戰略營銷與銷售漏斗管理於銷售流程, 透明化專案之應用—以A公司為例
84
0
0
全文
(2) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(3) 戰略營銷與銷售漏斗管理於銷售流程透 明化專案之應用-以 A 公司為例 指導教授：林宛瑩 博士 國立政治大學經營管理碩士在職專班 研究生：羅奇瑋 摘要 銷售流程，是因應客戶採購步驟採取一連串因應行動以取得訂單為目的之銷 售過程。銷售流程是企業經營最核心的流程之一，對於高階管理者而言，如何有 效管理銷售流程、成功銷售為其重要的管理課題。銷售流程管理的重點，必須考 量如何減少與運氣、嘗試錯誤、以及盲目機會等聯繫在一起的銷售不確定性。因 此，對高階管理者而言，銷售管理的重要課題，則在管理銷售人員及掌握客戶與 銷售資訊，降低銷售之「黑匣子」現象。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. 銷售漏斗管理為近期實務界所提出管理銷售過程與擬定銷售策略之有效工 具。因某些銷售機會可能在某個銷售階段流失，為能有穩定訂單產出，銷售早期 階段一般宜有較多的銷售機會，故會形成如漏斗般上大下小之形狀。通過對銷售 漏斗要素的管理，形成銷售漏斗管理模型：透過提高銷售機會數量、提高單一銷 售機會的金額規模、提高銷售贏率及縮短銷售週期，進而達成提升銷售業績的目 標。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. Miller, Heiman, and Tuleja (2005)於其所著戰略營銷新論(The New Strategic Selling)一書中所述，處在瞬息萬變的世界，在一個複雜銷售案中，要順利穿越 銷售迷宮，就需要制定銷售戰略及行動綱領。銷售的成功，依賴的不是運氣，而 是一個被清楚定義、專業化的銷售方法學。. Ch. engchi. 本研究之目的在針對 A 公司銷售流程所面臨之問題，A 公司為提升銷售透 明化而進行之銷售漏斗管理專案，本研究即以 A 公司之銷售漏斗管理專案作為 一銷售案，透過銷售漏斗管理及戰略營銷手法，分析 A 公司專案之推展過程， 了解銷售需要有戰略、有步驟，可以用科學的方法分析銷售過程的瓶頸，在創造 雙贏之基礎下，找出解決方案打破瓶頸，讓 A 公司銷售漏斗管理專案成功推展 達成既定目標。 本研究實際驗證銷售漏斗是管理銷售過程之有效工具，能讓銷售資訊透明 化、系統化，而戰略營銷方法能有效掌握銷售局勢，協助分析及擬訂銷售策略。 因此，期望藉此研究能提供給面臨複雜銷售環境之企業，作為銷售流程改善之參 考。 關鍵詞：銷售流程、銷售流程透明化、銷售漏斗、戰略營銷.
(4) Strategic Selling and Sales Funnel management for the Sales Visibility --Case study of A company Advisor：WAN-YING, LIN Ph.D EMBA of National Chengchi University Student：CHI-WEI LO Abstract. 政 治 大. The sales process is the sequence of actions that should take to satisfy customers’ purchasing steps with the purpose of obtaining the sales orders. The sales process must consider how to reduce with selling uncertainty of getting in touch together such as luck, trying mistake, and blind chance. As to high-level managers, how to manage the sales process effectively and efficiently and to control the selling information to reduce the black box is one of the important subjects.. 立. ‧ 國. 學. ‧. The sales funnel management is a effective tools to manage sales process and sales tactics. Because some sales opportunities may be run off at certain selling stage, there should be more sales opportunities at early selling stage generally. The sales funnel acts as a sieve to direct qualified opportunities through the sales process, while filtering out less-qualified opportunities along the way. The sales funnel management model is to manage the key components of the sales process. By increasing the quantity of sales opportunity, the scale of single sales opportunity, the winning rate of the sales opportunity and shortening the selling cycle time to reach the goal of higher sales achievements.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. The New Strategic Selling that published by Miller, Heiman, and Tuleja (2005) stated that in the era of what we call the Complex Sales, every major piece of business entails multiple decisions, and those decisions are virtually never made by the same person. In today's corporate labyrinths, it seems as if it's always earthquake season. And there is absolutely no way to prevent it unless you have a strategy. By eliminating fickle luck from the sales process and replacing it with proven, visible, repeatable skills and methodology. The purpose of this study is to solve problems of A Company’s selling process. To enhance transparency of sales process, A Company implements the sales funnel management project. In this study, implementation of A Company’s sales funnel management project as a sales case. Through the scientific methods of sales funnel and strategic selling to analyze the implementation process of the sales funnel management project. Create win-win solutions to let the project implemented successfully..
(5) This study proves that the sales funnel is effective and efficiency in sales process management. The sales funnel let the sales process more transparent and the strategic selling control the sales situation to make selling strategies. Wish this study could be a reference for companies in complex sales environment to improve their sales process. Key words：Sales process、Sales visibility、Sales funnel、Strategic selling. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(6) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(7) 目. 錄. 第一章 绪論..............................................................................1 第一節 研究動機.................................................1 第二節 研究目的與議題...........................................4 第三節 論文章節與架構...........................................5 . 第二章 文獻探討......................................................................6 第一節 銷售流程及銷售漏斗管理...................................6 第二節 戰略營銷的銷售方法論....................................17 . 第三章 個案分析....................................................................28 . 政 治 大. 第一節 產業環境................................................28 . 立. 第二節 個案公司簡介............................................33 . ‧ 國. 學. 第三節 個案公司業務運作及組織架構所面臨之問題..................36 . 第四章 個案分析結果............................................................39 . ‧. 第一節 個案公司銷售漏斗管理導入過程............................39 . y. sit. Nat. 第二節 運用戰略營銷方法於個案公司銷售流程改善專案推展..........50 . io. er. 第三節 銷售漏斗管理專案導入結果................................61 . n. 第五章 結論............................................................................67 a v. i l C n 第一節 研究結論................................................67 hengchi U 第二節 研究限制與後續研究建議..................................70 . 參考書目..................................................................................71 .
(8) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(9) 圖. 目 錄. 圖 1-1 銷售漏斗........................................................................................................ 2 圖 1-2 論文章節架構................................................................................................ 5 圖 2-1 TOC 銷售流程分工........................................................................................ 7 圖 2-2 MICROSOFT SOLUTION SELLING PROCESS ....................................................... 8 圖 2-3 IBM SIGNATURE SELLING METHOD SALES STAGE .......................................... 9 圖 2-4 ORACLE SALES METHOD ................................................................................. 9 圖 2-5 在取得過程中之篩選流程.......................................................................... 11 圖 2-6 銷售漏斗...................................................................................................... 11 圖 2-7 銷售漏斗要素對營收成長影響.................................................................. 12. 政 治 大. 圖 2-8 銷售漏斗分佈診斷...................................................................................... 13. 立. 圖 2-9 採購－銷售對局之「輸贏方陣」.............................................................. 17. ‧ 國. 學. 圖 2-10 成長模式.................................................................................................... 20 圖 2-11 困難模式.................................................................................................... 20. ‧. 圖 2-12 平底船模式................................................................................................ 21. y. Nat. 圖 2-13 過度自信模式............................................................................................ 21. io. sit. 圖 2-14 結果 RESULTS ............................................................................................. 22. n. al. er. 圖 2-15 致勝 WIN.................................................................................................... 22. i n U. v. 圖 2-16 致勝-結果(WIN-RESULTS)關聯圖 ............................................................. 23. Ch. engchi. 圖 2-17 滾輪盤效應................................................................................................ 25 圖 2-18 銷售漏斗.................................................................................................... 25 圖 2-19 戰略藍圖(BLUE SHEET) ............................................................................. 26 圖 3-1 個案公司連接器產業上中下游關聯圖...................................................... 28 圖 3-2 2009 年全球連接器市場規模 ..................................................................... 29 圖 3-3 國內連接器電子族群 2008 年合併營收.................................................... 30 圖 3-4 小型二次電池產業上中下游關聯圖.......................................................... 31 圖 3-5 電源管理模組上、中、下游關聯圖.......................................................... 32 圖 3-6 個案公司全球服務據點分佈圖.................................................................. 33 圖 3-7 個案公司組織架構...................................................................................... 34.
