 明. 學生姓名：WANG, Yuan-Ming 指導教授：許書瑋博士 Advisor：HSU, Ryan Shuwei Ph.D.. 中華民國 108 年 6 月 June 2019.

(2) 中文摘要養育兒女是父母的一個自身修練過程，孩子遇到的第一位領導者是父母，父母通常以與生俱來的能力，加上後天的學習，做為領導孩子的指引，這過程非常類似職場上的領導統御。儘管在養兒育女和領導統御這兩個領域，個別有大量的研究與文獻，但關於兩個之間潛在關係的研究確是很少，因此也低估了父母從養兒育女過程中所獲得的成長，能夠應用在職場上領導統御的同質性。本研究透過育兒心理理論、領導統御理論及深度訪談研究方法，說明為人父母的職場經理人，在養兒育女的修練過程中，影響了在職場的領導統御風格，以及影響其中的關鍵因素，除了希望能提供新一代經理人在養兒育女和領導統御兩大領域做跨界的學習外，並且能做為未來相關研究的基礎，將更多元的產業、更廣闊的年齡層、甚至跨文化的經理人納入研究範圍，爲新世代的育兒和領導，樹立一個全新的風格。. 關鍵字：教養、領導、跨域學習、耐心. I.

(3) Abstract Parenting is a process of self-cultivation for parents.. Parents are the first leader of a. child. Parents usually use their innate tendencies and acquired abilities as a guidance to raise their children.. This process is very similar to leadership in the workplace.. Although, there are a large among of studies and literatures in the field of parenting and leadership both, but few of them tell the potential correlation in between. Therefore, the maturity, in terms of leadership, that parents learned from parenting can be applied to workforce is underestimated.. This study used the theory of child-rearing. psychology, leadership theory, in-depth interview research method and interdisciplinary learning to explain that the influence does exist - from the process of self-cultivation in parenting at home as parents to the leadership at workforce as manager - as well as the key fact of the observed transformation. The results presented help in child-rearing and subordinate-leading both areas, not only for younger generation management to achieve interdisciplinary learning but also as a foundation for future researches, with variety of industries, wider range of ages and even multi-cultures, taking into the consideration, then creating a new leadership style that would be suitable for new generations.. Key words: child-rearing, leadership, interdisciplinary learning, patient II.

(4) 目錄第一章緒論....................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ............................................................................... 1 第二節研究目的 ........................................................................................... 2 第三節研究問題 ........................................................................................... 2 第二章文獻探討............................................................................................... 3 第一節教養兒女理論 ................................................................................... 3 第二節情境領導理論 ................................................................................... 5 第三節跨域學習 ........................................................................................... 7 第三章研究方法............................................................................................. 10 第一節研究架構 ......................................................................................... 10 第二節研究對象 ......................................................................................... 11 第三節研究工具 ......................................................................................... 13 壹、深度訪談法 ........................................................................................ 13 貳、半結構訪談方式 ................................................................................ 13 叁、訪談原則 ............................................................................................ 13 肆、訪談大綱 ............................................................................................ 14 第四節資料分析 ......................................................................................... 15 第四章研究結果............................................................................................. 19 第一節關鍵因素是如何形成的？ ............................................................. 19 第二節什麼是耐心？ ................................................................................. 20 壹、耐心是勇氣的表現 ............................................................................ 20 貳、耐心是包容的展現 ............................................................................ 21 叁、耐心是學習的開始 ............................................................................ 22 肆、耐心是雙贏的基石 ............................................................................ 23 第三節討論 ................................................................................................. 24 第五章研究結論與建議 ................................................................................ 25 第一節研究結論 ......................................................................................... 25 III.

(5) 第二節研究限制 ......................................................................................... 26 第三節建議 ................................................................................................. 27 壹、持續自身的領導風格 ........................................................................ 27 貳、分享給新一代經理人 ........................................................................ 27 叁、成為未來研究的基礎 ........................................................................ 27 參考資料 ....................................................................................................... 29 附錄 ............................................................................................................... 31. IV.

(6) 表目錄表 2-1-1 孩子成長階段與六種育兒方式對照 ........................................... 4 表 3-3-1 麥迪的個性分類 ............................................................................... 12 表 3-3-2 研究對象一覽表 ............................................................................... 12 表 3-4-1 訪談記錄歸類 ................................................................................... 18. V.

(7) 圖目錄圖 2-2-1 情境領導理論模型 (原型) ................................................................ 6 圖 2-3-1 情境領導理論模型 (結合六種育兒方式) ........................................ 8 圖 3-1-1 本研究的研究架構 ........................................................................... 10 圖 3-4-1 Ms. W 訪談記錄模型 ....................................................................... 15 圖 3-4-2 Ms. S 訪談記錄模型 ........................................................................ 16 圖 3-4-3 Mr. T 訪談記錄模型 ........................................................................ 16 圖 4-4-1 耐心形成的循環 ............................................................................... 24. VI.

(8) 第一章緒論在「養兒育女」和「領導統御」兩個各別領域裡的研究、理論相當多，許多人依據當時的情境以及背後的期待，採用不同的行動方式、不同的思維來解釋這個他們的研究與理論。在眾多的研究、理論中，就研究者的觀察，目前似乎沒有相關的文獻，明確地將「養兒育女」和「領導統御」這兩個主題聯繫起來，而且有充分的證據表明兩者相互之間的關係。就研究者個人的經驗，「養兒育女」和「領導統御」之間確有著相當程度的關聯，因為孩子的發展，很大程度上取決於父母提供的指導與領導，幫助孩子成長為自信、自主、負責的社會成員。因此，父母必須表現出領導特徵，以維持其家中的秩序、強調學習，並促進建立兄弟姐妹之間信任、尊重和團結關係的建立，以實現個人及家庭的目標。父母和子女之間的關係，就如同職場上領導者和部屬之間的關係，而且能相提並論。. 第一節研究背景與動機研究者任職於某國際快遞公司經理人已有 25 年以上的經驗，當年只有 24 歲，沒有任何企業管理的學、經歷，就開始領導人。雖然公司對於經理人的領導技能，有一系列的訓練，但研究者回顧這跌跌撞撞的 25 餘年，讓研究者自己在領導風格有明顯改變的主要因素是來自於「養兒育女」，研究者深信「養兒育女」和「領導統御」之間有著相當程度的關聯，但確沒有找到相關的研究、文獻，明確地將「養兒育女」和「領導統御」這兩個主題聯繫起來，充分地說明兩者之間相互的關係。因此，透過本研究，深入瞭解：身為職場經理人，同時肩負養兒育女和領導統御兩大責任，當在家養育孩子的風格改變時，是否也影響了在職場的領導風格？一旦「養兒育女」和「領導統御」之間被確定有關聯性的存在，將可做為研究者未來在工作上領導新一代經理人之參考。. 1.

(9) 第二節研究目的為了提出支持「養兒育女」和「領導統御」兩者之間相關聯的論點，本研究必需先要說明兩者之間的關聯性是否存在？如果存在，那麼它的性質是什麼？因此，本研究的目的是：影響職場經理人「領導統御」風格的可能性及主要因素從「養兒育女」的角度探討與解釋。. 第三節研究問題根據本研究目的，研究者將本研究的研究問題定義如下：職場經理人在家養兒育女的風格，會直接影響在職場的領導統御風格的關聯性及其主要因素為何？. 2.

