國立中山大學管理學院高階經營碩士學程專班

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國立中山大學管理學院高階經營碩士學程專班

(EMBA)

碩士論文

指導教授：劉常勇博士

研究生：張繼閩撰中華民國九十一年六月

全球化經濟衝擊下台灣系統組裝產業

提昇競爭力之探討

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學年度 90 學期 2

校院國立中山大學系所企業管理學系

論文名稱全球化經濟衝擊下台灣系統組裝產業提昇競爭力之探討學位類別碩士

語文別中文 Chinese 學號 8940325 提要開放使用是

頁數 110 研究生(中)姓張研究生(中)名繼閩研究生(英)姓 Chang 研究生(英)名 Chi-Min 指導教授(中)姓劉博士指導教授(中)名常勇先生指導教授(英)姓 Liu

指導教授(英)名 Chang-Yung

關鍵字(中) 全球化；系統組裝產業；客戶滿意度；差異化；創新關鍵字 (英 ) Global entirety； Systematic fabricate property；

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論文摘要（中文）

21 世紀，全球化市場環境與第三世界工業崛起，導致工業基礎薄弱的台灣系統組裝業面臨強勢競爭環境。造成台灣經濟景氣低迷、失業率急速攀升、國內政治與經濟環境更加惡化的負面循環。前年 10 月，行政院提出知識經濟發展方案，促進知識產業發展與茁壯，已成為產、官、學各界的共識，而「發展知識經濟，推動全球佈局」也成為新內閣五大政策重點目標之首。然而，對台灣系統組裝產業要如何建立起「企業核心競爭力，迎接全球化市場挑戰」卻是眾說紛紜。

核心競爭力不能量化管理，所以對於熟悉量化管理的製造業衝擊最大。國人企業習慣以擴張產能換取代工訂單，以降低成本與售價為最終目的。但在鄰近國家逐漸擁有類似技能與生產要素後，勢必要重新思考在價值鏈中自己扮演的角色。

因此，針對系統組裝產業面臨的困境，期藉由探討產業的Business Model 架構及產業競爭力模式，尋找出最適於台灣系統組裝產業建構核心競爭力模式與方向。以提供國內系統組裝產業參考。

依本研究結果顯示，結合「微笑曲線」與「New Business Model」理論，

可以推導出系統組裝產業提昇競爭力的成功模式如下列：

一、強化產品的創新設計技術、高科技產業的製造技術與全球化的快速客戶服務。提昇微笑曲線左側的附加價值，結合「核心策略」與「顧客介面」，達到最大化的「顧客利益」。

二、運用「差異化策略」藉由市場再定位、產品區隔認知及品質改善策

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略，建立與大眾化產品市場不同的競爭優勢。提昇微笑曲線右側的附加價值，

結合 New Business Model 「核心策略」與「策略性資源」構造出企業的核心競爭能力。

三、導入「新經濟」及「知識經濟模式」，以製程創新技術、流程再造能力、與供應商策略聯盟，改善產品的品質與降低製造成本，再次提昇產業競爭力。提高微笑曲線中間組裝的附加價值，結合 New Business Model「價值網路」與「策略性資源」提昇企業的整體競爭能力。

論文摘要（英文）

Stepping in the 21^st century, global marketing and the economy growth of the Third World Countries have become very competitive in term of costs and have affected both the economy and industry in Taiwan. where the unemployment increase and becomes a politic issue.

Taiwan’s Executive Yuan has launched the economy development project since October 2000 to develop the knowledge base industry and it is agreed and supported by elite from industry, government and also education field. “Develop intelligent economy and move for global business” has been listed as a first objective among 5 main objectives which was set by the cabinet meeting. However, there are different opinions to the goal of

“strengthening the core business competitiveness by implementing global marketing strategy”.

Core business competition is immeasurable but important to

manufacturing industry. Normally Taiwan’s entrepreneur will calculate the return of investment by gaining profit through lower product cost and large volume selling. But such strategy need to be further examined when the surrounding competitive countries have chasing from behind through technology development and better manufacturing capability.

New business model, structure and industrial competitive strategy needed to be developed in order to recover from the business crisis, which faced by assembly industry.

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strategy. It will be more helpful and effective by learning the successful experience from the well-known industry and sharing the findings within the assembly industry.

Base on analyzing results and combining with the theories of “ smiling curve ” and “ New business model ” , we can make the production line more systematic and then upgrade the assembly industry’s competitive

advantage，according to this study the successful models have been listed as follows:

1) To improve the product design technology , high tech

manufacturing technology speed up the world wide customer service , we must upgrade the “ smile curve ” to left to increase the extra value .Combine “ core strategy ” and “ customer interface ” , to achieve the “Customer benefit ”

2) To apply to “ Variant strategy ” to secure the market position , product knowledge , quality improvement strategy , and produce the variable product for grab niches . We must upgrade the

“ smiling curve ” and combine with “new business model” “ core strategy ”and “strategic resources ” to construct the enterprise core competitiveness.

3) To Implement “New economy” and “ Knowledge economy model ” such as innovating new process capability and supply chain

management to improve product quality to cut manufacturing cost and upgrade manufacturing competitiveness. We must upgrade

“ smile curve ” to center to increase the value ; combine business model “ Value network ”and “ strategy resources ” to improve enterprise all model capability.