(10) 圖 3-8 個案公司 2006~2008 年業績成長趨勢圖 ........................................... 36 圖 3-9 個案公司產品種類圖............................................................................ 37 圖 4-1 個案公司銷售漏斗................................................................................ 39 圖 4-2 銷售能見度管理.................................................................................... 40 圖 4-3 MASLOW (1954) 需求層次理論(NEED-HIERARCHY THEORY)................ 43 圖 4-4 個案公司業務人員的需求層次............................................................ 43 圖 4-5 個案公司目前業務問題與挑戰............................................................ 45 圖 4-6 個案公司業務員銷售漏斗維護狀況.................................................... 47 圖 4-7 個案公司各業務單位銷售漏斗分佈.................................................... 48 圖 4-8 個案公司銷售專案串連資訊系統架構................................................ 61. 政 治 大 之聯繫人輸入畫面 ......................... 63. 圖 4-9 個案公司 CRM 系統銷售機會輸入畫面............................................. 62. 立. 圖 4-10 個案公司 CRM 系統 ACCOUNT. ‧ 國. 學. 圖 4-11 個案公司 CRM 系統 OPPORTUNITY 之聯繫人輸入畫面................... 63 圖 4-12 個案公司銷售漏斗分佈圖.................................................................. 64. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(11) 表. 目 錄. 表 2-1 銷售機會停滯時間比較.................................................................................15 表 2-2 四類採購影響者常見結果需求.....................................................................24 表 3-1 個案公司各部門之執掌.................................................................................34 表 4-1 個案公司專案團隊及權責.............................................................................41 表 4-2 個案公司銷售階段及階段作業.....................................................................48 表 4-3 專案關鍵參與人員.........................................................................................51 表 4-4 專案關鍵參與人員反應模式.........................................................................52 表 4-5 專案關鍵參與人員之致勝結果.....................................................................54 表 4-6 個案公司之紅旗標示範例.............................................................................56. 政 治 大. 表 4-7 理想客戶篩選範例.........................................................................................58. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(12) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(13) 第一章. 绪論. 第一節 研究動機 銷售流程是企業經營最核心的流程之一，對於高階管理者而言，如何有效管 理銷售流程、成功銷售為其重要的管理課題。銷售流程管理的重點，必須考量如 何減少與運氣、嘗試錯誤、以及盲目機會等聯繫在一起的銷售不確定性。不少企 業亦曾遭遇銷售精英跳槽，將公司重要的客戶及銷售團隊全部帶走，造成公司的 重大損失。因此，對高階管理者而言，銷售管理的另一重要課題，則在管理銷售 人員及掌握客戶與銷售資訊，降低銷售之「黑匣子」現象。. 政 治 大 出、蒐集供應商資訊及初步篩選、招標投標等評估比較、確定採購廠商、下訂單、 立 一般而言，企業皆會針對其採購作業制訂採購流程，包含由內部採購需求提. 交貨、驗收及維護等過程。企業在面對其客戶之採購過程，也應制訂其一一對應. ‧ 國. 學. 的銷售流程，針對客戶之不同採購過程，可能有不同之決策參與人及不同的需. ‧. 求，銷售流程也應有不同之銷售工作目標及重點。. y. Nat. 銷售管理須管理銷售流程所涵蓋之各階段作業。因應客戶之不同採購過程，. io. sit. 企業對銷售流程的階段也有多種不同的劃分方式。例如，部分實務界人士即將銷. n. al. er. 售階段劃分為初步接觸客戶、確定客戶及其預算和購買時間框架、了解客戶的問. i n U. v. 題和需求及參與購買人員的不同角色、引導和競爭對比、考驗結束、提議及合同. Ch. engchi. 磋商與簽訂，以及安裝或履行合同等七大步驟。換言之，企業之銷售管理課題必 須針對前項步驟之策略過程與成果做有效的管理。 銷售漏斗管理為近期實務界所提出管理銷售過程與擬定銷售策略之有效工 具。銷售漏斗由所有潛在之銷售機會，及目前已進行銷售開發或量產交貨中之銷 售案件，依據銷售流程順序由上往下排序所組成之概念圖像。因某些銷售機會可 能在某一銷售流程流失，為能有穩定訂單產出，銷售早期流程階段一般宜有較多 銷售機會，故形成如漏斗般上大下小之形狀。如某一業務員有 300 家的「潛在客 戶」 ，其中有 100 家經過初次拜訪後成為「目標客戶」 ，在提出報價、交易談判後， 又有 50 家成為「簽約中客戶」 、30 家成為「成交客戶」 ，那麼由上至下，上寬下 窄的層次，就形成「銷售漏斗」的形狀(如圖 1-1)。 1.
(14) 圖 1-1 銷售漏斗 資料來源：吳育宏，經濟日報(2010, 經營管理版). 政 治 大 銷售漏斗包含有幾項要素，如銷售流程階段劃分、銷售階段之關鍵節點 立. （milestone）、銷售階段轉換率(conversion rate)、各銷售階段平均耗時、各銷售. ‧ 國. 學. 階段任務等，經由對這些要素的定義，形成銷售漏斗管理模型。當 300 家潛在客 戶轉換到下一層次，成為 100 家的目標客戶，代表轉換率(conversion rate)為 33%，. ‧. 而 100 家的目標客戶，再轉換為 50 家的開發中客戶、30 家的成交客戶，由 100. Nat. sit. y. 家的目標客戶到實際成交的 30 家客戶，代表 30%的成交率。當日常銷售資訊進. er. io. 入銷售漏斗管理模型，通過對銷售漏斗的分析，可以反映銷售機會的異動狀態、. al. 成功機率、預測銷售結果，藉由對銷售階段轉換率、銷售週期等指標的分析評估，. n. v i n Ch 可以較準確評估銷售人員和銷售團隊的銷售績效與能力，發現銷售過程的障礙與 engchi U 瓶頸，並及時發現銷售機會的異常。 個案公司面對的是目標客戶較明確的工業產品市場，客戶的採購流程通常都. 有許多人員參與，客戶的採購決策複雜且耗時，因此個案公司需要團隊進行銷售 專案，團隊成員須緊密合作一棒接一棒完成各階段銷售工作。但個案公司以往對 銷售團隊之管理較鬆散，對銷售人員手上有多少銷售機會、各銷售機會目前進度 狀況、客戶之相關人員等訊息，皆掌握在銷售人員手上，個案公司並未系統化的 列管銷售流程進展及相關資訊。由於個案公司團隊成員並未取得對等及一致的資 訊，因此，曾發生客戶停止銷售專案，但後端開發團隊仍持續投入開發資源，生 產供應鏈團隊仍採購物料及機台、進行量產準備等團隊成員接棒脫鉤之情形。 2.