(10) 第二章文獻探討本研究主要在探討職場經理人在家養兒育女的風格，會直接影響在職場的領導統御風格的關聯性及其主要因素。在本章中，研究者將透過與本研究相關的幾篇重要文獻，歸納、確定本研究的可行性，爲本研究架設下一個基本的理論礎。本章共有成三個章節，第一章節是教養兒女理論、第二章節是情境領導理論、第三章節是跨域學習。. 第一節教養兒女理論有關教養兒女風格，不論就研究者本身的經驗或研究者對相關文獻的研究，並沒有找到一個大多數父母都遵循的標準模式，而徐安立 (2013) 與蔡家偉 (2014) 皆引用了 Mead (1976) 所提出六種與父母在教養兒女時相關的心理理論，「六種育兒方式」(Six Approaches to Child Rearing) 包含：「心理分析取向」 (Psychoanalytic Approach)、「認知發展取向」(Cognitive-Development Approach)、「發展成熟取向」(Development-Maturational Approach)、「行為取向」(Behavioral Approach)、「社會學習取向」(Social Learning Approach) 及「存在現象取向」 (Existential-Phenomenological Approach)。下面將介紹這些理論：ㄧ、心理分析取向：幼兒早期和父母相處的經驗會影響其人格及社會化發展。二、認知發展取向：父母的教養方式應配合幼兒認知發展的階段，提供良好且有利幼兒發展的環境，給予適當的刺激，以使幼兒能夠順利自然的發展。三、發展成熟取向：父母應針對孩童的個別差異給予不同的教養方式及協助，耐心地等待，如此才能幫助幼兒身心得以健全發展。 3.

(11) 四、行為取向：父母對孩童透過獎賞及懲罰等原則來讚美、規範，期勉子女能表現出符合社會規範要求的行為表現。五、社會學習取向：強調觀察學習的影響力，因此父母認為特別重視身教，提供孩子適合的學習楷模。六、存在現象取向：重視個人主觀感受，父母時常聆聽孩子所要表達的訊息，並願意改變自己與孩子有良好的互動。研究者將孩子成長過程分成：0 ~ 6 歲、7 ~ 12 歲、13 ~ 18 歲和 19 歲以上等四個階段；0 ~ 6 歲的孩子重在人格的塑造、性格的塑造，7 ~ 12 歲的孩子要培養自信、培養良好習慣，13 ~ 18 歲需要以朋友的方式多關心、多溝通，信任、尊重、放手則是對待 19 歲以上的孩子。當孩子成長的四個階段與六種與父母在教養兒女時相關的心理理論做結合，各階段的展現會是像表 2-1-1 所示。. 表 2-1-1 孩子成長階段與六種育兒方式對照. 資料來源：本研究. 與孩子生活最為密切的莫過於父母，而父母的教養方式又深深地影響各方面的發展。因此，父母是隨著孩子的內在、外在發展歷程，而調整對孩子的教養方式，就如同上述的理論及歷程。根據 MALOŞ (2012) 所列的八種領導理論，也是研究者在職場曾經所學習到的幾種管理理論，其中 Hersey and Blanchard (1977) 所提出的「情境領導理論」(Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory)，非常類似六種教養兒女的方式。 4.

(12) 第二節情境領導理論根據 Campbell (2018) 所解釋的情境領導理論，在領導或管理團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及部屬的不同，而改變領導和管理的方式。情境領導理論將領導者的領導風格，歸類成下列四種： S1：Telling 交代：領導者指定部屬做什麼以及如何做，很少重視與部屬的關係，可以說是一種微觀管理。 S2：Selling 行銷：領導者通過行銷他們的想法或設定目標來激勵部屬，重視任務與績效和與部屬的關係，給予讚賞建立部屬的信心與成就感。 S3：Participating 参與：領導者與部屬合作、分擔決策責任，關注與部屬的關係勝過於任務與績效，時時給予部屬反饋和讚揚。 S4：Delegating 委派：領導者相認部屬的能力，將工作任務交由部屬全權處理，不給予太多的干涉，而透過部屬提供進度報告來監督進度，在必要時給予部屬協助與決策。 S1 和 S2 這兩種風格，專注於讓部屬將任務完成，S3 和 S4 會專注於提高部屬的工作能力與獨立能力。而領導者所需展現的風格，將是隨著部屬的「工作成熟度」(Job Maturity) 而定，所謂的工作成熟度除了指部屬執行任務的能力，還包括部屬的心理和信心狀態。因此，在情境領導理論中，也將部屬的工作成熟度做了以下的區分： M1：這類部屬工作成熟度最低，缺乏工作上所需信心、知識和技能。 M2：這類部屬可以被激勵，但需要多一些在執行工作任務上的技能。 M3：這類部屬缺乏信心或動力，但擁有許多工作上所需的技能。. 5.

(13) M4：這類部屬充滿自信、積極主動、技術純熟，而且擁有必需的技能。當領導者依部屬的工作成熟度來展現情境領導理論時：S1 最適合 M1、S2 最適合 M2、S3 最適合 M3，S4 最適合 M4。從 Hersey and Blanchard (1977) 情境領導理論模型 (Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory Model)，圖 2-2-1，可以了解領導者如何依照部屬工作的成熟度而運用情境領導。. 圖 2-2-1 情境領導理論模型 (原型) 資料來源：Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). 6.

(14) 第三節跨域學習研究者回顧過去在「養兒育女」和「領導統御」兩個各別領域裡的經驗，相當類似六種育兒方式與情境領導理論的結合，孩子在 0 ~ 6 歲的階段，需要被指引做什麼以及如何做，就如同 Telling 交代型領導者的對待一位剛剛接手一項陌生工作的部屬，唯一的不同的點是「相處關係的建立」，這一點研究者會在下一段做說明；孩子在 7 ~ 12 歲的階段，需要不斷給予孩子指導，並同時要求其紀律上的成長和進步，就如同 Selling 行銷型的領導者對於所做的決策要向部屬解釋說明，讓部屬有機會了解決策原因；孩子在 13 ~ 18 歲的階段，父母需要與孩子保持良好的溝通，同時培養孩子爲自己負責的態度，就如同 Participating 參與型的領導者支持部屬的工作構想，協助部屬決策，讓部屬獨自完成任務，但與部屬一同分擔責任；孩子在 19 歲以上，最需要的是父母完全的授權與信任，也就是 Delegating 委派型的領導，給予部屬自主及空間去完成各項任務。由此可見，兩套理論不但在各自有循序漸進的展現，甚至兩套理論更有相輔相成的效果，說明了「養兒育女」和「領導統御」相互的關聯性。在上一段裡曾經提到 Telling 交代型領導者在「相處關係的建立」與對待 0 ~ 6 歲階段的孩子不同，研究者對這一點的發現是：自從孩子出生後，從指導孩子的過程中漸漸發覺到：父母在養育 0 ~ 6 歲階段的孩子，會展現 Telling 的領導風格身上，但與展現在部屬身上不同，而這其中的差別就是在「相處關係的建立」上。當再進一步去思考：為什麼在「相處關係的建立」上，對孩子是顯著的，而對部屬是不顯著的？在某種程度上，「養兒育女」風格影響「領導統御」風格的連結或相互牽引，就從這裡開始了。研究者將六種育兒方式展現情境領導理論模型上，如圖 2-3-1，讓「養兒育女」和「領導統御」這兩個領域結合為一，其所呈現的樣貌，似乎象徵著「養兒育女」和「領導統御」之間有著相當程度的關聯。 7.

(15) 圖 2-3-1 情境領導理論模型 (結合六種育兒方式) 資料來源：Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Hammond, Clapp-Smith and Palanski (2017) 指出：許多領導人的領導經驗發展，是透過跨越多個生活領域（例如：工作、社區、朋友和家庭）的經驗發展，這是研究者與指導老師討論文獻研究的同時，指導老師給了研究者「跨領域學習」的觀念；Ivanitskaya, Clark, Montgomery and Primeau (2002) 提出「跨域學習」 (Interdisciplinary Learning) 的特點是將多元的知識融入核心計劃、主題或重點，透過研究思想，學習者能發展出更先進新的理論或信念；亦有學者解釋學習學習者能透過舉一反三的能力，獲取單一主題的知識，然後轉移到其他主題、議題或問題 (Biggs & Collis，1982）。跨域學習是近年來在學術界、產業界常聽到的詞，職場經理人同時橫跨「養兒育女」和「領導統御」兩大領域，就研究者本身的經驗，其實也是一種跨域學習。 8.