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第一章緒論 ---01

第一節研究動機---01

第二節研究目的---03

第三節研究方法與流程---04

第四節研究限制---05

第二章文獻探討 ---06

第一節產業經營理論---06

第二節全球化競爭理論---14

第三節客戶滿意度理論---16

第四節產業創新理論---23

第五節小結---28

第三章全球化經濟環境 ---31

第一節全球經濟環境概況---31

第二節美國經濟環境---32

第三節亞洲國家經濟環境---34

第四節中國大陸經濟環境---34

第五節全球化新經濟環境---35

第六節小結---38

第四章台灣系統組裝產業受全球化經濟衝擊的影響 ---40

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第二節系統組裝產業---42

第三節後 PC 時代之系統產品趨勢---43

第四節台灣系統組裝業景氣展望---46

第五章台灣系統組裝產業提昇競爭力之對策---49

第一節系統組裝產業競爭力的架構---49

第二節全球化的挑戰---51

第三節全球化製造策略---53

第四節競爭市場行銷策略---55

第六章台灣系統組裝產業提昇競爭力之案例---59

第一節 A 公司製造策略轉型案例---59

第二節 B 公司提昇客戶滿意度案例---64

第三節 C 公司產品差異化案例---67

第四節小結---71

第七章結論與建議---73

第一節產業競爭力的方向---73

第二節營銷創新---74

第三節技術創新---75

第四節服務創新---79

第五節結論與建議---84

第八章參考文獻及附件---89

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表目錄

表 2-1 二維品質的定義 ---17

表 4-1 系統組裝產業未來發展正負面因素分析---43

表 4-2 PC 時代後期與後 PC 時代的比較---45

表 6-1 A 公司市場競爭力優劣勢分析---59

表 6-2 筆記型電腦產業 SWOT 分析表---61

表 6-3 A 公司筆記型電腦製造策略轉型分析表---62

表 6-4 C 公司發展歷程---68

圖目錄

圖 1-1 研究架構---04

圖 2-1 決定產業競爭的五種競爭力量---06

圖 2-2 Hitting the Wall of Diminishing Profit ---08

圖 2-3 授野紀昭之二維品質模式及五類品質要素示意圖---19

圖 2-4 Innovation Beyond Continuous Improvement---24

圖 2-5 Leading the Revolution---25

圖 5-1 80 年代以前組裝產業附加價值曲線---49

圖 5-2 80 年代以後系統組裝產業的附加價值曲線---50

圖 5-3 系統組裝產業的產業競爭力曲線---51

圖 7-1 Six Sigma 以流程管理模式推行圖示---81

圖 7-2 Six Sigma 推行組織圖示---81

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第一章緒論

第一節研究動機

台灣的經濟發展自 1949年代國民政府自大陸遷台時期，台灣經歷第二次世界大戰與國共戰爭的摧殘，民不聊生、百廢待興。政府極力振興農業，推行「三七五減租」與「耕者有其田」政策，初期以糧食的自給自足為主要目標。中期目標則以振興台灣工業、厚植國力為主，號召家庭主婦推廣「客廳即工廠」的家庭代工為基礎，逐步提昇工業技術能力。 70 年代中葉，世界經濟環境高度成長，歐、美等高科技工業發達國家尋找代工市場以降低生產成本，企業界掌握此契機積極爭取代工機會，進而促進台灣的代工與加工業突飛猛進、經濟發展與國民所得快速成長，擠進世界開發中國家之列。並榮登為亞洲四小龍之首，經濟成長幅度與工業技術水準震驚世界各國，也成為落後國家爭先觀摩與學習的典範。

台灣經濟奇蹟與工業技術高度發展的成功，主要歸功於人民勤奮的工作精神及工業發展目標的正確選擇。初期以輕工業的代工模式，逐步推展至電子代工業為主要方向。 8 0年代以後隨著民主與極權兩大陣營武力鬥爭日趨減緩，第三世界封閉式社會主義轉型，逐步對外開放共產獨裁的計畫市場經濟政策，中國大陸與東南亞等落後國家極力發展工業，以低廉的勞動成本與充沛的人力資源搶佔歐、美代工業市場，更以優惠的投資獎勵措施與廣大的消費市場潛力，吸引歐、美高科技大廠前往投資設廠。反觀台灣因高度工業發展對生態環境產生不良影響後，對高科技工業的環境保護限制政策及勞動成本大幅度增加，對台灣工業界以代工加工生產為主的經濟模式，產生致命的衝擊。不但歐、美大廠投資設廠的數量大幅減少，已設廠營運的工廠也陸續轉變投資策略，往中國大陸及東南亞國家遷移。甚至本國人自營的大多數中小企業也大舉遷廠至中國

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大陸東南沿海一帶，以延續’低生產成本’與’高經濟規模產能’為主的代工業經營模式，然而卻帶來台灣經濟成長大幅度嚴重衰退，國內失業人口比例逐年增加的惡性循環後果。

身為國內工業界一員不禁要捫心自問，台灣工業界的未來要如何才能振興；再次創造世界矚目的工業復興奇蹟？我們的傳統組裝產業要如何建立自己的核心競爭能力？

翻開報紙的頭版，觸目心驚的頭條標題「 7 月寶島的失業率超過 4.92﹪ ，躍居亞洲四小龍之首」。「台灣連續 1 0個月失業率上升，企業關廠歇業的增幅擴大，預估下個月將逾 5﹪ ，社會新鮮人失業情況嚴重」。失業率再創新高， 7月份的失業人數高達四十八萬五千人。台灣近年來就業人口失業率之高，不僅已經高居亞洲四小龍之首，且直追美、日等高失業率國家。因失業受到波及的家庭人口數已達一百一十萬六千餘人。 7月失業人數如果加計（想找工作而未找到工作）的隱藏性失業人口二十一萬五千人，則廣義失業率也飆升到 6.95﹪ ，創下國內近 10年來失業率最高峰。

依據經濟部統計資料顯示，自 2000年 3月以來，曾經是台灣人民最驕傲與自豪的 ”新竹科學園區”，單月出口的總值已經連續七個月呈現負成長，累計今年 1月至 9月新竹科學園區（以下簡稱竹科）出口總值為 2’244.34 億元，與去年同期相比較嚴重衰退 32.17﹪ 。其中，除通訊產業及生物技術產業分別成長 28.55﹪ ＆ 60 .12 ﹪ 以外，其餘產業均呈現 2 位數的負成長，分別為積體電路代工業衰退 31.42﹪ 、電腦及周邊產業衰退 40.39﹪ 、光電產業衰退 26.92﹪ 、精密機械產業衰退 10.59﹪ 。竹科的進口總值自西元 2000 年 12月以來，已經連續十個月衰退，累計 2001年 1至 9月的進口值 1’822.29億元，與去年同期相比較衰退幅度高達 47.16﹪。^{（摘自電子}

時報 2 0 0 1 年 1 0 月 1 8 日第一版）

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第二節研究目的

以上數據顯示，近年來國內的經濟景氣與工業發展皆進入嚴重衰退的谷底。二十世紀末，台灣經濟發展陷入困境，內有紛擾的政治互鬥及爆發本土性金融危機，對外則面臨後 PC時代技術轉型期及中國大陸與東南亞第三世界國家的競爭威脅，在今年加入 WTO後又必須面對全球各經濟大國與科技強權的市場競爭力。當傳統產業在本土日漸萎縮，高科技產業又面臨青黃不接的瓶頸，台灣的經濟優勢已經快速的消退中。過去 2 0年與科技先進國家在產業垂直分工的架構，已經逐漸被大陸取代，台灣的投資環境也無法與大陸及東南亞地區相抗衡。如果未能及時重新思考本土在國際間新定位點，開拓經濟新局勢與工業發展活力，重建國內系統組裝產業的競爭優勢，勢必將面臨中國大陸與東南亞國家的經濟與工業發展的衝擊，導致台灣的經濟衰退為落後國家之林。

因此，本篇論文分析探討的主要目的

1 .台灣系統組裝產業在世界經濟不景氣及 WTO衝擊下，提昇產業市場競爭力的關鍵因素。

2 .如何由「有效率的生產提昇為高品質的創新」以突破以往系統組裝機能框架，重建「提昇客戶滿意度，強化國際市場競爭優勢」。

期望以本篇論文探討的結論，僅供系統組裝業界未來努力方向的參考。

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第三節研究方法與流程

本研究所運用的方法包括事件回顧研究、產業個案研究。本論文研究的具體研究流程如下圖：

圖 1 -1 研究流程 .