(15) 個案公司近年業績成長率不到 10%，未達到個案公司年成長 30%的目標。 公司管理階層常到最後一刻才發現業績無法達成目標，但銷售人員總是說和客戶 關係良好，客戶很喜歡他們的服務，很有機會拿到某項訂單等等。當最終無法拿 到客戶訂單時，銷售人員卻又推說報價無競爭力、產品品質有問題、服務不好等 原因導致無法取得訂單。管理者無法掌握銷售過程，就會發生到最後一刻才知道 無法取得訂單，還不知道為何失去訂單之情形。管理者無法即時得知銷售過程發 生什麼問題，就無法及時給予協助，採取因應策略，改善銷售狀況。 銷售漏斗能適時反映銷售機會狀態及銷售效率的銷售管理模型，可做為對銷 售過程管理及擬定銷售策略之工具，因此，個案公司嘗試導入銷售漏斗管理。唯. 治 政 法，也是管理制度的銷售過程。本研究之主要目的在針對個案公司銷售流程所面 大 立 臨之問題，藉由實際運用戰略營銷之銷售方法論，分析個案公司銷售流程改善專 因個案公司並無統一的銷售管理單位，如何讓各銷售團隊接受銷售漏斗管理手. ‧ 國. 學. 案推展之相關需求，如何採用銷售漏斗管理方法有效地協助將此一銷售管理制度 推廣至個案公司業務體系，以期改善個案公司銷售流程管理，提升銷售業績。. ‧. 目前應用銷售漏斗管理於工業產品市場銷售流程管理者仍不普遍，未來如能. y. Nat. n. al. er. io. 外貢獻。. sit. 將本個案之推廣經驗提供其他企業推行銷售漏斗管理參考，亦是本個案研究之額. Ch. engchi. 3. i n U. v.
(16) 第二節 研究目的與議題 銷售管理主要的目標，必須避免營收來源管道枯竭斷流，及確保絡繹不絕的 營收來源。一流企業的營銷管理必須讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業應 更重視企業的整體營銷能力，而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出 不平凡的業績？最好的方法就是營銷流程標準化。 銷售漏斗是管理銷售過程與擬定銷售策略之有效工具。本研究之目的在針對 個案公司銷售流程所面臨之問題，藉由實際運用戰略營銷之銷售方法論，分析個 案公司銷售流程改善專案推展之相關需求，在創造雙贏之基礎下，將銷售漏斗管 理及戰略營銷之銷售方法推廣至個案公司所有業務體系。本論文主要探討之研究 議題包括：. 立. 政 治 大. 一、重新檢視個案公司業務運作之現況。透過檢視業務現況的過程，了解個案. ‧ 國. 學. 公司業務組織架構、對業務人員的管理模式、銷售流程管理的問題，及因 此發現個案公司業績成長停滯的情形。. ‧. 二、透過銷售漏斗管理手法分析個案公司銷售流程改善專案之推展。利用此分 析檢視專案推展過程是否落實各階段該進行之活動，是否對銷售有效執行. y. Nat. sit. 戰略及步驟，以及是否對銷售過程進行管理。. n. al. er. io. 三、採用戰略營銷方法，掌握及分析個案公司銷售流程改善專案推展過程的瓶. i n U. v. 頸，擬訂因應策略，同時利用此驗證戰略營銷方法之有效性，作為未來將. Ch. engchi. 此方法論推廣至個案公司所有業務單位之基礎。. 四、檢視個案公司銷售流程改善專案推展之階段成果，彙整銷售漏斗管理及戰 略營銷方法須搭配之管理與系統機制，以作為個案公司未來改善之基礎。. 4.
(17) 第三節 論文章節與架構 本研究以個案分析方式，分析與評估個案公司運用戰略營銷及銷售漏斗管理 方法，於銷售流程透明化專案導入之過程與結果，藉以驗證銷售漏斗管理為有效 之銷售流程管理工具，期能改善個案公司銷售流程，提升銷售業績。論文之主要 章節如圖 1-2 所示。. 第一章 緒論. 第一節 研究動機 第二節 研究目的與議題 第三節 論文章節與架構. 第二章 文獻探討. 第一節 銷售流程與銷售漏斗管理 第二節 戰略營銷的銷售方法論. 政 治 大 第一節 產業環境. 立 第二節. 第三章 個案分析. ‧ 國. 學. 個案公司簡介 第三節 個案公司業務運作及組織架構所面臨之問題 第一節 個案公司銷售漏斗管理導入過程 第二節 運用戰略營銷方法於個案公司銷售流程改善專案推展 第三節 銷售漏斗管理專案導入結果. sit. n. al. i n U. 圖 1-2 論文章節架構. Ch. engchi. 5. er. io. 第一節 研究結論 第二節 研究限制與後續研究建議. y. Nat. 第五章 結論. ‧. 第四章 個案分析結果. v.
(18) 第二章. 文獻探討. 本章針對銷售漏斗管理及戰略營銷(Strategic Selling)的觀念架構及方法，及 相關銷售流程管理的文獻作歸納與整理，作為論文發展的基礎。首先說明銷售流 程及銷售漏斗管理的相關文獻，接下來說明戰略營銷的銷售方法論，包含其戰略 藍圖概念，及其核心的六個關鍵元素。. 第一節 銷售流程及銷售漏斗管理 一、銷售流程. 政 治 大 一種或多種輸入轉化為對顧客有價值產出的活動。Davenport(1993)指出流程就 立 麥克爾.哈默(Michael Hammer)把流程定義為︰一組相互聯繫、共同工作來把. 是，在一定的時間和場所，經過特定排列的作業活動，有開始和結束，而且詳細. ‧ 國. 學. 的確認輸入（input）和輸出（output），就是有架構的行動。. ‧. Davenport (1993)指出企業流程(Business Process)的定義為：一些結構的，可. y. Nat. 以衡量的活動組合，被設計去為了特別的客戶或市場，來製作出特定的產出. io. sit. （output）。由客戶需求展開的開發流程、行銷和銷售流程、採購供應鏈流程、. n. al. er. 生產製造流程、客戶服務及支援等，到滿足客戶需求的一系列流程組成一般企業 流程。. Ch. engchi. i n U. v. 銷售流程係指由初步客戶接觸到簽訂合同，完成銷售的一個過程。如同 Lewis M.R. (2003)指出，銷售流程辨識、定義及整理所有取得新客戶必須進行之活動， 將這些活動轉換為一個可被衡量的、可重複的及可持續的系統化的連續流程。 Roff-Marsh (2004)於「如何建立一個高產出之銷售流程」中指出，傳統的銷 售流程很難被管理及量化，企業應將銷售流程視為和生產流程一樣，將銷售線索 或銷售機會（原物料） ，經過一系列緊密結合的銷售活動（生產活動） ，取得訂單 完成銷售（轉變為成品）。這樣就可以將銷售流程中的活動分成不同的階段來管 理，更可以因為將銷售流程分為不同階段，各階段的工作可以由不同的人員來完 成。如果將銷售線索的搜尋、過濾、確認和拜訪行程設定等工作，由銷售支援人 6.