(16) 綜合上述之研究，「養兒育女」和「領導統御」雖然在各自的領域裡有不同的理論基礎，而且各自有循序漸進的展現，若是將兩套理論同時使用在「養兒育女」和「領導統御」做跨域學習，有可能產生相輔相成的效果，這意味著「養兒育女」和「領導統御」之間有著相當程度的關聯，值得做更進一步的驗證。. 9.

(17) 第三章研究方法根據研究動機與研究目的，研究者透過「養兒育女」六種育兒方式和「領導統御」情境領導理論模型之間的相似程度來說明自身的經驗，並進一步採用立意取樣法選擇具有典型代表性研究對象為樣本，然後對研究對象進行半結構式的深度訪談，尋求在「養兒育女」和「領導統御」之間跨域學習的經驗與實例，並同時探討引導跨域學習的主要因素。本章分別呈現研究架構、研究假設、研究對象、研究工具與資料分析。. 第一節研究架構在實務上，領導風格可能隨著經理人的性別、個性、年齡、管理年資、管轄部門性質、公司文化有相關聯，要在種多變數中直接尋求、驗證「職場經理人在家養兒育女的風格，會直接影響在職場的領導統御風格的關聯性及其主要因素」並不容易。因此，研究者就本身在職場「領導統御」和在家庭「養兒育女」兩個領域的經驗，建構本研究的研究架構，如圖 3-1-1，先將可能影響領導風格的變數做控制，找出可能的研究對象，然後針對鎖定的研究對象做深度訪談，借由訪談過程找出「養兒育女」影響「領導統御」的實際案例。. 圖 3-1-1 本研究的研究架構資料來源：本研究 10.

(18) 第二節研究對象本研究採用立意取樣法選擇具有典型代表性的樣本為深度訪談對象，為了將可能影響研究判斷的可能變化降到最低，研究者將研究對象控制在與研究者同一公司服務的經理人，當研究對象控制在同一企業文化，而且研究對象所管轄部門，都有直接與客戶接觸的性質，可以將職場領域可能的變數做一定程度的控制。除此之外，指導老師也建議：因為本研究採用深度訪談，主要分析資料是來自於經理人經驗的陳述，五年以下資歷太淺的經理人，及子女未達就讀高中的年齡的父母，在職場「領導統御」和在家庭「養兒育女」經驗上難免稍嫌不足，所以設定受訪者條件是有必要的。因此，研究者在設計本研究的深度訪談時，訪談對象要符合下列兩個主要條件：一、在管理職已有五年以上經驗二、子女已達就讀高中(含、及以上)的年齡當把職場領域可能的變數做了一定程度的控制後，指導老師更進一步建議：將訪談對象的性別控制在男、女樣本數量相等，保持客觀，本研究的假設才能真正有被研究的價值。訪談對象的年齡層、個人的個性，因無法找到條件完全相同的研究對象，因此對年齡、個性保持開放的態度，沒有設定特別的條件，但因研究者與每一位受訪者已認識多年，仍然可針對受訪者個人的個性，依心理家麥迪的個性分類(如表 3-3-1)為基礎，將受訪者做個性上的分類，供研究參考，但不會將此個性分類，納入研究範圍。. 11.

(19) 表 3-3-1 麥迪的個性分類高憂慮. 低憂慮. 外向. 緊張，激動，情緒不穩定，愛鎮靜，有信心，信任人，適應，社交，依賴熱情，愛社交，依賴. 內向. 緊張，激動，情緒不穩定，冷鎮靜，有信心，信任人，適應，淡，害羞溫和，冷淡，害羞. 資料來源：網站資訊 (華人百科，個性特質). 本研究將與四位受訪者(如附表 3-3-2 )做深度訪談，並就所得的資料進行分析，爲保護受訪者，表中將不列出真實名字及切確年齡。. 表 3-3-2 研究對象一覽表匿名稱呼. W. S. T. 研究者. 性別. 女. 女. 男. 男. 目前年齡(約). 52 歲. 49 歲. 43 歲. 49 歲. 個性. 外向、低憂慮. 外向、高憂慮. 外向、低憂慮. 內向、高憂慮. 服務公司. FX 公司. FX 公司. FX 公司. FX 公司. 管轄部門. 客戶服務. 自動化服務. 運務服務. 客戶服務. 管理年資. 16 年. 9年. 9年. 25 年. 資料來源：本研究 12.

(20) 第三節研究工具本研究中使用的研究工具包括「深度訪談法」及「半結構訪談方式」，並遵循著事先設定的「訪談原則」及「訪談大綱」，說明如下：. 壹、深度訪談法就研究者在職場「領導統御」和在家庭「養兒育女」兩個領域的經驗認為，兩者之間似乎有密不可分的關係，為避免在研究過程中，太快決定一個明確的結論，進而誤導了研究的發展，本研究採用了深度訪談法的方式，借由訪談過程找出「養兒育女」影響「領導統御」的實際案例。深度訪談法，是質化研究中經常採用的資料蒐集方法之一，主要是透過研究者與受訪者對設定的議題做交談，達到資料蒐集與佐證研究，讓結論可以隨著研究的進展而浮動，並且捕捉到核心議題，而不會變成未審先判，或戴著有色眼鏡蒐集想要的資料。. 貳、半結構訪談方式針對訪談內容的設計，研究者在與指導老師討論的過程中，指導老師說明了「半結構性訪談方式」，研究員需要事先準備訪談綱要，但在訪談過程中不以封閉性的問題或選項讓受訪者作答，而是留給受訪者較大的空間，表達自己的觀點和意見；研究員雖然讓受訪者有空間表達觀點和意見，但對訪談內容還是有一定的控制，事先擬定的訪談大綱，依綱要結構性引導訪談的進程，並隨時進行調整、修正。. 叁、訪談原則本研究訪談內容主要有關受訪者在領導統御及養兒育女兩個領域的經驗及看法，訪談時間約需花費一個至一個半小時，各項資料僅做研究之用，將請受訪者依據事實與研究者分享，不要放棄任何一個問題，以確保訪談的完整性。訪談內 13.

(21) 容不對外公開，讓受訪者安心接受訪談。訪談前將先徵詢受訪者同意予以錄音紀錄，以便於後續資料整理與分析。爲確訪談的品質，訪談地點皆在受訪者的辦公室內。受訪者的意見對本研究至為重要，日後資料呈現也將以保障受訪者的權益與隱私為最大考量，除了讓受訪者放心，也符合學術倫理。以上訪談原則，在訪談前皆需與受訪者做詳細溝通，並在受訪者同意且簽屬訪談同意書後才進入訪談程序。. 肆、訪談大綱本研究以受訪者孩子的年齡為中心，分成 0~6 歲、7~12 歲、13~18 歲及 19 歲以上等四個階段，每一階段的主要大綱包括：一、. 孩子在各階段 (0~6 歲、7~12 歲、13~18 歲及 19 歲以上) 的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？ (二) 請問您當時服務的企業或單位？ (三) 請問您當時負責的業務及職掌？ (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？ (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？ (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？ (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？ (八) 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調). 二、. 孩子在各時期 (0~6 歲、7~12 歲、13~18 歲及 19 歲以上)： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？ (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？ 14.