確認研究主題

全球經濟環境分析探討

台灣系統組裝產業受到全球化經濟衝擊的影響文獻探討與蒐集產業競爭

力資料

台灣系統組裝產業提昇競爭力之對策

強化客戶服務品質策略的案例

建議與結論

提昇產業創新能力建立全球化經營策略強化客戶服務品質

建立全球化經營策略的案例提昇產業創新能力

的案例

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第四節研究限制

.

本論文研究自結構構思、相關文獻理論之探討、建立分析架構等，悉心合乎科學研究的精神，力求客觀、正確與合理性，唯因受限於客觀條件的限制難以配合。

一 .分析架構之限制：

本論文研究試圖建立適合本土的傳統系統組裝產業在 WTO全球化市場競爭環境下提昇產業競爭能力的模式，然而全球市場競爭環境瞬息萬變，建構完美之分析架構實非才疏學淺的學生可盡全功，尚需要學者與實務界專家後續鑽研。

二 .資料蒐集方面之限制：

由於本研究必須相當程度引述相關產業的次級資料，對於個別廠商對於次級資料的技術保密性、次級資料的掌握度與資料本身的正確性等，實非本次研究所能確實掌控，成為本次研究之限制。

三 .產業類別之限制：

本次研究限制於時間、人力、產業配合條件等諸多限制因素，僅能侷限於以系統組裝產業為研究對象。

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第二章文獻探討

第一節產業經營理論一、產業競爭力分析

Michael E. Porter 『 The Competitive Advantage of Nations 國家競爭優勢』書中指出：「從國內市場到國際市場，任何產業競爭模式都包含下列五種競爭因素：（ 1）新加入者的威脅、

（ 2）替代產品或替代服務的威脅、（ 3）供應商議價力量、（ 4 ）客戶議價力量、（ 5）與現有相似產業對手競爭。」這五種競爭因素關係到企業的產品定位、市場售價、生產必須投入的變動成本與維持產業競爭力所需要的固定資產，因此這五種競爭因素能決定產業的獲利能力，也是支撐產業經濟與技術發展的重要力量。

圖 2 -1 決定產業競爭的五種競爭力量新加入者的威脅

與相似產品或服務對手的競爭。

替代產品或替代服務的威脅。

供應商 /資源的議價能力。

客戶/通路商的議價能力。

進入/退出障礙

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經由產業競爭五力分析研究，系統組裝產業在面對全球化衝擊的環境下，經營者必須先進行下列競爭力分析：

1 .產業全球化競爭優劣勢分析。 2 .公司在全球產業中定位。

3 .公司核心競爭力與資源盤點。 4 .尋求公司最適發展方向。

二、產品生命週期理論

新產品一旦推出後，它在市場上的銷售潛量和所能獲得的利潤，會隨著時間演進而發生變化，經營者如能確知其產品目前及未來所處的階段為何，便能設計出一套適當的行銷計畫。產品生命週期的想法說明以下四件事：

1 .產品的市場生命是有限的。

2 .產品銷售經歷不同的階段，每個階段對企業形成不同的挑戰。

3 .產品生命週期不同的階段，利潤有上升的，也有滑落的時候。

4 .產品在生命週期的不同階段，需要有不同的行銷、財務、製造、採購與人力策略。

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產品生命週期描述一種典型的產品銷售歷史，係一條鐘形的曲線，如下圖所示。通常可分為四個段，分別為導入期

（ introduction）、成長期（ growth）、成熟期（ maturity）與衰退期（ decline ）。

營業額

與利潤 Hitting the Wall of Diminishing Profit

Continuous Improvement

Action Work hart

初創期成長期成熟期衰退期事業週期

圖 2 -2 Hitting the Wall of Diminishing Profit。

1 .新產品初創期

當新產品初次上市供消費者或創新使用者購買，便是導入期的開始。將新產品送到銷售通路並導入市場中，通常需要一段相當長的時間，銷售成長也頗為緩慢。須經過一段相當長時間的努力才進入成長階段。在導入期，因為銷售額往往偏低，而配銷與推廣的費用甚高，因此利潤偏低，甚至有虧損發生。

銷售者在推出新產品時，也必須考慮新產品上市的最佳時機，要考慮是否要做一個最先進入市場的市場先驅者（ market

營業額

利潤

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p i o n e e r）。市場先驅者最有機會成為產品的市場領導者，因為它的產品與品牌一旦上市成功，能夠讓創新顧客和早期採用者感到滿意，就可在市場上建立堅強的立足點，然後逐步擴張行銷網路，往往易於取得市場上的領導地位。但是市場先趨者失敗的風險相對提高。銷售者如果決定不做第一個進入市場的先驅者，或者市場上已經有先驅者存在，此時，推出的品牌必須有更好的品質，或更有吸引力的產品定位、或更合理的價格、或優勢的品牌名稱，才能在市場上立足和成長。

2 .市場成長期

進入成長期階段中，銷售額急速上升。原先的採用者仍喜好該品牌產品，而且許多其他的購買者亦跟進採用。新競爭者被大規模市場需求及可能的利潤所吸引，紛紛加入市場的競爭行列。新競爭者引入新的產品特色和款式，進一步擴大了原有的市場。新競爭者的加入會使配銷據點的數目增加，銷售額亦會跟著增加。因為推廣成本可由較大的銷售量來分擔，加上經驗累積效率改進的效果，使單位製造成本的下降會比價格的下降速度更快，因此利潤通常會增加。在此階段，銷售者可利用許多策略來儘可能地維持市場的快速成長。例如，改進產品的品質、增加新產品的特色與款式、進入新的區隔市場、尋找新的配銷通路、或降低價格以吸引對價格敏感的潛在顧客。

3 .產品成熟期

產品到達某一時點後，其銷售成長率將逐漸下降，該產品便步入了它的成熟期。進入成熟期銷售成長率趨緩，使整個產業的生產能量發生超額的情形，因而競爭形式激烈。競爭者經常利用減價、增加廣告支出、加強經銷商和消費者的促銷活動來爭取顧客；

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有些競爭者甚至增加研究發展的預算以推出品質更佳、功能更好的產品。這些行動將使利潤逐漸降低，促使競爭力較弱的競爭者退出市場，最後整個市場將由一群較具競爭力的競爭者來支配。

在成熟期，銷售者可以採取市場修正策略（如吸引非使用者、進入新區隔市場、爭取競爭者的顧客、提高使用頻率、開發新用途等）、產品改良（如改進品質和款式、增加產品特色、擴大產品功能等）和行銷組合修正（如降低或提高價格、增加通路、增加廣告支出、加強促銷、改進服務等），設法擴大或維持其產品的銷售水準。