(19) 員來處理，就可以讓銷售人員能夠更有時間，專注在能直接影響到銷售的工作 上，增加企業的銷售業績。銷售流程分工，如圖 2-1。. 立. 治 政 大 圖 2-1 TOC 銷售流程分工. 資料來源：Roff-Marsh (2007, P.11) (本研究整理). ‧ 國. 學. 銷售流程為完成銷售的ㄧ個過程，可拆分為多個銷售階段。業界對銷售流程. ‧. 有多種之階段劃分方式，例如「世界名人對銷售概括的七大步驟」將銷售階段劃 分為：第一步－初步接觸、第二步－確定客戶，預算和購買時間框架、第三步－. y. Nat. sit. 了解客戶的問題和需求以及參與購買人員的不同角色、第四步－引導和競爭對. n. al. er. io. 比、第五步－考驗結束、第六步－提議磋商、合同磋商及簽訂、第七步－安裝或. i n U. v. 履行合同。近年盛行的 SIEBEL CRM 系統則將銷售階段分為：探勘(Prospecting)、. Ch. engchi. 潛在機會(Potential Lead)、評估條件(Qualification)、商機(Opportunity)、建立願景 (Building Vision)、入圍名單(Short List)、篩選(Selected)、協商(Negotiation)、結案 /失敗(Closed/Lost)。Miller, Heiman and Tuleja (2005)於戰略營銷(Strategic Selling) 一書中，將銷售階段分為：宇宙/潛在商機(Universe / Prospect）、漏斗上方/評估 (Above the funnel / Qualify） 、漏斗中/覆蓋關鍵參與者(In the Funnel / Cover the bases）、最好的少數/結案(Best few / Close orders）等四個階段。 圖 2-2 至 2-4 為部份資訊企業者提出之銷售階段架構。例如圖 2-2 為 MICROSOFT 公司依客戶採購流程階段對應不同之銷售流程階段，圖 2-3 及 2-4 分別為 IBM 公司及 ORACLE 公司提供給個案公司之銷售流程階段劃分參考。. 7.
(20) 學. 圖 2-2 Microsoft Solution Selling Process 資料來源：Microsoft 網站(本研究整理). ‧. ‧ 國. 立. 政 治 大. y. Nat. Microsoft 之銷售階段架構，依據客戶之採購流程建立對應之業務銷售階. io. sit. 段，可讓業務聚焦客戶於各採購階段關注的重點，轉化為業務各銷售階段工作的. er. 重點，並將各階段設定明確可衡量之產出，讓業務之銷售流程可被衡量及管理。. al. n. v i n Ch IBM 之銷售階段架構，則明確拆分業務取得客戶訂單之銷售過程所有活動， engchi U. 為前後緊密串連之階段，前階段活動未完成及達成階段目標，將無法進入下一銷 售階段，產生斷鏈的現象。. 8.
(21) 建立關係. 挖掘機會. 描述能力. 闡述價值. 引起注意. 辨認機會. 驗證能力. 資格評估. 發展解決 方案. 有條件地 同意. 銷售成案. 達成期望 目標. 贏取訂單. 導入實施. 圖 2-3 IBM Signature Selling Method Sales Stage 資料來源：個案公司銷售流程透明化專案之 IBM 提案(本研究整理). 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 Oracle Sales Method 資料來源：個案公司銷售流程透明化專案之 Oracle 提案(本研究整理) Oracle 公司之銷售階段架構，則明確設定各銷售階段之業務活動，讓業務有 標準之工作指導書，並定義各銷售階段之產出，讓業務有明確之工作目標及重點。 以上所列三家資訊業者提供之銷售階段架構，皆將銷售流程劃分為前後緊密 串連的數個階段，讓業務之銷售過程標準化，可複製套用到各個銷售案件，並設 9.
(22) 定各銷售階段可衡量之產出，讓業務之銷售過程可被管理及驗證其績效。三家業 者提出之銷售階段架構主要差異，在 Microsoft 公司強調依據客戶之採購階段設 訂業務之銷售階段，強調關注客戶之需求，而 IBM 公司及 ORACLE 公司並未於 其銷售階段架構明確提出關注客戶之採購階段需求。 銷售流程管理的好處包含可縮短銷售週期、提高銷售生產力、迅速偵測及回 應市場趨勢、提高銷售預測的正確性、提高營收的可預測度、協調整合運用資源、 降低成本等。因此，要提升組織的銷售能力，應妥善劃分其銷售階段及管理其銷 售流程。. 二、銷售漏斗管理 1.銷售漏斗的起源及定義. 立. 政 治 大. 銷售漏斗方法，最初是惠普公司（Hewlett-Pckard）為了訓練銷售人員所開. ‧ 國. 學. 發的系統。Rose (2008)提到，之所以稱為漏斗(funnel)，係因此圖形描述了較少的 人可成功的達成各階段。銷售漏斗由所有潛在銷售機會，及目前已進行或出貨中. ‧. 之銷售案件組成，因某些銷售機會可能在某個銷售階段流失，為能有穩定訂單產. sit. y. Nat. 出，銷售早期階段一般宜有較多的銷售機會，故會形成如漏斗般上大下小之形狀。. er. io. Söhnchen and Albers (2008)也指出，在每個銷售階段，銷售主管須決定哪些. al. v i n Ch 的服務或產品，而選擇放棄向我方採購的程序。所有被放棄的案件由管道中被移 engchi U n. 案件要繼續及哪些案件要放棄，與此同時，客戶也因競爭者提供更能符合其需求. 除，因此在每一個後續的階段，留下繼續進行的銷售案件逐漸減少。這種於客戶 取得管道逐步減少銷售案件的情形，導致此管道有如漏斗般的形狀(如圖 2-5)。. 10.
(23) 資格篩選 接觸 產品介紹 完成設計及提供 處理反對意見 結案 圖 2-5 在取得過程中之篩選流程. 政 治 大. 資料來源：本研究參考 Söhnchen and Albers (2008)自行整理. 立. 劉達 (2003)於「潛談理想狀態銷售漏斗」一文中提到，銷售漏斗是讓我們. ‧ 國. 學. 吃著碗裡的，看著鍋裡的，想著田裡的。銷售漏斗反映了營收管道的狀況，也對 銷售流程劃分標準的銷售階段，因此，銷售漏斗為一良好的銷售過程管理工具。. ‧. 如 Macfarlane (2003)所指出，銷售漏斗的概念是用來追蹤衡量客戶採購階段的進. y. Nat. 程，以了解有多少客戶的採購案件已由第一個銷售階段成功轉到第二個銷售階. n. al. er. io. 模型之基本概念。. sit. 段，以及有多少案件由第二個階段轉到第三個階段等。圖 2-6 說明銷售漏斗管理. 19. 宇宙 Universe. Ch 13. 12. 漏斗上方 Above the funnel. engchi 20. 18. 15. 14. 10. 9. 17. i n U 16. 11. v. X% 銷售贏率 XX 天. 8. Y% 銷售贏率 YY 天. 7. 漏斗中 In the funnel. 6. 5. 4. 最好的少數 Best few 訂單 Orders. 3 2 1. 圖 2-6 銷售漏斗 資料來源：本研究整理. 11. Z% 銷售贏率 ZZ 天.
(24) 由圖 2-6 可看出，銷售漏斗由幾項要素組成，包含每個數字圈所代表的單一 銷售機會（single sales opportunity） 、銷售過程劃分的各銷售階段、單一銷售機會 依據銷售階段的不同，分置於銷售漏斗的不同位置（如上圖之宇宙 Universe、漏 斗上方 Above the funnel 等位置） 、位於不同銷售階段之銷售機會有不同之銷售贏 率(win probability，如上圖位於漏斗上方 Above the funnel 階段之銷售機會贏率為 X%）、及需要經過不同之銷售週期（sales cycle）以轉為實質訂單。例如上圖位 於漏斗上方(Above the funnel)階段之銷售機會，需要 XX 天銷售週期以進展到銷 售漏斗之下一個漏斗中(In the funnel)階段，需要 XX+YY+ZZ 天以轉為實質訂單。 通過對銷售漏斗要素的管理，形成銷售漏斗管理模型：透過提高銷售機會數. 治 政 升銷售業績的目標。銷售漏斗要素對營收成長之影響，可以圖 2-7 說明。 大 立. 量、提高單一銷售機會的金額規模、提高銷售贏率及縮短銷售週期，進而達成提. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-7 銷售漏斗要素對營收成長影響 資料來源：個案公司銷售流程透明化專案之 Oracle 提案 根據上圖，透過增加銷售機會數量 10%，提高平均每個銷售機會金額規模 10%，增加銷售贏率 10%，及降低銷售週期時間 10%，則可讓整體營收成長 48%。. 12.