(22) (三) 請您分享一則在孩子小學的時期，令您在印象深刻的事？ (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？ (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？. 第四節資料分析本研究採用半結構性訪談方式對受訪者做深度訪談，訪談過程全程錄音，指導老師希望每次訪談結束後，研究者應儘量在 24 小時內將錄音再聽一遍，並繕打成正式的訪談紀錄 (如附件：受訪者一、受訪者二和受訪者三)，然後引用受訪者的語句，依本研究所定義孩子成長的四個階段 (0~6 歲、7~12 歲、13~18 歲及 19 歲以上)，分別在「孩子」與「員工」兩大屬性的範圍內做歸類，再與指導老師討論與分析歸類後內容。研究者特別設計了訪談紀錄模型，歸類受訪者在訪談中提到與本研究相關的重點，如圖 3-4-1、3-4-2 及 3-4-3。. 圖 3-4-1 Ms. W 訪談記錄模型資料來源：本研究 15.

(23) 圖 3-4-2 Ms. S 訪談記錄模型資料來源：本研究. 圖 3-4-3 Mr. T 訪談記錄模型資料來源：本研究. 16.

(24) 在資料結果呈現方面，指導老師透過研究者所歸類的資訊，引導研究者確定出所有受訪者的關鍵字句，因為研究中所確定關鍵字句，將會是「職場經理人在家養兒育女的風格，會直接影響了在職場的領導統御的風格」的關鍵因素。由於受訪對象條件的限制，指導老師允許研究者將自己列入研究對象之一，也將關鍵現象列入訪談記錄歸類。爲確保研究者對自身的研究與自己的認知相同，研究者特別設計了ㄧ份問卷，透過 LINE APP 給研究者的孩子做答，並整理成ㄧ份訪談記錄 (如附件：受訪者四)。一旦關鍵因素能被辨識出來，便能再引用受訪者的實例，解釋該關鍵因素，並進一步驗證「職場經理人在家養兒育女的風格，是否會影響在職場的領導統御的風格？」。當研究對象被設定在同一家公司內，都在相同的公司文化下領導團隊，也同時控制研究對象所管轄的部門性質，當訪問完所有受訪者之後，研究者發現：儘管幾位受訪者的年齡不同，任職管理階層的時間、年資也不同，但「耐心」是幾位受訪者最常提到的變化，這與研究者自己的經驗完全相同。另外，當孩子在中學時期時，有幾位受訪者在「養育兒女」及「領導統御」上，同時都有轉變，這可以從表 3-4-1 訪談記錄歸類中明顯看出。因此，研究者將大膽設，「耐心」是影響「領導統御」風格的關鍵原因之一。. 17.

(25) 表 3-4-1 訪談記錄歸類匿名稱呼. W. S. T. 研究者. 性別. 女. 女. 男. 男. 目前年齡(約). 52. 49. 43. 49. 育兒風格. 朋友. 疼愛. 威嚴. 威嚴. 領導風格. N.A.. N.A.. N.A.. 專制. 任管理職年齡. 36. 40. 34. 24. 當時孩子年齡. 9 (男)、6 (男). 8 (男)、2(女). 9 (男). 未出生. 學齡前時期. 小學時期. 育兒風格. 引導. 嚴格. 急躁. 嚴格. 領導風格. 包容. 要求. 高壓. 嚴格. 中學時期. 育兒風格. 聆聽. 衝突. 發掘. 關心. 領導風格. 領悟. 轉變. 探索. 帶心. 大學時期. 育兒風格. 自主. 鼓勵. 成熟. 鼓勵. 領導風格. 授權. 授權. 授權. 授權. 18.

(26) 第四章研究結果本章的主要目的是將研究中所發現的關鍵原因 -「耐心」，透過研究訪談所獲得的資訊來做分析、解釋及確認，所發現的關鍵原因，是否是從養兒育女的修練過程中所領悟，並影響了在職場的領導統御風格的關鍵因素。全章共分成三節，第一節說明「關鍵因素是如何形成的?」；第二節說明「什麼是耐心?」，並依訪談資訊歸納成：耐心的是勇氣的展現、耐心是包容的表現、耐心是學習的開始、耐心是雙贏的基石等四個層面，並予以一一說明；第三節討論。. 第一節關鍵因素是如何形成的？本研究的目的是探討「職場經理人在家養兒育女的風格，是否也影響了在職場上的領導統御風格？」。研究者根據研究架構，如圖 3-1-1 所示，先將可能影響領導風格的變數做控制，然後將「養兒育女」設定為研究焦點，最後採用立意取樣法，選擇具有典型代表性研究對象為樣本，然後對研究對象進行半結構式的深度訪談。在訪問完所有受訪者之後，研究者發現「耐心」是幾位受訪者最常提到的變化。另外，儘管幾位受訪者的年齡不同，任職管理階層的時間、年資也不同，但卻可發現 : 當孩子在國中時期時，幾位受訪者在「養育兒女」及「領導統御」上，同時都有轉變，這與研究者自己的經驗完全相同；本研究的文獻探討章節也說明過，13 ~ 18 歲孩子需要父母以 Participating 参與、社會學習取向的方式多關心、多溝通，但這個時期的孩子比較叛逆，所以父母需要非常有「耐心」才能達到雙向溝通的效果。另外，在文獻探討時，研究者也針對父母在養育 0 ~ 6 歲階段的孩子，最重視心理分析取向及認知發展取向，父母會展現 Telling 的領導風格，也兼顧「相處關係的建立」，這個時期的孩子，溝通、協調能力都還在發展中，所以父母需也是要非常有「耐心」，才能夠在孩子身、心靈上打好「相處關係的建立」 19.

(27) 的基礎。由此可以見得，「耐心」在父母親在育兒過程中的展現是顯著的，本研究所謂的關鍵因素也就隨之產生，從「養兒育女」風格影響「領導統御」風格的連結及相互牽引，就從這裡開始了。. 第二節什麼是耐心？找出支持「養兒育女」和「領導統御」之間聯繫的關鍵因素 -「耐心」- 後，研究者就深度訪談的內容，將關鍵因素做更進一步的說明。. 壹、耐心是勇氣的展現要用到耐心對待某一個人，表示這一個人的行為、能力、表現，沒有達到自己的期待與水準，所以需要強制自己，改變自己原來的行為，跨出自己習慣的方式來達到自己的期待與水準，這是勇氣的展現。相對地，對某一個人失去耐心，是表示自己不願意改變、不願意放下身段，才會導致自己失去了耐心。當孩子在國、高中的階段，開始接收多元的資訊，並可以以邏輯性的思考與父母溝通，此時已經沒有單一的領導風格能在所有情況下都適用。在家養育兒女，在企業為經理人的父母，開始學習勇敢面對，但成功的機率則取決於多種變數，這包括個人修鍊、當時的情境特徵及孩子或職場同事的理解程度。這種「勇氣」的展現，可以從訪談對象 Ms. S 的經驗中發現，Ms. S 是位對孩子嚴格的母親，也是一位對部屬要求高的主管，當她發現在家與孩子常有衝突及在公司與部屬的關係緊張時，Ms. S 勇敢地調整自己，她對過去嚴格的教養風格，向孩子道歉；在職場上，Ms. S，透過數次開誠佈公的會議，勇敢地與部屬一同面對問題。為人父母要學會讓事情自然而然的發生，而不是要控制事情的發生，身為主管如何學會等待，看到績效一點一滴的產生，在過程中時時給予團隊的肯定，而 20.