4 .市場衰退期

企業產品和品牌的銷售最後都會步入衰退的階段。銷售的衰退可能是緩慢的，也可能是迅速衰退。銷售衰退的原因很多，諸如技術的創新或改良、顧客需求的變化、國內外的激烈競爭等原因，都可能造成產能過剩、銷售下降的情事，使利潤大受侵蝕。有些銷售者會將其處於衰退期的品牌重新予以定位，希望將該品牌推回生命週期的成長期，俾再次賦予該品牌新的生命。

產品進入衰退期，經營者往往會察覺下列企業經營的困境必須設法突破：

1 .無法降低產品的成本。 2 .無法持續維持獲取高利潤。

3 .無法繼續提供高成長的股東權益。 4 .無法強化企業競爭力。

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5 .無法發揮企業整合的最佳效益實踐。

三、產業經營策略理論

傳統的策略規劃方法，導致企業經營主管以二分法看待未來市場不確定性。 Hugh Countney & Jane Kurkland（ 1997）指出傳統的經營理念要不是假定世界經濟環境是穩定成長的，因此可以預測未來的市場需求與現金流量；要不就假定世界經濟因不確定因素起伏不定的，因此完全無法預測，憑藉著「摸石頭過河的打跑戰術」經營。這兩種極端都會導致決策失誤或企業錯失成長機會。

經濟學者分析，即便是在最不確定的環境下，也存在著相當多的相關策略資訊。「不確定環境下的策略制定」一書，提供一個篩選相關資訊的架構。其中以選擇性的思考是應付環境不確定性最被看好、最具潛力的新決策工具之一。傳統的公司財務仰賴計算淨現值（ Net Present Value），因此只有兩種可能的選擇：投資或不投資。但現實世界中經營決策並非如此單純。當我們執行一項決策時，必須先了解企業整體經營狀況、未來市場客戶的偏好、新技術開發趨勢及競爭對手行動方向等資訊，企業經營者整合與分析後，必須制定彈性的回應這些認知情況的策略。

二十一世紀是知識經濟時代，知識不像土地、勞動力、資本等基本生產要素，知識是閉鎖在人類心智中的一項無價資源。 W.Chan kim &Renee Mauborgne （ 1 9 9 9）指出知識的創造與分享是自發性無形的活動，無法透過管理與規定、要求去監控與評核，也無法強迫他人去從事這些活動，經營者必須誘導人們自願合作才能達成目標。傳統的管理有各種工具可以增進效率、要求員工服從

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管理，這些工具包括資源分配、經濟誘因及獎勵並評估表現等。但是這些工具對知識的創造與分享，將面臨英雄無用武之地。

企業經營者只要遵守「合理程序」，引導企業與個人邁向

「雙贏」，以持久的合作信任、鼓勵知識與經驗的交換則可以促成創新環境。合理程序建立互信及責任，這兩者又產生自發性意願合作並且驅動工作表現，促使人們願意分享知識、運用創造力。

四、台灣系統組裝產業競爭力分析

針對台灣系統組裝產業為因應高度競爭的市場需求，國立中山大學劉常勇博士（ 2002 ）提出組裝產業經營模式應有的特徵：

1、明顯且有效率的創造顧客利益。

（ 1）顧客是衣食父母，除非你能明顯的創造顧客利益，

否則顧客不會樂意接受能包含大量利潤的價格。

（ 2 ）明確掌握顧客需求，以顧客利益為中心，有效率的運作，消除所有不必要的成本。

2、具有獨特的創意，並顯示差異化。

（ 1 ）產業內經營模式趨同化越高，事業的利潤一定越低。

（ 2 ）差異化的特色必須能形成競爭優勢，且能持續差異化的優勢。

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（ 3 ）差異化除了顯示在不同的市場區隔、產品服務、技術能力，同時有顯示在能夠持續創新來維持差異化的能力。

3、經營模式各要素間完美的搭配與一致性。

（ 1 ）經營模式各要素「策略、能力、資源、市場、伙伴」間，必須能完美搭配、有效率的運作，並具有彼此強化的效果。

（ 2 ）經營模式要讓顧客感受到一致性的產品內容與服務品質。也同時顯示在價值網絡內各成員的完美搭配與一致性。

4、發展能夠維持優勢的策略與能夠創造大量利潤的能力。

（ 1）能採取先發制人的策略，掌握壓制點與鎖住顧客，

使自己在競爭過程中始終保持領先的地位。

（ 2 ）創造大者恆大的網絡效應，善於發揮學習曲線的效益，形成正面回饋效應，拉大與競爭者的距離。

（ 3 ）創造策略性優勢，包括規模優勢、專注優勢、範疇 (Scope)優勢。

（ 4 ）建構策略彈性，包括組合的廣度、營運的敏捷度、以及比較低的損益平衡點。

台灣系統組裝產業已進入產品生命週期的成熟期階段，綜合以上文獻理論，系統組裝產業成熟期需要採行下列經營策略。

（ 1）全球化經營，運用全球最適當的資源提昇產業的競爭力。（ 2）

產品改良，提昇客戶滿意度加大競爭者的跨入門檻。（ 3）市場修正策略，開發新產品級產品差異化，避免在傳統市場以低價競爭。

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第二節全球化競爭理論一、全球化經營策略

全球化市場的競爭趨勢已如洪水猛獸般難以抵擋，台灣系統組裝產業無法置身事外。國立中山大學企管系教授劉常勇博士

（ 2002）指出，入世也代表台灣市場正式成為全球市場的一部份，因此台灣企業也必須要以全球化的新思維，從根本轉換企業的經營模式。入世後，市場競爭必然更加激烈，跨國企業將以合縱連橫進軍兩岸市場，市場將會產生一波大洗牌與大重組，台灣與大陸的企業都難以逃避這一波的衝擊。

台灣由於資源規模太小，企業很難只依賴內需市場而發展壯大，尤其在入世後，面對跨國企業挾全球市場規模的強力競爭，恐怕連維持生存都將遭遇困難。過去台灣以低廉勞力與高素質工程師扮演全球分工中的製造代工角色，但在中國大陸與東南亞諸國興起以後，台灣的競爭優勢已難以為繼，不但外商紛紛遷移，連本土廠商也轉往海外投資設廠。因此台灣面臨經濟發展策略需要大幅轉型的挑戰，包括：產業結構需要大幅調整，商業營運模式需要根本創新，企業核心能力也需要重新再造。

二、整合資源策略

石滋宜博士在「世紀變革」書中指出：「在競爭激烈的全球化經營環境中，經營者都知道企業的主要利益來源，隨著高科技產業的發展，可以區分為規模經濟（ Economics of Scale ）；客層經濟（ Economics of Scope）；整合經濟（ Economics of Network）