(25) 2.銷售漏斗管理的應用 銷售漏斗管理的應用須考量銷售階段設定及銷售漏斗分佈狀況、銷售各階 段里程碑、銷售階段作業、銷售階段週期及銷售贏率，依序說明如下。 (1)銷售階段設定及銷售漏斗分佈診斷 企業在使用銷售漏斗管理銷售流程時，首先須界定漏斗分為幾個不同的銷 售階段，依據本身銷售流程的特性、管理的能力及需求，將銷售流程區分為數個 銷售階段。銷售階段劃分愈細，可做到愈精細的銷售過程管理，但相對耗費的管 理資源成本也較高。 企業所有銷售機會皆由銷售漏斗的頂端進入，由漏斗的底端流出轉為訂單，. 治 政 產生銷售業績，須保持銷售商機於銷售漏斗之各層級均勻分佈。銷售漏斗分佈的 大 立 診斷，可讓銷售主管及銷售人員發現潛在的問題，及早採取因應方案，其概念如. 但也有於漏斗中流失之銷售機會。故依漏斗上大下小的形狀特徵，為能穩定持續. ‧ 國. 學. 圖 2-8 所示。. ‧. A. Nat. n. al. er. io. sit. y. B. Ch. eC n g c h i. i n U. v. D. 圖 2-8 銷售漏斗分佈診斷 資料來源：MBA 智庫(本研究整理). 圖 2-8 之 A，為健康之銷售漏斗，銷售機會於漏斗各層面均勻分佈；圖 2-8 之 B，銷售機會主要分佈於漏斗的底端，代表今天的業務尚可，但客戶逐漸枯竭， 13.
(26) 須立即開拓新客源，增加漏斗頂端之銷售機會，填補銷售漏斗之空缺；圖 2-8 之 C，銷售機會不均勻地分佈，將造成業績時好時壞，不能持續穩定地發展，須將 銷售人員之工作重心及時間分配重新規劃，不偏廢漏斗各層級之銷售機會，才能 產生穩定之業績；圖 2-8 之 D，銷售商機大量位於漏斗的頂端，漏斗下半部皆空 虛，代表有大量銷售機會但確停滯於初步接觸，銷售無進展，此時銷售主管須協 助銷售人員了解銷售機會的問題，可能的原因包括同時給予過多工作負荷，以致 無法照顧好每個銷售機會，或肇因於大量不適當之銷售機會。銷售主管須針對銷 售機會停滯之問題，找尋適當解決方案，協助銷售人員業績進展。. (2)銷售階段里程碑. 政 治 大 才能進入下一銷售階段。銷售階段里程碑範例，如圖 2-2 所示之 Microsoft 各銷 立. 銷售階段設定後，在每個階段訂立里程碑，只有在該階段里程碑完成後，. ‧ 國. 學. 售階段之可驗證產出(Verifiable Outcome)，由潛在機會(Prospect)階段進到資格篩 選 (Qualify) 階 段 ， 必 須 與 客 戶 贊 同 我 方 者 取 得 預 約 碰 面 之 機 會 (Sponsor. ‧. appointment calendared)；取得客戶贊同我方且採購影響力較高者之書面認同文 件，或取得與客戶商訂之評估計畫 (power letter & evaluation plan agreed upon)，. Nat. io. sit. y. 才能由發展策略(Develop)階段進到解決方案(Solution)階段。. n. al. er. 設定每個銷售階段里程碑的目的，是讓企業每位銷售人員和主管，能對每個. i n U. v. 銷售機會的階段定位有統一的標準，有共同的語言及認知，可明確掌握銷售案件. Ch. engchi. 所處銷售階段，及於該階段之銷售工作重點。以圖 2-2 為例，在每次的業務會議 討論時，只要是解決方案(Solution)階段的銷售機會，銷售主管及每位銷售人員就 了解這個銷售機會已取得客戶初步評估，同意委由銷售人員提報解決方案或價值 建議，待銷售人員正式提出解決方案及驗證方案之有效性，以便與客戶簽訂正式 合約及訂單，完成銷售案件。. (3)銷售階段作業 依照銷售階段里程碑的劃分，可掌握各銷售階段的工作重點，依此設定各 銷售階段作業，如同工廠生產製造流程設定標準作業程序 SOP，即便銷售人員是 新手，也能依此作業規範執行銷售任務，達成銷售漏斗進展。 14.
(27) 巴瑪管理諮詢公司於其「銷售現場及工廠現場之比較」一文中提到，工廠生 產和銷售過程，從本質上來說都是ㄧ樣的，工廠由工人對原材料的加工處理，而 銷售過程由銷售人員應對滿足客戶之需求。既然工廠可透過標準作業程序、製程 品質管控手法，及生產需求之急迫性與重要性排單生產，來確保如期產出高品質 及數量之產品，銷售過程也可以設定各階段作業指導書，及銷售案件篩選機制， 以提高銷售案件成功機率。 陸和平(2006)指出，各銷售階段作業包含開發階段之潛在客戶或專案的尋 找、篩選和評估、銷售進入階段之理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關係、 提案階段之影響或參與制定客戶採購標準、投招標階段之招標會前及會場工作，. 政 治 大. 及商務談判及工程實施階段之與客戶建立長期合作關係等。. 立. (4)銷售階段週期. ‧ 國. 學. 銷售漏斗在劃分銷售階段，及設定各銷售階段里程碑與階段銷售作業後， 銷售人員將所有的銷售機會放到銷售漏斗中，即可追蹤管理銷售機會的進展狀. ‧. 況。如果銷售機會在某個銷售階段停留時間過長，或某個銷售作業遲無進展，銷. y. Nat. 售主管可立即發現此異常情形，協助銷售人員判斷此銷售機會是否適宜繼續進. io. sit. 行，提升銷售主管與銷售人員之溝通效率，將銷售主管及人員的時間優先用在最. n. al. er. 需要解決的問題上。如表 2-1 所列，漏斗上方(Above the funnel)階段銷售機會 B，. i n U. v. 及漏斗中(In the funnel)階段銷售機會 E，於該銷售階段的停滯時間皆遠超過該階. Ch. engchi. 段之標準銷售週期時間，銷售主管可輕易發現此二筆異常之銷售機會，與銷售人 員檢討此銷售機會問題及採取解決方案。 表 2-1 銷售機會停滯時間比較 銷售機會 A. 銷售階段. 停滯時間(天). 標準銷售週期(天). 28. 30. 90. 30. 32. 30. 漏斗上方. B C. (Above the funnel). D. 漏斗中. 50. 60. E. (In the funnel). 100. 60. 資料來源：本研究整理 15.