(28) 不是以自己認為事情應該進展到那裡來做定論，這就是走進了「耐心」的領域，而「勇氣」是跨進「耐心」這個領域的第一步，也是不可或缺的一步，這所謂的「勇氣」展現，並不只是會從同時兼任父母與主管的我們身上看到，漸漸地從孩子及部屬的言行舉止當中，「勇氣」也會開始嶄露。. 貳、耐心是包容的表現一但能夠有「勇氣」跨進「耐心」這個領域，才能夠對某個人或者某件事賦予一種寬容的心態和包容的態度。每個人都有盲點，如果對某個人或者某件事執著於自己以為的看法，就會形成思想包袱、不信任、耿耿於懷、放不開，不但限制了自己的思維，也限制了對方的發展。過去有一段時間研究者常常在想：「員工為什麼不能成熟一點呢？」，自從孩子們到國、高中的階段，研究者從孩子的表達能力上漸漸領悟到：要設身處地的站在他人的立場想，「包容」的表現也就慢慢地開始了。研究者的孩子在高三上學期 (大約是十月份) 時提出到英國唸大學的意向，經過幾番深入的討論後，研究者決定支持孩子，也著手進行申請，這申請的過程歷經隔年一月份大學入學學科能力測驗 (在英國大學未確認前，這是必需要的)、所就讀高中校內下學期的段考與期末考 (是為了申請英國大學)，一路到七月份的大學入學指定科目考試 (這是一切的備案)，研究者在四、五月時發現孩子的心非常浮動，情緒非常不穩定；在同一時期，研究者也歷經任職公司內部的職務調動，再度與曾經共事過的團隊合作，部屬們心中也是非常浮動的，研究者在當時已經跨進「耐心」這個領域，所以可以理解部屬將再度面對高要求主管的不安與緊張。從談話中研究者發現；孩子想要放棄大學入學指定科目考試，專注在高中校內下學期的期末考，將高中三年的總成績儘量拉高，獲得英國大學的入學核可。而在與部屬的溝通上，調整他們對研究者的印象，重新塑造彼此的信賴，是當下 21.

(29) 的首要任務。用「包容」面對孩子、部屬的處境，讓孩子、部屬表達想法，「包容」給了研究者了解孩子與部屬的機會，讓研究者理解到自己不應該去控制他們。研究者曾經認為：讓孩子或部屬，用他們自己的判斷和方式做決定很難，所以就用推動、督促、鼓勵的方式，說服已是成人的部屬或是即將成為成年人的孩子，讓孩子或部屬用研究者自己的判斷和方式做決定，然後最後由研究者自己承擔後果。其實，這些所謂的推動、督促、鼓勵的手段，如果沒有懷著「包容」心的展現，都只會造成反效果。. 叁、耐心是學習的開始孩子隨著成長，對實現目標、提升自我價值的意識變強，父母要「學習」如何轉變成幫助孩子成為不需要監督的自主個體，更需「學習」要重視雙方充份的交流，將彼此的想法能成功、有效的傳遞，進而達成共識，且改變行為。這樣的「學習」，不單是待對孩子如此，在職場對待同事亦是如此，容許花多一些時間來重複了解或從對方的立場看問題，這會促使合理的標準在彼此心中的形成，也會促進彼此的檢討與進步，產生互動的「學習」。在與訪談對象 Ms. W 的分享裡我發現，Ms. W 在「養兒育女」和「領導統御」兩個領域裡，並沒有經過「勇氣」展現的過程，Ms. W 用朋友的方式與孩子及部屬相處，沒有太多的責罵、沒有太多的威嚴，反而用「包容」態度，引導孩子或部屬在個自的領域裡探討與「學習」，由於 Ms. W 將自己站在與孩子及部屬相同的高度，她能夠「學習」到孩子或部屬的想法，了解問題，然後給予孩子或部屬必需的建議、指導，在無形之中孩子或部屬也在向 Ms. W 「學習」。除了 Ms. W 在「養兒育女」和「領導統御」兩個領域裡所傳達的「學習」， Ms. W 也分享了她也從職場同事身上「學習」到許多資訊、經驗，讓她能帶回家中指導孩子，這無形中產生了一種交流式的「學習」，對於情感的建立，更是有莫大的助益，我想這是 Ms. W 在任職公司裡受到同事青睞的主要原因。 22.

(30) 「學習」本身就是修練「耐心」的一門課，在學習過程中所謂的「一學就會」，或在溝通中所謂的「一點就通」，並不是能夠投射在所有人的身上，沒有「耐心」相伴，「學習」的效果會打折扣。大家常說「不發脾氣」很難，其實「不著急」更難，「學習」的步調也是如此，如果能善用適當的節奏，讓孩子或部屬依各自的屬性，在「學習」中體會，給他們時間去融會貫通，或許他們會因為真正完整的經驗而學得更完整，對在家身「養兒育女」和職場「領導統御」的父母來說，這是「耐心」的表現。. 肆、耐心是雙贏的基石相信在「養兒育女」和「領導統御」兩個領域裡，父母及領導者都沒有要自己的孩子或部屬「輸」，兒是希望他們成長、銳變，而缺乏耐心的父母及領導者往往會堅持以自己的判斷做決定、根據自己的方式做事情，最後的結果則不一定都是正向的，但耐心的父母及領導者會放棄控制情況，給予孩子或部屬學習的空間，也許結果不盡理想，但絕對是正向的。舉個 Mr. T 分享的例子，最近有一個有關「企業僱用原住民比例標準」的議題在 Mr. T 任職公司的內部討論，人力資源部因為在新進人員的個人基本資料收集裡，沒有包含原住民身份的調查，所以沒有掌握「僱用原住民比例」的資訊，因此急著想要透過公司內部的公開活動平台，讓原住民展現自己族的特色，也借這個機會收集、辨識出公司內的原住民人數。在大家討論的同時，Mr. T 提議要再次強調勞動基準法 - 「原住民族歲時祭儀」為各該原住民族勞工之應放假日，其應放假一日之日期，以原住民族委員會公告為準 – 讓具有原住民身份的同仁，自己向公司提出證明、申請，這樣不但能讓調查的誤差降低，也展現公司在僱用原住民、珍惜原住民員工上的態度，讓彼此達到「雙贏」局面，但公司需要「耐心」地等。所謂的「雙贏」局面，不一定是達到雙方心中的期待，只要在雙方心中都認為整個過程是正向的，就是一種「雙贏」的局面。達到「雙贏」局面，是一種極 23.

(31) 度需要耐心的領導過程，也是耐心發揮的最高境界，因為它包含：需要學會去等待、需要放棄控制、需要學會信任、需要從別人的立場，而不只是自己的立場去看待事情，而且身為父母，也是領導者，必需根據當時的情境或當下情況，選擇最佳行動方案，成就「雙贏」的局面。. 第三節討論要用到耐心對待某一個人，表示需要強制自己，改變自己原來的行為，跨出自己習慣的方式來達到自己的期待與水準，這是需要展現「勇氣」的，一但能夠提起「勇氣」跨進耐心這個領域，才能夠對某個人或者某件事賦予一種寬容的心態和「包容」的態度，而後從別人的立場，而不只是自己的立場去看待事情，容許花多一些時間來重複了解或從對方的立場看問題，這會促進彼此的檢討與進步，產生互動的「學習」，最終達到「雙贏」局面。從「勇氣」、「包容」、「學習」到「雙贏」，這是「耐心」運作的循環，如圖 4-4-1 所示，一旦能夠照著循環做自我控制，就能改掉ㄧ些壞習慣，真正地擁有「耐心」，並持續進步。. 圖 4-4-1 耐心形成的循環資料來源：本研究 24.