等三階段，現在全球化市場對企業而言，第三階段的整合經濟是否能發生效果，已經是企業競爭優勝劣敗的關鍵要素。」

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二十一世紀是建構網路組織的時代，企業競爭力必須以消費者需求為核心，有效運用虛擬網路組織，透過外包（ outsourcing ）或策略聯盟模式，將上下游企業、組織及優秀人才納入企業的網路中。如何善用外部的力量，已成為企業重要的營運方式，全球的產業界再也不是一對一的戰爭，而是團隊與團隊之間的戰爭，強調上下游的整合與合縱連橫。

以系統產業中的佼佼者 Dell及 HP兩大企業為例，其企業經營發展的背後各自擁有一群優秀的支援廠家，許多台灣的製造廠商都以被 Dell或 HP 評定為策略合作夥伴而自豪，競爭者之間呈現一種亦敵亦友的關係，也就是所謂的 Coopetition。 HP公司的核心價值觀即是能配合不同的合作方式及夥伴，促成公司內部組織的調整，產生不同的策略聯盟型態以實踐策略目標。

三、迎向未來的五大思維

美國聯合科技中心研發製造總監李傑認為「服務的品質」將是未來製造業的最大挑戰。產業應該自下列五方向思維與反應：

1 .對顧客的反應：要參與顧客未來性的設計，事先了解顧客的需求。

2 .對全球市場的反應：須具備經營全球市場的企圖心。 3 .對製造設備的反應：要開發以科學、技術為主的製造知識，使產品的生命有持續發展延續力。

4 .對人員管理的反應：培養雇用的個人與公司共同開發事業，發展以知識為主的專業作為企業營利的基礎。

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5 .以合作為基礎的組織運作：控制和分享資訊技術的資源，以知識管理為製造核心專長。

第三節客戶滿意度理論

一、高品質提昇客戶滿意度。

1 .O v i e r（ 1981 ）提出服務品質不同於產品的滿意水準，產品滿意水準可說是顧客對於事務具有延續性的評價，而服務品質則是對於產品或服務之暫時性的情緒反應而已。

2 .E n g e l， Blackwell， and Miniard（ 1986）對於顧客滿意程度定義為：顧客使用產品後，會對產品績效與購買前信念二者間的一致性加以評估，當二者間有相當的一致性時，顧客將獲得滿足；反之，若顧客對產品之信念與產品實際效果二者不一致時，則顧客產生不滿意。

3 .Leboeuf （ 1991）指出能引發顧客購買意願且持續購買的驅策動力，固然有賴於高品質的產品與服務，但是服務水準的認定卻非製造者的主觀設定，而是在顧客的理性認知。依據美國策略規劃協會（ Strate gic Planning Institute ）的研究顯示，顧客的認知是企業經營成功具有決定性之策略指標，亦即顧客是評估企業服務品質良窳的最終裁判，而有關顧客對於服務品質認知的研究，乃成為企業提昇服務品質的重要構面。

綜合上述學者對於客戶滿意程度的看法相當一致，及滿意程度決定於產品或服務是否符合顧客的期望之差異大小與方向。

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二、二維品質模式（ Two -Dimension Model of Quality）

的定義及歸類

1 .二維品質之定義

所謂二維品質，包括 Swan、 Combs（ 1976）的「顧客滿意之二因子理論」及狩野紀昭（ 1979）的「二維品質模式」，兩者皆表示顧客的滿意與否，不只來自於一個構面，故統稱為二維品質。以下彙整學者對二維品質的論點：

表 2 -1 二維品質的定義

學者年份論點概訴

石川 1977 前向品質；後向品質

前向品質的定義是指產品售消費者喜愛、青睞的品質及具攻擊性、積極性及戰略性意味的品質；而後向品質則是防禦性、消極性的品質。

狩野紀昭 1979 當然品質；魅力品質

當然品質（ must-be Quality）

是指顧客認為對此一產品必須具備的品質項目。

魅力品質（ attractive Quality）

是指顧客並未期盼此產品或服務必須提供的品質項目，此品質項目會大幅提昇客戶滿意度。

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瀨樂信彥、高橋文夫、新一、狩野紀昭

1979 二維品質模式及實證性研究

使用者對品質的意識並非一維，而是二維性特性（線性評價加上魅力評價、當然評價）。故若單就品質的一維性的觀念，是難以完全掌握使用者的品質意識。

Schvaneveldt

、 Enkawa 、 Miyakawa

1991 服務業之二維品質

將服務業的品質屬性分成五組：績效、保證、完整性、便於使用，以及情緒、環境。並依消費者感受的相關程度，將四種品質類別列為：無差異品質、力品質、一元化品質、當然品質，再將上段所述五組服務品質屬性與四種品質類別作一比較。

總結各學者對二維品質之探討，皆在說明從廠商立場所認為產品物理性之充足，不一定會和消費者的滿足感一致。

2 .二維品質模式之分類

狩野紀昭（ 1979）的二維品質模式之定義，其橫座標表示某項品質屬性（ Quality Element）或品質屬性的具備程度，右邊表示具備，越向右邊則表示該品質屬性的具備程度越高；以左邊表示品質屬性的欠缺，越向左邊即表示品質屬性的欠缺程度越高。縱座標表示顧客或使用者的滿意程度。以上軸表示滿意下軸表示不滿意，越向上表示滿意程度越高，下軸表示不滿意，越向下則表示越不滿意。

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圖 2 -3 狩野紀昭之二維品質模式及五類品質要素示意圖。利用座標的相對關係，可把品質屬性分為五類，說明如下：

（ 1）魅力品質屬性（ Attractive Quality Element）：此品質屬性是指如果具備時，會讓顧客感到滿意，如果未具備，顧客也會接受且不會感到不滿意。

（ 2 ）一元性的品質屬性（ One -Dimensional Quality Element）：此品質屬性如果具備，就會獲得顧客的滿意，且如果有程度上的差異時，具備的品質越能符合顧客的需求，則顧客的滿意度越高。反之若未具備時，則會導致顧客的不滿意。

反轉品質屬性

顧客不滿意度

品質要素具備程度品質要素

欠缺程度

當然品質屬性一元品質屬性

無差異品質屬性

魅力品質屬性

顧客滿意度

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（ 3）當然品質屬性（ Must-Be Quality Element）：產品具備此品質屬性會被顧客所接受，但是不會增加顧客滿意度，但未具備時則會使顧客非常不滿意。

（ 4）無差異品質屬性（ No Interest-Indifferent Quality Element）：此一品質屬性不論具備或不具備，都不會引起顧客的滿意或不滿意。

（ 5）反轉品質屬性（ Reverse Quality Element）：具備此一品質屬性會引起顧客的不滿意，不具備反而會使顧客滿意。

三、六個希格瑪挑戰產業巔峰的研究

1 . 何謂 Six Sigma？

究竟什麼是六個希格瑪呢？分別從「世界標竿企業推行六個希格瑪的具體成效總表」、「六個希格瑪建構企業競爭優勢」、

「專訪 Six Sigma專家查理斯 .羅爾」、「六個希格瑪與 D -M-A -I -C 循環」、「從品質管制認識六個希格瑪」、「企業頂天立地的經營良方：六個希格瑪」、「六個希格瑪在歐洲的推行成效」等資料彙集相關理論與實務經驗如下。

六個希格瑪的概念最早是由摩托羅拉公司發展與提出，推動六個希格瑪管理之後的摩托羅拉公司，企業整體經營績效產生巨大的蛻變，在品質方面更有如脫胎換骨一般，超越當時日本引以自豪的品質水準，可說是國際公認的事實。但是，讓六個希格瑪在短短幾年內，轉變成為許多世界級企業爭相投入，作為降低成本、提高競爭力妙方的最大功臣，則非美國奇異公司（ GE）的總裁傑克 .