(28) 各銷售階段週期，如同工廠各製程生產時間(Cycle Time)，持續不斷的研究 及改善銷售階段作業，降低銷售階段週期時間，可加快銷售案件成交，銷售人員 可有更多時間投入到新的銷售機會中，帶來更高的業績。. (5)銷售贏率(win probability) 銷售機會是否成功進展到下一個銷售階段，代表各銷售階段之贏率，各銷 售階段贏率高，則銷售機會整體之成功機率高。各階段銷售贏率，如同工廠各製 程之良率，各製程之良率高，則工廠整體直通率就高，耗費的資源成本就低。銷 售漏斗管理如同工廠管理，需要對各階段銷售贏率管理，如特定銷售階段之贏率 偏低，銷售主管應與銷售人員檢討該銷售階段作業之問題，將該階段作業瓶頸排. 政 治 大. 除，以提升銷售階段贏率，促進整體銷售成功機率提升。. 立. 3.銷售漏斗管理的效益. ‧ 國. 學. 銷售漏斗是作為對銷售過程管理與擬定銷售策略之有效工具，企業使用銷 售漏斗管理銷售過程可以獲得下列效益：. ‧. (1)以圖示方式，顯示銷售人員的銷售狀態及各銷售階段中的銷售機會，便. Nat. sit. y. 於掌握銷售狀況。. al. er. io. (2)標準統一的語言，提升銷售主管及銷售人員溝通銷售進展。. v. n. (3)依據銷售階段作業規範，在銷售過程中，協助銷售人員掌握下一步行動。. Ch. engchi. i n U. (4)幫助銷售人員和主管跟蹤單一銷售機會的進展、確定單一銷售機會於銷 售過程中的位置(銷售階段)，掌握不同銷售階段對應之客戶採購階段需 求、管理銷售時間，給銷售機會及活動排優先順序，及分配適當的資源 等。 (5)所有銷售商機透明化，藉由檢視銷售漏斗的分佈，及早發現未來業績變 化之風險，採取適當因應方案。 (6)經由銷售階段贏率，協助產生更準確的銷售預測。. 16.
(29) 第二節 戰略營銷的銷售方法論 一、戰略營銷(Strategic Selling)的適用範圍 「In selling today, especially at the corporate level, you have to contend every day with organizational labyrinths.」 。「Today, in the era of what we call the Complex Sales, every major piece of business entails multiple decisions, and those decisions are virtually never made by the same person.」。如同 Miller, Heiman, and Tuleja (2005)於其所著戰略營銷新論(The New Strategic Selling)一書中所述，處在瞬息萬 變的世界，在一個複雜銷售案中，會有很多不同類型的人參與銷售過程，這些人 經常會制定很多種類並相互衝突的決策。而要順利穿越銷售迷宮，就需要制定銷. 政 治 大. 售戰略及行動綱領。銷售的成功，依賴的不是運氣，而是一個被清楚定義、專業 化的銷售方法學。. 立. 二、戰略營銷的長期戰略及六個關鍵元素. ‧ 國. 學. 在複雜的銷售世界裡，有短期及長期的目標。短期的銷售目標可能是儘可. ‧. 能地取得訂單，達成業績目標，長期的目標卻應是與自己完成交易的客戶間維持 長期健康的雙贏關係。因此戰略營銷的長期戰略即在關注客戶，如無法維持長期. y. Nat. n. al. er. io. sit. 雙贏關係，最終將掉入雙輸的困境。圖 2-9 圖示採購與銷售對局之輸贏方陣。. Ch. 我贏 你贏. engchi. i n U. v. 我輸 你贏. 我贏 你輸 我輸 你輸. 圖 2-9 採購－銷售對局之「輸贏方陣」 依據 Miller, Heiman, and Tuleja (2005)戰略營銷所述，制定長期戰略須關注採 購影響者(Buying Influences)、紅旗/實力槓桿(Red flags/Leverage from strength)、 17.
(30) 反應模式(Response modes)、致勝結果(Win-Results)、理想客戶檔案(Ideal customer profile)及銷售漏斗(Sales funnel)六個關鍵元素： 1.採購影響者(Buying Influences) 知己知彼才能百戰不殆，只有在了解所有的遊戲玩家之後，戰略才能付諸 實施。這些遊戲玩家就是關鍵的參與人員，戰略營銷中稱之為採購影響者(或稱 之為買主)，是指任何對銷售業務的結果有影響的人，而不論其職務。 採購影響者通常扮演下列四種角色，他們分別關注不同的焦點，只有將每一 角色都充分說服，最終才能完成交易。 (1)經濟採購影響者(Economic Buying Influence)：. 治 政 一組人員的形式，例如委員會等方式存在。 大 立 B.關注焦點：底線及對公司的影響。. A.角色：給出採購與否的最終決定，每筆銷售中只有一位，但也可能以. ‧ 國. 學. C.會詢問的問題： 「從這筆投資中會得到什麼回報？」 「這將會如何影響 我們的組織？」. ‧. (2)用戶採購影響者(User Buying Influence)：. y. Nat. n. al. er. io. 影響。. sit. A.角色：實際使用產品或服務的人，評估產品或服務對工作績效造成的. B.關注焦點：要做的工作。. Ch. engchi. i n U. v. C.會詢問的問題：「這些產品或服務，在我的工作或我的部門中，可以 達成何種目的或效用？對我的工作產生什麼影響？」 (3)技術採購影響者(Technical Buying Influence)： A.角色：篩選者，看門人。不能說「YES」，但可說「NO」。 B.關注焦點：在他們負責的領域裡，與規範要求進行比對確保符合規 定。 C.會詢問的問題：「這個能滿足規範要求嗎？」. 18.
(31) (4)指導者(coach)： A.角色：為這次銷售提供指導，提供有效資訊，期盼這次銷售成功。 B.關注焦點：這次銷售的成功。 C.會詢問的問題：「我們如何能確保這解決方案生效？」 2.紅旗/實力槓桿(Red flags/Leverage from strength) 「紅旗」代表著「危險」或「當心」 。使用紅旗這標誌，一方面喚起對銷售 中所存在問題的注意，一方面使自己能有時間來解決問題。五種常見的紅旗情形 包括缺乏關鍵的信息、對信息的不確定性、尚未接觸的採購影響者、新出現的採 購影響者、組織重整。紅旗是一個連續評估反饋的手段，應該積極的面對紅旗，. 治 政 路，當道路未標示警訊或隱藏警訊是最危險的情形。紅旗這個早期警示系統，迫 大 立 使銷售人員去發掘潛藏的問題，呈現事實。. 沒有紅旗出現的戰略分析，就是沒有機會出現的分析結果。銷售危機就像危險道. ‧ 國. 學. 一旦知道哪裡有紅旗後，就能針對這些紅旗所標示問題進行下一步消除的工. ‧. 作，利用「實力槓桿」這項工具，把被紅旗標示的劣勢，變成改進戰略的機會。 實力必須是和當前的銷售目標息息相關的，能讓客戶看出你和其他競爭者能為他. y. Nat. er. io. 3.反應模式(Response modes). n. al. Ch. sit. 帶來價值的差別，就能提升定位的機會。. i n U. v. 客戶只有在他們認知到現況與期望間有落差時，才會進行購買行為。因此，. engchi. 研究客戶關鍵採購影響者對現況與期望之認知模式，可掌握其對產品或服務帶來 改變的可接受程度，通常可用四種不同的反應模式表現出來：. 19.
(32) (1)成長模式(Growth mode). 圖 2-10 治 成長模式 政 大. 資料來源：戰略營銷(本研究整理) 立. ‧ 國. 學. 在圖 2-10 裡，採購影響者面對的現實情況，與理想的結果有差距，因此採 購影響者可能採取某些行動來達成目標。但要注意的是，務必釐清客戶公司或集. ‧. 團的整體成長與某個採購影響者個人的成長模式，不應混為一談。 (2)困難模式(Trouble mode). y. Nat. sit. 如圖 2-11，當採購影響者正處於某種困境時，採取行動的可能性也很大。. n. al. er. io. 這時被批准的採購不是最廉價的，也不是技術最先進的，而是最能夠幫助採購影 響者盡快解決問題的方案。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-11 困難模式 資料來源：戰略營銷(本研究整理) 20.