(32) 第五章研究結論與建議本研究主要在探討在家養育孩子與在職場領導風格的關聯性。就研究者本身在職場「領導統御」和在家庭「養兒育女」兩個領域的經驗，兩者之間似乎也有著密不可分的關係，但關於兩者之間潛在關係的研究確是很少，因此促使了研究者對這個議題的研究動機，希望藉由本研究深入瞭解：為人父母，也是職場的經理人，在同時肩負「養兒育女」和「領導統御」兩大責任，是否因在家庭「養兒育女」的風格轉變，而改變了在職場「領導統御」的風格，並做為研究者在領導新一代經理人之參考。本章共分三節，第一節為研究結論，第二節研究限制，第三節為建議，分節敘述如下。. 第一節研究結論透過立意取樣法將訪談對象設定在同一家公司內，都在相同的公司文化下領導團隊，也同時控制研究對象所管轄部門性質，將影響研究判斷可能的變數降到最低，同時搭配在管理職已有五年以上經驗、子女已達就讀高中(含、及以上)的年齡兩個主要條件。在訪問完所有受訪者之後，研究者發現 : 儘管幾位受訪者的年齡不同，任職管理階層的時間、年資也不同，但卻可發現「耐心」是幾位受訪者最常提到的變化，這與研究者自己將六種育兒方式與情境領導理論結合後的經驗完全相同，特別在「相處關係的建立」上，通常在對待 0 ~ 6 歲階段的孩子的「耐心」，會勝於對待一位工作成熟度低的部屬，如果已為人父母的領導者能進一步去思考，對孩子能有「耐心」，對部屬也行，此時領導的風格就會有所轉變。另外，當「孩子在中學時期時」就是青少年時期，幾位受訪者在「養育兒女」及「領導統御」上，同時都有轉變。李雪莉 (2007) 提到：青少年跟兒童最大的不同，是除了有許多好奇與冒險心，還有更多的行動力與自主性，反叛性相對的也呈現出來。因為青少年階段很特別，在 25.

(33) 這個時期，親子間壓力提高，教養上有幾個值得注意的原則：禁忌一、拒絕孩子叛逆與冒險；禁忌二、多說少聽；禁忌三、侵犯孩子的隱私權；禁忌四、批判孩子的朋友；禁忌五、阻止孩子慾望；禁忌六、三天兩頭跑學校；禁忌七、永不道歉。青少年面臨課業上的壓力，情緒需要紓解，可能有感情的問題，甚至對價值觀感到疑惑，這個階段的孩子半大不小，心理、智慧卻還不成熟，非常容易受外在環境影響，確實潛藏危機因素。父母在孩子青少年時期時，「耐心」的展現與否，會深深地影響彼此之間如何有效調整、適應，進而能夠發展成良性、優質的溝通，營造平穩、和諧的親子關係。就上述本研究的結果顯示，為人父母也是職場的經理人，在同時肩負「養兒育女」和「領導統御」兩大責任，的確會因為在家庭「養兒育女」的風格轉變，而同時改變了在職場「領導統御」的風格。因此，不論是在家為人父母，或是在職場擔任經理人的角色，都需要學會等待、需要放棄控制權、需要學會信任、需要從孩子或部屬的立場看待事情，而不只是自己的立場去看待事情，更需要根據當時的情境與環境的狀況，選擇最佳行動方案。本研究說明了領導人需要隨著當下的情境和環境的改變，以及部屬的工作成熟度不同來展現情境領導和管理的方式，而父母的六種教養兒女方式，就是展現情境領導理論的展現，身為孩子的父母，同時也是職場的經理人，能夠將六種教養兒女方式與就情境領導理論結合，而且展現「耐心」，結果的呈現將會如同本研究的論點：為人父母，也是職場的經理人，的確可以透過跨域學習，將在家庭「養兒育女」的學習，應用在轉變職場「領導統御」的風格。. 第二節研究限制領導風格可能隨著經理人的原生家庭環境、教育養成背景、性別、個性、年齡、管理年資、管轄部門性質、公司文化、產業別、國情文化等等有相關聯，受 26.

(34) 限於研究者本身的資源與能力範圍，目前只能將研究範圍鎖定在研究者本身所服務的公司，並以質性研究法為主軸，恐因缺乏量化數據的支持，而無法做出最完整的結論與建議。. 第三節建議本研究已解釋「職場經理人在家養兒育女的風格，可以直接影響在職場上的領導統御風格。」，接下來將就本研究的結論，提出以下的三點建議：. 壹、持續自身的領導風格研究者本身為職場的經理人，會不斷地與不同的團隊合作，與新一代的經理人共事，而從「勇敢」、「包容」、「學習」到「雙贏」，所運作出來的「耐心」，是需要照著循環做自我檢視、自我調整，才能持續進步，並真正地擁有「耐心」，這除了是研究者在兩年前決定回到學校來進修的原因之一，也是研究者給自己的期許。. 貳、分享給新一代經理人新一代的經理人，可能已為人父母，或即將為人父母，在同時肩負「養兒育女」和「領導統御」兩大責任的同時，也有可能經歷研究者本身曾經遇到的疑惑，如果研究者有機會能夠分享自己的經驗，將可以與新代經理人ㄧ同深入探討育兒與領導之間的關聯，進一步提供新一代經理人在「養兒育女」和「領導統御」兩大責任之參考。. 叁、成為未來研究的基礎關於「養兒育女」和「領導統御」兩者之間存在關係的研究很少，因此促使了研究者對這個議題的研究動機。本研究已從小範圍的族群解釋了：職場「領導 27.

(35) 統御」和在家庭「養兒育女」有密不可分的關係，「職場經理人在家養兒育女的風格，會直接影響了在職場的領導統御的風格」。但如果能將研究做為ㄧ個基礎，然後範圍況大，將更多產業、更多年齡層的經理人納入研究範圍，或許能爲「養兒育女」和「領導統御」兩者之間建立起ㄧ個密不可分的關聯性。領導能力是ㄧ項終身的技能與藝術，是可以通過訓練、觀察、實踐、經驗累積和跨域學習而精進、傳承的。. 28.

(36) 參考資料李雪莉 (2008 年 11 月 7 日)。教養青少年的七大禁忌。【天下雜誌，384 期】。取自 http://0-new.cwk.com.tw.opac.lib.ntnu.edu.tw/article.php?db=cw&id=15906&flag=0。 (瀏覽日期：2019 年 4 月 7 日) 徐安立 (2013)。大學父母教養方式與自尊心高低之相關研究 (碩士論文)。取自臺灣博碩士論文知識加值系統。(論文永久網址: https://hdl.handle.net/11296/7u8j4v) 蔡家偉 (2014)。國中學術性向資優生父母教養方式與領導才能關係及其相關因素之研究 (碩士論文)。取自國立臺灣師範大學圖書館資源整合查詢系統。(入藏號碼: ntnu.b3022172) 個性特質【華人百科】。取自 https://www.itsfun.com.tw/%E5%80%8B%E6%80%A7%E7%89%B9%E8%B3%AA/w iki-7087878-6277648 (瀏覽日期 2019 年 4 月 3 日) Biggs, J. B., & Collis, K. F. (Eds.). (1982).. Evaluating the Quality of Learning: The Solo. Taxonomy: Structure of the Observed Learning Outcome. New York : Academic Press, 1982. Retrieved from National Taiwan Normal University Library. (ISBN:0120975505, Accession Number: ntnu. b1014389) Campbell, Josephine (2018). Situational leadership theory. Source: Salem Press Encyclopedia, 2018, 2p (Item: 100259300). Retrieved from National Taiwan Normal University Library. (Database: Research Starters) Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (5th ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, c1988.. Retrieved. from National Taiwan Normal University Library. (Accession Number: ntnu.b1225743). 29.