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威爾許莫屬了。傑克 .威爾許很早就意識到消費者對於品質的要求水準越來越高，企業應該在經營環境還有極高利潤的時候，將成本投資在專注品質提昇活動上，而不是等到面臨困境之後，才設法尋求改善。

2、 Six Sigma Managing 與傳統品管方法不同。

為何企業願意捨棄原有的品管架構，投入大量的人力、時間與成本，重新架構一套新的架構？因為，六個希格瑪不只關注品質而已，同時也站在顧客及策略的角度來思考，它有完整具體的架構，也提供應用工具，是一套實際可行的方法。全面品質管理

（ T Q M）只是一個概念，欠缺務實的執行方針與程序，實行六個希格瑪，無論分析、改善都須有具體的數字，來支持及要求員工做事。傳統 TQM的技術層次太低，必須升級成為 QIT（ Quality Improve Team ），才能正確的應用六個希格瑪的工具，從源頭到製程做改善。它不但有願景、目標、方法與工具，同時也有一套明確的管理方式。讓所有的人更明瞭需要做何事？做到何種程度？

3、 Six Sigma Managing 的推動是由上而下。

企業推動六個希格瑪的方式，領導者應先就公司發展的目標展開一套策略，針對高階主管進行訓練，學習分析及運用六個希格瑪的工具，在主管負責專案的同時，大量培訓員工發展新技能，成為持續改善的力量。

以奇異公司為例，剛開始時先訓練各事業部的總裁，確保高階主管對於六個希格瑪有正確的認知。奇異公司品質經理陳勝勇指出，剛開始時奇異以公司的整體利益和競爭力為主要訴求，擬定專案計畫，由上而下分層進行。現在則更進一步，完全以客戶的需求作為公司的策略方向，在整個企業內推行。目前進一步要求，每

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個奇異的員工，都必須在進入公司一年之內，通過綠帶的考核，使得六個希格瑪的觀念徹底滲透到基層。

4、實施 Six Sigma Managing 的五步曲：

在企業推行六個希格瑪的過程中，有很多的工具和方法，最常見的是一套包括五個步驟的改善順序，稱為「 DMAIC」，亦即（ 1）界定（ Define ）、（ 2）評量（ Measure ）、（ 3）分析（ Analyze ）、

（ 4）改善（ Improve ）與（ 5）管制（ Control）。透過這些步驟，企業可以大幅刪減品質成本，增加獲利。

（ 1 ）界定：站在客戶的立場，找出能夠為公司帶來明 顯節省或利潤，並且提升顧客滿意度的專案。 Six Sigma Managing 專案必須符合三個要件， a.不斷重複發生的事件。 b .專案的目標必須具體，確實符合執行的經濟效益。 c .要可以轉換為數據可評量。包含缺點、顧客的需求等，都必須能夠明確量化。為了解客戶真正的的需求，客戶意見調查也是很重要的一環。包括問卷、面談等主動訪問，以及被動的觀察客戶抱怨，都是收集顧客聲音的方式。

（ 2 ）評量：衡量目前的情況，和客戶需求之間的差距， 找出關鍵評量項目。衡量成效以數據為基準，所以員工必須接受基礎統計學及機率的訓練。在剛開始的時候，通常是由黑帶或是具備六個希格瑪實際推行經驗的人，來帶領著員工進行。

（ 3）分析：依據統計學理論 80% 的問題通常是由 20%

的原因所造成，為什麼自己的公司只能做到二個希格瑪？到底哪裡出了錯？才是企業主最關心的問題。必須應用許多統計工具探究造成現況與需求之間落差的少數關鍵原因，找出影響結果的潛在變數，以及如何加以量測。

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（ 4 ）改善：找出原因之後，下一步的改善階段，將透 過員工腦力激盪、小組共同討論、或是利用實驗設計（ DOE ）方式，依據實驗結果找出最佳參數和迴歸方程式，也就是最佳解決方案，改善現況。

（ 5 ）管制：管制的目的就是要將改善的成果繼續保持 下去。每一個專案都必須具備「防呆」機制，即使人員離職或製程變更，制度還是可以照常進行，不會對改善的結果造成衝擊。

第四節產業創新理論一、產品差異化 -創新

創新事業成長的過程中，必須經歷過不同的階段，也必須依據不同階段展開差異性的競爭優勢，國立中山大學企管系教授劉常勇博士（ 2002 ）指出，市場競爭要素初期由功能特性轉為產品的品質，然後再轉向市場通路與價格競爭力，企業經營所需要的管理能力也由產品創新轉為製程創新，再轉變為行銷創新。因此成功的創業家需要知道企業成長階段管理的變化，並要求自己能夠隨著企業一同成長。

由戴爾 (DELL)電腦公司自創業成長為全球第一大電腦銷售公司的經驗，可以深刻體認新事業成長管理對於創業管理的重要性。以下歸類新事業成長必備的八項能力：

1 .人才延攬與教育訓練能力。 2 .財務規劃與資金管理能力。

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3 .作業管理與品質管理能力。 4 .供應管理與存貨管理能力。 5 .市場行銷與顧客服務能力。 6 .創新經營模式的能力。

7 .建立願景目標與企業文化能力。 8 .管理產業合作、網絡關係的能力。

（摘自h t t p : / / w w w . c e o 2 . o r g. /中山大學企管系教授劉常勇博士專題）. 企業面臨產業的衰退期，必須經過製程改善、經營理念創新進而企業經營程序的創新等四階段，重新塑造企業競爭力。

Radical

圖 2 -4 Innovation Beyond Continuous Improvement。

Continuous Business Improvement Process

Improvement Nonlinear Business Innovation Concept

Innovation Scale of Innovation

Incre menta Degree of

Innovation

Component System

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二、創新經營理論模式

領導創新改革的企業新經營模式，必須具備下列特點： 1 .新經營模式與現行經營模式是完全不同的 ,是以全球化市場的理念進行市場競爭。

2 .新經營模式是以產生超額利潤為主要目標的戰略。 3 .新經營模式是全新的競爭戰略。

4 .新經營模式是關於企業經營革新與創造競爭能力的新觀念。

劉常勇博士以 New Business Model理論，說明如何建構企業創新經營的模式。

圖 2-5 Leading the Revolution, Gary Hamel.