(33) (3)平底船模式(Even Keel mode) 當經濟採購影響者沒有認知到當前現狀和要求的結果之間有差別，則想做 成一筆銷售的機會就很小。處於平底船模式的經濟採購影響者，可以下圖 2-12 來表示。. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大 圖 2-12 平底船模式. 資料來源：戰略營銷(本研究整理). ‧. (4)過度自信模式(Overconfident mode). sit. y. Nat. 四種反應模式中最難進行銷售的一種，就是面對一位過度自信的採購影響. io. 意願，不希望任何人去撼動現況，如圖 2-13 所示。. n. al. Ch. engchi. er. 者，其所感受到的現實情況要好於他所期望的結果，因此，沒有任何進行變革的. i n U. v. 圖 2-13 過度自信模式 資料來源：戰略營銷(本研究整理) 4. 致勝結果(Win-Results) 在銷售案中，企業能取得結果，但只有個人能贏得致勝。結果(Results)，是 21.
(34) 指一個產品或服務對客戶的商業流程所產生的可以測量的影響（如圖 2-14）；致 勝(Win)，是主觀上的、個人式的承諾的實現，是滿足自己的個人利益；致勝結 果，是指一種客觀的商業結果，給一名或多名採購影響者帶來一種主觀上的、個 人的勝利（如圖 2-15）。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學 圖 2-14 結果 Results. ‧. 資料來源：個案公司內部資料(本研究整理). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-15 致勝 Win 資料來源：個案公司內部資料(本研究整理) 22.
(35) 同樣的結果，不同的致勝，一個給定的結果對公司的商業流程只會產生相同 的影響，但對涉及這一商業流程決策的不同採購影響者個人來說，卻會產生不同 的作用。這種個人式的影響，即使最好的結果，也可能是負面的。因此，專業銷 售人員的基本目標，就是識別出關鍵採購影響者希望從你的銷售中獲得的結果 (Results)，然後向每個關鍵採購影響者展示你的結果，將如何滿足他的個人利益個人式的致勝(Win)。 如一個生產輔助工具可以縮短生產時間，對公司的商業流程可於相同時間有 更多的產出，以產生有利的結果。但對當中某位用戶採購影響者來說，等於減少 其加班時間，降低其加班收入來源，導入此生產輔助工具確是不利於其個人的致. 治 政 何挖掘到關鍵採購影響者之致勝需求，並將結果如何能帶給關鍵採購影響者致勝 大 立 的感覺連結在一起，滿足客戶關鍵採購影響者個人的利益，是最終滿足銷售案件. 勝需求，此時對該位用戶採購影響者銷售此生產輔助工具是不會有好的結果。如. ‧ 國. 學. 成交的最好方式。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-16 致勝-結果(Win-Results)關聯圖 資料來源：個案公司戰略營銷內部講師培訓教材 下表 2-2 為四類採購影響者常見的結果需求，可幫助推斷各類採購影響者的 致勝需求，但須注意企業文化、生活態度及價值觀念皆會影響到採購影響者的致 勝需求。. 23.
(36) 表 2-2 四類採購影響者常見結果需求 經濟採購影響者. 用戶採購影響者. ‧對所有者來說較低的成本。 ‧良好的預算匹配。 ‧投資利潤率。 ‧財務支付能力。 ‧增加生產力。 ‧利潤。 ‧平穩的現金流。 ‧質變能力。. ‧可靠性。 ‧提高效率。 ‧升級技術。 ‧最高的性能。 ‧針對問題的最佳解決方案。 ‧工作起來更加出色，快速/容易。 ‧多功能性。 ‧超級服務。 ‧簡單易學易用。. 技術採購影響者. 指導者(致勝) ‧得到認同。 治 政 ‧出謀劃策能力。 大 ‧一鳴驚人。. ‧規格良好，產品很適合他們。 ‧及時交付。 ‧最佳的技術方案。. ‧做出貢獻。. 學. ‧ 國. 立. 資料來源：Miller, Heiman and Tuleja (2005). 5.理想客戶檔案(Ideal customer profile). ‧. 在銷售業績的壓力下，銷售人員常不自禁地接受獲利甚微或暗藏麻煩的業. sit. y. Nat. 務，但如果想在複雜的銷售業務中勝出，就必須放棄某些無益的業務，而以有限. io. er. 的銷售時間去服務理想的客戶，獲得最大的銷售成果。建立理想的客戶檔案，必. al. 須依據雙贏原則，為自己的業務狀況定義一個理想客戶條件，用來衡量實際客戶. n. v i n 的標準，針對潛在客戶進行挑選，以確定最有可能提供好的業務結果的客戶，篩 Ch engchi U 選出必須放棄的客戶，辨識最佳的銷售機會，以便讓精力集中於那些能夠帶來雙 贏的客戶。 Alexander (2001)即指出，銷售的品質(sales quality)，在於提高銷售贏率及加 快銷售速度，如果評估銷售的成功機率較低，即不應再投入資源，而應將銷售資 源投入到成功機率較高之銷售機會。 6.銷售漏斗(Sales funnel)。 銷售人員最寶貴的資源，就是銷售時間。銷售時間是指用來與採購影響者 探討其反應模式的時間，或用來與採購影響者溝通，從而了解其面對的成長或困 難模式，發現其需求與現況差距的時間。如果銷售時間管理不佳，銷售人員將面 臨收入波動的現象，這現象稱之為滾動輪盤效應。 24.
(37) 政 治 大 資料來源：Miller, Heiman and Tuleja (2005) 立 圖 2-17 滾輪盤效應. ‧ 國. 學. 穩定的工作量並不一定會帶來穩定的收入，時間並不總是等於金錢。每個成 功的銷售都會涉及不同類型的銷售工作，銷售漏斗能於有限的時間下幫助識別每. ‧. 個銷售目標需要去進行哪個銷售階段工作，並在這四個銷售階段工作之間保持平 衡，協助定期決定每個階段工作應分配多少時間，以更有效率地安排銷售時間(如. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 2-18)。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-18 銷售漏斗 資料來源：個案公司內部資料(本研究整理) 25.
(38) 7.戰略藍圖(Blue sheet) 綜合上述戰略營銷要素，可使用戰略藍圖來檢視銷售現況之定位，並規劃 銷售策略及未來行動方案。下圖為戰略藍圖範例，由某特定銷售商機之基本資 訊、對此商機目前定位之檢視、理想客戶篩選及競爭分析，到此商機各關鍵採購 參與者分析其反應模式、支持程度及致勝結果，識別此商機之紅旗(Red Flag)及 優勢，據以發展此商機之銷售策略及展開最佳行動方案。完整之銷售戰略藍圖， 是簡明易實施之銷售管理工具。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-19 戰略藍圖(Blue Sheet) 資料來源：Miller Heiman 公司及本研究整理 三、戰略營銷的執行步驟及成功要素 成功的戰略營銷必須減少與運氣、嘗試錯誤及盲目的機會等聯繫在一起的 不確定性。掌握通向銷售成功的兩個關鍵要素為：建立有規劃的銷售步驟體系， 以及持續地評估，將戰略營銷視為一個動態的系統，不斷改進其流程。 Miller, Heiman, and Tuleja (2005)提出，制定客戶戰略，通往成功的四個步驟： 1. 分析當前定位，考察客戶，確定特定銷售目標。 2. 儘可能從多個角度去思考。. 26.
(39) 3. 判斷哪一個定位能最大限度地保護目標，並制定一個付諸實現的行動計 劃。 4. 執行行動計畫。 制定銷售戰略的關鍵在定位，定位可以指出現況，近期或長遠的目標及移動 方向。明確的定位，配合持續不斷地制定、執行及修正銷售戰略，終將引領達到 銷售的策略性成果。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.