(37) Lana Ivanitskaya, Deborah Clark, George Montgomery and Ronald Primeau (2002). Interdisciplinary Learning: Process and Outcome.. Innovative Higher Education,. December 2002, Volume 27, Issue 2, 95–111. Retrieved from National Taiwan Normal University Library. (ISSN: 0742-5627, DOI: 10.1023/A:1021105309984, Accession Number: 10838577) Malos, Raul. (2012).. THE MOST IMPORTANT LEADERSHIP THEORIES. Annals of. Eftimie Murgu University Resita, Fascicle II, Economic Studies. 2012, 413-420 Mead D. E. (1976). Six approaches to child rearing : models from psychological theory. Brigham Young Univ Pr (September 1, 1976) Michelle Hammond, Rachel Clapp-Smith and Michael Palanski. (2017).. Beyond (Just) The. Workplace: A Theory of Leader Development Across Multiple Domains. Academy of Management Review, 2017, VOL. 42, NO. 3, 481-498. Retrieved from Retrieved from National Taiwan Normal University Library. (ISSN: 0363-7425, DOI: 10.5465/amr.2014.0431, Accession Number: 123604285, Database: Business Source Complete). 30.

(38) 附錄壹、受訪者ㄧ受訪者姓名：Ms. W 受訪者聯絡電話：09X2-XXX-6X3 受訪者電子郵件信箱：XwangX@fx.com 受訪者接受訪問日期：2019 年 3 月 15 日. 訪談內容. 一、訪談順序確認：. 請問，您是先進入管理職直接領導部屬，還是先開始教養子女？先有小孩. 若是進入管理職晚於孩子出生，自三、孩子學齡前的時期訪談。若是進入管理職早於孩子出生，自二、孩子學齡前的工作內容訪談。. 二、孩子學齡前的工作內容： (一) 請問您開始進入管理職，直接領導部屬的年齡？ (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX，客服部 (三) 請問您當時負責的業務及職掌？客服專員 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？ (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？ 31.

(39) (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？ (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？. 三、孩子學齡前的時期： (一) 請問您開始教養子女的年齡？ 28 (二) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？像好朋友 (三) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？自己主導孩子的一切、先生比較輕鬆 (四) 請您分享一則在孩子學齡前的時期，令您在印象深刻的事？帶孩子到公司處理事情，小孩把電腦電源切斷，一切資料都沒了 (五) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？不會處罰小孩 (但會唸) (六) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？樂觀. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，因為有公婆幫忙，先生也有時間. 四、孩子小學階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX，客服部 32.

(40) (三) 請問您當時負責的業務及職掌？電話客服，接單、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 20 ~ 25 人 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？算事成功，受員工喜歡依員工的狀況，給予不同程度的關注，不想處罰員工，但會唸員工 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？像媽媽一樣對待員工 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？包容性. 五、孩子小學階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？一樣像好朋友 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？先生比較嚴格，但不至於“大罵”，對品性比較要求，學業由 Ms. W 處理 (三) 請您分享一則在孩子小學的時期，令您在印象深刻的事？大兒子比較害羞、警慎，因此到三、四時，還會跟到教室小兒子比較燥，需要特別提醒 (常換補習班) (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？透過觀察、引導的方式，孩子也在無形中進步 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？有耐心 33.

(41) 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，因為有公婆幫忙，先生也有支持. 六、孩子國/高中階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX，客服部 (三) 請問您當時負責的業務及職掌？電話客服，接單、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 20 ~ 25 人 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？與員工相處融洽 (七) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？耐心還是最重要的，並與員工作朋友 (八) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，因為有公婆幫忙，先生也有支持. 七、孩子國/高中階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？像朋友一樣. 34.

(42) (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？自己看小孩的學業，另一半重視品格教育 (三) 請您分享一則在孩子國/高中時期，令您在印象深刻的事？先生覺得：在工作上的耐心，為何不能用在家裡? (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？讓孩子有機會多講，父母多聆聽、多鼓勵 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？耐心、聆聽、像朋友. 十、孩子大學階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX，客服部 (三) 請問您當時負責的業務及職掌？電話客服，接單、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 20 ~ 25 人 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？與員工相處融洽 (六) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？現在帶員工比較放手，給予多ㄧ些授權，但需看人其實從公婆相處學得耐心比工作上多 (七) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？授權 = 信任 35.

(43) (八) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？真誠. 十一、孩子大學階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？像朋友，沒有改變 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？先生會與孩子多講ㄧ些人生哲理 (三) 請您分享一則在孩子大學的時期，令您在印象深刻的事？孩子想到國外旅行的要求 (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？想給自主的空間，但會受婆婆主導 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？多鼓勵、給建議. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 孩子大了，工作外就多留ㄧ些時間、空間給自己. 36.

(44) 貳、受訪者二受訪者姓名：Ms. S 受訪者聯絡電話：09X0-XXX-9X9 受訪者電子郵件信箱：vXXXX.sXXX@fx.com 受訪者接受訪問日期：2019 年 3 月 15 日. 訪談內容. 一、訪談順序確認：請問，您是先進入管理職直接領導部屬，還是先開始教養子女？先有小孩. 若是進入管理職晚於孩子出生，自三、孩子學齡前的時期訪談。若是進入管理職早於孩子出生，自二、孩子學齡前的工作內容訪談。. 二、孩子學齡前的工作內容： (一) 請問您開始進入管理職，直接領導部屬的年齡？ (二) 請問您當時服務的企業或單位？ BT，專員 (三) 請問您當時負責的業務及職掌？ (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？ (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？ (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？ (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？. 37.

(45) 三、孩子學齡前的時期： (一) 請問您開始教養子女的年齡？ 30 (二) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？疼愛 (三) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？自己主導孩子的一切、先生比較輕鬆 (四) 請您分享一則在孩子學齡前的時期，令您在印象深刻的事？每天陪孩子玩、畫畫、講故事 (五) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？建立親密的情感 (六) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？本生個性是重視細節. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，因為有外勞、公婆幫忙. 四、孩子小學階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？自動化服務，接自動化推廣、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 10 人左右 38.

(46) (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？要求品質退申請文件五次 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？與員工關係緊張 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？高壓式管理. 五、孩子小學階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？孩子很乖，也很親密 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？孩子的學業自己一手包，先生陪孩子運動 (三) 請您分享一則在孩子小學的時期，令您在印象深刻的事？孩子的功課，字寫得不工整，會把字擦掉，要求重寫，也會體罰 (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？兒子很乖，很聽話 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？嚴格. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 可以並重，因為有公婆幫忙. 六、孩子國/高中階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 39.

(47) (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？自動化服務，接自動化推廣、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 15 人左右 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？因為專案而有衝突凡事親力親為，先做樣本，一個一個教 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？改變對話方式，先聽、先問、了解邏輯，避免先提自己的想法 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？聆聽. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，準時趕回家照顧孩子課業，深夜再把公事拿出來做. 七、孩子國/高中階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？叛逆期，爲避免衝突而請家教 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？自己關注孩子的學業，先生陪孩子運動 (三) 請您分享一則在孩子國/高中時期，令您在印象深刻的事？反省對員工的耐性為什麼不能用在孩子，並向兒子道歉，以前對兒子體罰 40.

(48) (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？了解事件背後的原因，多種方式講道理 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？耐心、聆聽. 十、孩子大學階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？自動化服務，接自動化推廣、問題處理、跨部門協調 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 18 人左右 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？與員工相處融洽 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？現在帶員工比較放手，自己管理，等問題，不再關注所有的細節 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？彼此更熟悉、信任 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？真誠. 十一、孩子大學階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？像朋友，沒有改變 41.

(49) (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？先生會與孩子多講ㄧ些人生哲理 (三) 請您分享一則在孩子大學的時期，令您在印象深刻的事？孩子要求對出國遊玩的要求，先不答應，最後想通、放手 (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？鼓勵自己找問題、答案，只在經驗上給予提點，等問題，現在在國外念大學，只能放手，保持關心 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？多鼓勵、給建議. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 並重，準時趕回家照顧女兒課業，深夜再把公事拿出來做. 42.