創造顧客利益獨特性一致性創造企業利潤

顧客利益構造公司界線

價值網路供應商合夥人聯盟顧客介面

履行與支援資訊與洞察力

顧客關係 價格結構

核心策略事業使命產品及市場定位

差異化基礎

策略性資源核心能力關鍵資產核心流程

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New Business Model 架構的各模組重點說明如下： 1 、核心策略：指企業最具產業競爭優勢的能力，包含企 業的經營模式、產品的市場定位、產品創新研發能力及製程能力與市場行銷力等。

（ 1）事業使命 : 經營模式必須明確說明事業追求的願景、策略意圖、目標、以及具體的績效衡量標準。

（ 2）產品及市場定位 : 經營模式必須明確說明事業的市場範圍、目標顧客群、產品特質、以及產品的市場定位。 New B u s iness Model 的產品與市場定位將明顯的不同於傳統經營模式。

（ 3）差異化基礎 : 經營模式必須明確說明與競爭者的差異，差異化的內涵、差異化所帶來的優勢、以及創造差異化的基礎。創造差異化是 New Business Model 的核心基礎與形成競爭優勢的主要來源。

2 、策略性資源又可稱為資源基礎：因為策略目標的達成 必須要有策略資源做為後盾 , 而差異化的競爭優勢也必須要建立在策略資源的基礎上。

（ 1 ）核心能力 (Competence)：是指一家公司所擁有能夠創造競爭優勢的專業知識與技術能力。核心能力必須要具有獨特性、專屬性、以及明顯能帶給顧客價值。

（ 2）關鍵資產 (Endowment)：是指一家公司所擁有能夠創造競爭優勢的有形與無形的資產。包括品牌、專利、顧客關係、

IT infrastructure、產能規模、供應商網路、零售網路 … 等等。 New

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Business Model將需要思考如何更創新的運用關鍵資產，來提供顧客更高的價值與創造利潤。

（ 3 ）核心流程：是指一家公司營運活動的核心關鍵部份，也是一種能有效率的將投入轉變為產出，並創造顧客價值的關鍵作業程序與方法。核心流程的設計必需要結合能力與科技，並具有創新性、效率性、以及能明顯創造優勢與價值。

3 、構造：指的是經營模式需要能將策略與資源做出有效 的結合，使得能力、資產、流程都能一致性的致力於策略目標的實現。

4、顧客介面：指的是將如何建構顧客服務與市場行銷體 系。包括如何接觸顧客，並吸引顧客對你所提出之創新產品的興趣與引發需求；如何有效率的收集顧客資訊，掌握顧客需求，並洞察市場中尚未被滿足的需求；如何建立與顧客間親密深厚的關係，從而培養顧客忠誠，以成為最寶貴的企業資產；如何發展符合企業與顧客雙方利益的價格結構。

（ 1）履行與支援：意指一家公司用何種方法進入市場、如何接觸顧客、使用何種管道與形式來支援顧客、提供何種顧客服務水準。履行與支援等同經營模式中有關顧客服務體系的具體說明。

（ 2 ）資訊與洞察力：意指公司從顧客獲得並運用到顧客身上得資訊，以及公司從這些資訊所引伸出來的洞察力。唯有充分掌握市場動態與顧客需求的資訊，並經過深入分析所產生的洞察力，所設計出來的經營模式才有可能創造出差異化與帶給顧客價值。

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（ 3 ）顧客關係：主要說明企業與顧客互動的機制與動態模式，以及企業如何營造與維持顧客忠誠度。企業的顧客資本價值在於顧客關係管理模式的建構與執行，因此將是經營模式中不可或缺的一部份。

（ 4 ）價格結構：必須符合顧客對於產品與服務價值的認知，也就是說產品的價格結構需要與顧客的價值結構做充分的結合，才能使價格具有吸引力。過去企業定價的方式往往著眼於作業便利，而不符合顧客的利益。因此好的經營模式的價格結構將會充分考慮顧客價值。

（ 5 ）核心策略與顧客介面的橋樑就是企業經營模式實際能夠提供給顧客的最佳利益組合。

5 、價值網路：指的是經營模式需要界定本身投入的範圍 與程度，也就是說哪些是由自己來作，哪些可以委外生產與代工服務，同時也要思考策略聯盟與發展產業中的合作伙伴關係。一般而言，一個企業所具備的核心能力與差異化資源基礎，都是建構在一定專業領域範圍之內。因此在不具有優勢的專業領域，尋求與它人合作與策略聯盟，並形成產業內的價值網路關係，應該才是比較正確的經營觀念。

6 、公司界線：結合策略性資源與價值網路，將可決定價 值網路中哪一個部份才是企業需要專注的。

第五節小結

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經由對產品生命週期的探討，確認任何產業經過初創期與成長期的產品創新及市場開發階段後，一旦進入產品成熟期即需要面對市場潛在競爭者與替代產品的威脅，企業必須維持強有力的市場競爭優勢才能永續經營。而市場的競爭優勢必須建立下列企業核心能力上，1 .企業品牌知名度、2 .市場 /顧客層區隔、3 .創新科技與延續性產品、 4.國際性智慧財產權法律保障、 5.優良的品質穩定性、 6.卓越的售後服務等。以避免產品陷入削價競爭市場、利潤大幅縮水的困境。或是在產品進入成熟期，企業即需要移轉重心開發下一階段新產品，以持續產品創新及製造技術提昇成為下一波市場領導者，擺脫潛在競爭者的威脅。

誠如在「 20世紀最佳經理人， The Jack Welch 自傳」提出的企業經營觀點，在企業經營模式中，首先要追求的就是「營業利潤」，其他的活動不過是為達成「營業利潤」目標，所規劃與執行的一切手段。其次，未來的贏家將會是那些「發掘並全心投身於真正具有成長潛力的產業，並在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業。」堅持成為全球市場前兩名最具競爭力、成本最低的跨國性企業，為顧客提供高品質的商品與服務。

經由 Business Model的探討分析，可以明確的建構出未來全球化的競爭市場，不再以傳統產業模式的勞力拼鬥與低價成本為決勝手段，必須以核心策略結合顧客的需求與供應商的水準，以策略性資源發展創新科技與製造技術及領先市場與顧客需求的品質，才能建立獨特的產品市場與阻礙潛在競爭者的進入門檻。

自產業經營與競爭力分析，產品在競爭市場的成功關鍵要素主要是

1 .市場定位策略，建立品牌知名度，

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2 .創新產品科技與製造技術， 3 .符合市場與顧客需求的品質， 4 .具有市場競爭力的價格。