(50) 叁、受訪者三受訪者姓名：Mr. T 受訪者聯絡電話：09X5-XXX-1X8 受訪者電子郵件信箱：XtangX@fx.com 受訪者接受訪問日期：2019 年 3 月 21 日. 訪談內容. 一、. 訪談順序確認：. 請問，您是先進入管理職直接領導部屬，還是先開始教養子女？先有小孩. 若是進入管理職晚於孩子出生，自三、孩子學齡前的時期訪談。若是進入管理職早於孩子出生，自二、孩子學齡前的工作內容訪談。. 二、. 孩子學齡前的工作內容：. (一) 請問您開始進入管理職，直接領導部屬的年齡？ (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX，運務員 (三) 請問您當時負責的業務及職掌？ (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？ (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？ (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？ (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？ 43.

(51) 三、孩子學齡前的時期： (一) 請問您開始教養子女的年齡？ 27 (二) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？嚴格 (三) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？孩子民生問題，由太太處理，假日帶小孩出去玩 (四) 請您分享一則在孩子學齡前的時期，令您在印象深刻的事？小孩哭不上幼兒園，直接抱走，帶到幼兒園交給老師 (五) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？小孩自己，跟媽媽比較親 (六) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？沒耐心，嚴父. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 太太會照料一切，重要決定會共同決定. 四、孩子小學階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？運務部 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 15 人左右 44.

(52) (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？要求站務員外出支援，但得到很大的反彈 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？與員工關係緊張 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？高壓式管理. 五、孩子小學階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？沒耐心，會把工作情緒帶回家 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？太太會照料一切，重要決定會共同決定 (三) 請您分享一則在孩子小學的時期，令您在印象深刻的事？孩子的功課，字寫得不工整，會把字擦掉，要求重寫 (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？兒子很怕爸爸 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？嚴格. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 可以並重，太太會照料一切. 六、孩子國中階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 45.

(53) (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？運務部 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 23 人左右 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？圓潤度比較好，用了解的方式(了解員工家庭的背景)，不能只看事情的表面 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？改變對話方式，先聽、先問、了解 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？聆聽. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 可以並重，太太會照料一切. 七、孩子國中階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？漸漸親密 (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？太太會照料一切 (三) 請您分享一則在孩子國/高中時期，令您在印象深刻的事？看見兒子上台演說，覺得兒子長大了，也因該要改變對兒子的耐心. 46.

(54) (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？用朋友的方式對待孩子，該使談天、談心 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？耐心、聆聽. 十、孩子高中階段的工作內容： (一) 請問您是管理職，直接領導部屬嗎？有 (二) 請問您當時服務的企業或單位？ FX (三) 請問您當時負責的業務及職掌？運務員 (四) 請問您當時由您職接領導的部屬人數？約 25 人左右 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？漸漸與員工相處融洽 (五) 請問您有印象深刻的成功或失敗實例？現在帶員工比較放手，自己管理，等問題，不再關注所有的細節 (六) 請問您對這件事的看法(從與團隊建立互信的角度)？彼此更熟悉、信任 (七) 請問您能形容您當時的領導風格嗎？較具耐心、稍微多一些授權. 十一、孩子高中階段的時期： (一) 請問您當時與孩子相處狀況及親密程度？當成人看待 47.

(55) (二) 請問您與您的另一半，在教養子女上如何分工？. (三) 請您分享一則在孩子大學的時期，令您在印象深刻的事？孩子出國遊學，會帶禮物 (四) 請問您對這件事的看法(從與孩子建立互信的角度)？注重安全，不會管太多細節，放手，保持關心 (五) 請問您能形容您當時的教養子女上的風格嗎？注意孩子的交友，給孩子面子. 請回憶，您在這個時期時，工作及家庭的比重 (衝突協調) 家裡比較沒後顧之憂，工作較定. 48.

(56) 肆、受訪者四. ㄧ、研究者在 2019 年 3 月 23 日 16:59 寫訊息給兒子. 孩子，你可以在這個週末，抽空幫我回答下列的問題嗎？這些是要寫論文用的，你用打字或錄音回答都可以。. 這些問題要重複好幾次，從： •. 幼兒時期 - 出生到幼稚園畢業. •. 小學時期 - 國小六年當中. •. 國高中時期 - 國中、高中時期. •. 大學時期 – 現在這個階段. (一) 請問你在 XX 時期與爸爸相處狀況及親密程度？ (二) 請問你在 XX 時期與媽媽相處的狀況及親密程度？ (三) 請你分享一則在 XX 的時期，爸爸令你印象深刻的事？ (四) 請問你先在回想起來，你個人對那件事的看法，以及對你的影響是什麼？ (五) 請問你能形容你覺得當時爸爸在教養子女上的風格嗎？. 二、研究者孩子在 2019 年 3 月 24 日的回覆：. (ㄧ) 幼兒時期: 其實並沒有太多的回憶，因為爸媽都很忙，所以大部分的回憶都是 49.

(57) 在幼稚園還有晚上回去給代理保姆照顧。我會說，當時我的性格並還沒定型，因為父母在身邊的時間不多。所以我認為這階段對我最大的影響是一個沒有任何侷限的時候。. (二) 小學時期: 小學的時候跟爸媽相處的時間多了很多(印象中)。在那個階段是我們家庭聚會最頻繁的時間。當時爸爸對我而言像是一個道德或生活上的一種標準，像是一種法律上的存在，所以相對的嚴格，有畏懼感。媽媽則是非常注重我的在校成績，只要到了考試前的一個月，就是媽媽在旁邊督促我讀書，限制我玩耍的時間。就我而言，當時看似很痛苦，因為家教相對其他家庭比較嚴格，所以我變得比較內向，不敢表達自我。但從現在的角度來看，我相對在做人處事的方面比別人更有顧慮也更有同理心。當時的教養風格雖然有點讓人難受，但我會說非常的有效，至少讓我在某人際方面很有成就，能得到尊重. (三) 高中時期: 等到了國高中之後，覺得跟爸爸相處越來越自在，因為比較成熟，顧慮的比較多，雖然還是會犯錯，但比較 behaved。這段期間跟爸爸有更多的談話，越來越深，我也越來越敢表達自我。即使有衝突，爸爸也不會像以前一樣，像是一種標準，而是會真心跟我談話，而不是只有責備跟要求。媽媽反而變得稍微權威一點，基於對我這個叛逆青少年的擔心，有時候會因為一點小操心而搞得關係尷尬，甚至幾天都不說話。我還記得有一段時間，我在學校被惡意排擠，那個時候爸爸跟我談了幾個小時，他的親身經歷跟他所學到的道理，就是那是我開始對朋友的概念開始有點變化，一直到現在我還是在注意並學習研究這事。我會說，當時爸爸媽媽其實已經盡可能給我支持了，至少願意聽我說話而不是只有 50.

(58) 一昧的指責。. (四) 大學時期: 從上大學到現在已經過了一年半，所以除了跟家人打打電話，已經沒有什麼太多的互動了。但在遇到功課難題或是遇到人生障礙的時候，我還是會打電話給爸爸媽媽，並且一講可能就是快一個小時，即使親密程度不如以前了，但講話的份量還是有的。記得有一次感情受挫了，打電話給爸爸，因為時差的關係，那時是台灣的上班時間，但爸爸還是放下手邊的工作並接起來並聽我講話，也安慰我一個小時，並且鼓勵我，激勵我。這件事情讓我了解，不管是將來跟誰產生感情，都不會有人比家人跟關心自己，也沒有其他人會比爸媽更為自己感到擔心，所以應該要珍惜身邊的家人，更花時間去關心他們，因為家終究是家。我會說爸爸在這階段的教育已經是從一些人生真正的經驗開始教導我，而不是講道理，讓我對成年後的人生開始有些概念，也讓我在這變化多端的大學「小型社會」可以開開心心，順順利利的生活和學習。. 51.

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