綜合歸納上述關鍵要素，可以察覺「產品的品質」是其中最重要關聯性的項目。因為品質水準原本就是市場定位的重要項目之一；追求穩定的品質才能有效的提昇製造技術能力；低成本的市場價格，更是需要降低製造品質不良率，以減少不良品產生降低重工的人工成本與物料損失，更可以大幅度改善售後服務的成本支出。由此可知，產業追求品質的提昇，將是建立全球化競爭力的主要關鍵要素之一。

S i x S i g m a 是為企業建立一個願景，結合 S i x S i g m a活動推廣至經營策略並以增進顧客滿意與利益的重要指標，進而展開企業改善體質目標與改善成果量化，是跨越全公司各部門的整體活動計畫，並藉由協調的成果設計出符合國際化市場需求的策略目標。因此，企業要建立高品質，高效率與低成本的全球競爭優勢， Six Sigma 將是不可或缺的管理催化劑。

然而，「品質決不是自以為是的觀念，品質不可以閉門造車的方式摸索，品質是讓顧客達到完全滿意的適度標準」因此，必須以二維品質分析模式及五類品質要素的結構探討，尋找出符合顧客品質需求的最佳品質水準，也可以避免過度品質水準造成企業人力資源與物料成本的浪費。

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第三章全球化經濟環境

由於台灣系統組裝產業的經營模式是為國際大廠代工或組裝產品外銷為主，全球的經濟環境對系統組裝產業的營運發展具有高度影響，尤其以主要外銷國家 — 美國的經濟景氣更具有舉足輕重的決定性，因此必須先對「全球及美國的經濟環境」分析與探討。

第一節全球經濟環境概況

國際貨幣基金（ IMF）曾於 2000年 9月預測 2000 年及 2001 年的全球經濟成長率為 4.7 ％及 4.2 ％，較其前次（ 2000年 5月）預測向上修正 0.5 及 0.3 個百分點，主要反映 2000年上半年美國經濟持續強勁、歐洲景氣上揚、亞洲穩健復甦，以及拉丁美洲、中東與歐洲的新興市場國家從 1999年的低靡中回升。

然而， IMF 的預測包含一些市場環境假設及不確定性因素。例如其假設全球的經濟及金融失衡皆將依序漸進獲得解決，這些失衡包括：

一、三個主要通貨區不一致的 GDP及需求成長，以及隨之而來的經常帳失衡，包括美國破紀錄的經常帳赤字，日本及有些主要國家的貿易順差。

二、主要流通貨幣（尤其是歐元與美元）之間顯著匯率變化。

三、美國及其他某些國家的股價持續高檔。

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此外， IMF 尚假設 2001年的國際油價將降至 23美元，但由於 OECD消費國的石油庫存量處於近年來的低水準，導致油價易受天氣嚴寒、中東政局緊張或 OPEC宣布減產的影響。一旦油價顯著高於假設值，除了影響石油出口國與進口國間的貿易收支外，也將直接衝擊全球的經濟成長率、貿易活動以及增加通貨膨脹的壓力。

過去六個月來，前述失衡情形已獲得顯著改善，例如：美國第三季的經濟成長率從第二季的 5.6 ％降至 2.2 ％，已低於歐元區的 2.7 ％，顯示美、歐景氣擴張正趨於一致，從而有助於經常帳失衡的平滑調整。美元兌歐元匯率亦從 2000年 1 0月 25日的 1歐元兌換 0.83美元回升至 0.94美元，美國道瓊及那斯達克股價皆已分別下滑 6.18％及 39.29％。此外，國際油價亦於 2000年底跌至每桶 24美元左右。儘管如此，由於美國第三季景氣減緩過劇，加上後來陸續公布的指標顯示企業資本支出及消費者支出皆可能顯著減緩，使得摩根銀行將美國未來九個月硬著陸的可能性，從 11 月初的 30％至 12 月 2 2日提高為 45％。自以上數據顯示，國際整體經濟環境已經自衰退谷底緩步復甦的趨勢。

第二節美國經濟環境

美國景氣減緩，透過貿易、資本流量與匯率、商品價格及金融市場等四管道影響全球經濟。針對與我國外銷關係密切的部分深入探討。

以貿易而言，美國經濟軟（或硬）著陸，進口需求減少，將使對美出口占本國 GDP比率最高的國家，如加拿大（ 1999年為 31.3 ％）、馬來西亞（ 27.6 ％）、墨西哥（ 22.6 ％）及泰國（ 12.1

％）等深受其害，依賴電子產品出口的亞洲四小龍亦難倖免，根據

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財經專家的估計， 2001年的亞洲出口成長率將從 2000年的 17.5 ％降至 10.5 ％。西半球及亞洲其他開發中國家所受影響較為輕微，東歐轉型經濟亦復如此，因為其貿易集中於歐盟各國之故，例如波蘭出口至丹麥的金額大約與出口至美國的金額相當。對歐元區、日本及英國的衝擊亦不大，因為這些國家對美出口值占其 GDP的比率分別為 2.3 ％、 3.1％及 2.8％，因此美國景氣減緩，不會顯著影響全球大多數國家的景氣。

根據 OECD的估算，美國過去九年來的景氣強勁擴張，已使得實際產出超過潛在產出的比率達 2.5 ％，導致通貨膨脹壓力有增無減，是以聯邦準備從 1999年 6月以來六次調升利率，累計提高利率 1.75個百分點，即是希望冷卻過熱的景氣。直到 2000年第三季美國景氣總算降至四年來最低的 2.2 ％，顯著低於 4％的潛在成長率。

景氣減緩固然有助於紓解通膨壓力，問題在於是否為慢速下降的軟著陸或急速下降的硬著陸。最近公布的購買經理人指數、零售額、消費者信心、領先指標、工業生產等皆呈現負面訊息，高盛證券將美國 2001年的經濟成長率預測，從三個月前的 4.0 ％向下修正為 2.5 ％，摩根銀行則更悲觀的調降至 1.8 ％，兩者皆遠低於 O E C D及 IMF 所預測的 3.5 ％及 3.2 ％，顯示硬著陸的風險越來越大。

另一方面，預估美國民間部門赤字（投資減儲蓄）占 GDP 比率將於 2000年上升至 7％，其中的 2.5 個百分點由政府部門盈餘融通， 4.5 個百分點由經常帳赤字融通。一旦景氣硬著陸，將使民間部門信心驟降，大幅縮減赤字，從而導致景氣更進一步減緩。是以，聯邦準備於 2000年 1 2月 19 日的 FOMC會後聲明表示，景氣衰退的風險大於通貨膨脹的風險，顯示其貨幣政策立場已從偏向緊縮直接跳過中性立場階段，轉為偏向寬鬆，並於 2001 年 1月 3 日宣布

國立中山大學管理學院 高階經營碩士學程專班