(40) 第三章. 個案分析. 第一節 產業環境 個案公司主要從事資訊、通訊與消費性電子產業之各種連接器與線纜產 品、手機與 NB 用電池、電源管理模組等 3C 零組件產品及手機組裝、遊戲機搖 桿、藍芽耳機及射出成型塑件等系統產品之製造、銷售與服務。茲就主要之連接 器及電池模組產業進行分析與說明。 一、連接器 連接器泛指所有用在電子訊號與電源上的連接元件及其附屬配件，主要用 於元件之間的連接，為連結電路與訊號間的重要橋梁，其品質會影響訊號傳輸的. 治 政 個人電腦及其週邊產品、通訊產品、儀器設備、軍事、航太、醫療設備、汽車運 大 立 輸及消費性電子等產品上。亦即，所有電器領域的產品，皆需要用到連接器產品。 可靠度，進而影響整個機器運作的品質。連接器之應用範圍廣泛，目前已應用到. ‧ 國. 學. 全球前十大連接器產品(比重)分別是汽車連接器(25%)、電腦及周邊(20%)、電信 數據(15.4%)、工業應用(11.4%)、軍事國防(6.6%)、消費性產品(6.6%)、運輸設備. ‧. (4.1%)、醫療(2.6%)、儀器(2.3%)及商業(1.4%)。. Nat. sit. y. 個案公司產品主要屬於電腦週邊及消費性電子產品領域，個案公司連接器. al. er. io. 產業之上中下游關聯性如圖 3-1。這類產品生命週期短、開發門檻較低，加上受. n. 制於系統廠商降價競爭，及中國勞動成本之增加，毛利表現逐年下滑。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1 個案公司連接器產業上中下游關聯圖 資料來源：個案公司年報 28.
(41) 隨著經濟持續成長及電子產品推陳出新，連接器產業在 2005 年至 2008 年間 仍持續成長。依據 Bishop Report 的數據統計，2008 年全球連接器市場成長 2.7%， 產值達到 439.7 億美元，但由於 2008 年底全球金融風暴的衝擊，2009 年全球連 接器市場遭受重創，各地區市場都出現深度跌幅，預計全球連接器產業 2009 年 銷售額將衰退 25%，市場規模可能萎縮至 329.8 億美元。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 圖 3-2 2009 年全球連接器市場規模. ‧. 資料來源：Bishop Report (2009). Nat. sit. y. 全球估計有 40,000 家從事製造連接器相關產品之公司，生產重鎮分別在歐、. er. io. 美、日及中國，三大高階連接器開發設計製造地區，北美及歐洲 2008 年分別衰. al. 退了 11.7%及 14.7%，日本也僅持平，但是中國卻成長 28%，取代北美及歐洲，. n. v i n Ch 其成長主要來自台商基地移轉，目前海外產值約佔台灣總產值 93.5%。 engchi U. 目前國內主要連接器產銷廠商有上市公司佳必琪、今皓，上櫃公司宣得、連 展等。國內連接器電子族群如圖 3-3 所示。. 29.
(42) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-3 國內連接器電子族群 2008 年合併營收 資料來源：鑫豐投顧整理 二、電池模組 電池模組產品為通訊及資訊電子產品外攜時不可或缺之電力供應來源，由 於筆記型電腦、行動電話、個人數位助理等可攜式電子產品之電池組，皆須經小 型二次電池蕊組裝後方能使用，因此小型二次電池市場，將隨著可攜式電子產品 之蓬勃發展，大致呈現穩定成長趨勢。目前市場上已商品化之二次電池，依其量 產上市時間先後，依序計有鎳鎘電池、鎳氫電池及鋰電池等三大類。由於鋰電池 比鎳鎘電池及鎳氫電池之電容量密度高與優越的電性，加上近幾年透過產品技術 30.
(43) 與材料的進步，電容量密度的不斷提升，鋰電池已成為全球二次電池市場中需求 規模最大、成長率最高之主流產品。目前鋰電池在全球二次電池市場佔有率已趨 近八成，近三年成長率更高達 25%以上。隨著 3C 電子產品往輕、薄、短小及多 功能化發展，在手機、筆記型電腦等主要應用領域裝載率已達 9 成以上，故已成 為各國二次電池技術競爭力的標竿。 就小型二次電池產業而言，主要可區分為上游的原材料供應、中游電池芯製 造及電池組組裝、下游 3C 應用等三大範疇。. 學 ‧. 資料來源：個案公司年報. io. sit. y. Nat. 圖 3-4 小型二次電池產業上中下游關聯圖. er. ‧ 國. 立. 政 治 大. al. v i n Ch 子產品功能的要求愈來愈高。電子產品高度數位化和輕薄短小的趨勢，對於電壓 engchi U n. 隨著日常生活水準不斷提升，移動式電子產品日漸增多，消費者對移動式電. 的精準度、穩定度與電池續航力的要求不斷提高。未來如何提高小型二次電池之 能量、體積密度，開發出容量高、使用壽命長之高性能電池組，以滿足市場需求 為業者未來須努力之方向。. 三、電源管理模組 電源管理模組是所有需用電力之電子產品不可或缺之關鍵零組件，其功能 是將電力公司提供之低穩定性高壓交流電，轉換為電子產品所需之高穩定性低壓 直流電，其所涵蓋之產業範圍廣且產品多樣化，應用範圍含括通訊產品、電腦週 邊設備、消費性電子產品等。近年來數位家庭產品日益蓬勃，包括 TV、PC、行 動電話、手持裝置、印表機、視聽設備、數位內容、寬頻上網、家用網路及數位 31.
(44) 相機等等，市場對於小型、輕量、低成本的產品需求將持續增加，尤其是可攜式 通訊產品。這些電子產品的外型變小、變薄且能隨身攜帶的優點，促進市場成長 而形成良性循環，通訊市場可望成為電源管理模組最具潛力的市場。 電源管理模組為電子產業中的一環，其產業結構主要係以上游之電子零組件 為製造基礎，包括主動元件、被動元件、磁性元件及印刷電路板等，下游應用領 域則涵蓋各類電子產品應用產業。圖 3-5 列示上、中、下游之關聯。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖 3-5 電源管理模組上、中、下游關聯圖. Ch. engchi. i n U. 資料來源：個案公司年報. 32. v.
(45) 第二節 個案公司簡介 本文所選個案公司成立於 1986 年，1999 年股票公開上市，業務範圍主要為 資訊產業、通訊產業、自動化設備產業、精密機械產業、與消費性電子產業之各 類連接器與線纜產品、電池及電源產品之製造、銷售與服務。個案公司生產據點 橫跨台灣及大陸兩岸，銷售客戶包括全球通訊及電子大廠，以當地即時服務客戶 原則設立之服務據點涵蓋美、亞、歐等地，全球已有超過 15 個以上之研發、製 造、行銷據點。個案公司 2008 年度營業額約為新台幣 483 億元。 個案公司之經營宗旨為，以模具、成型、沖壓、二次加工及自動化核心能力，. 治 政 大 供應鏈網路，及時提供客戶品質優良之產品。以消費電子、資訊、通訊、汽車市 立 場需求為導向，並結合數位內容、環保、節能為客戶創造價值，依真誠、宏觀、 整合材料、機械、電子、光學、電聲、能源、組裝及研發技術，建立全球行銷及. ‧ 國. 學. 盡責之理念，不斷自我超越，以團隊精神創造企業最佳經營績效。. ‧ sit. y. Finland. Nat. Seattle. Chicago. n. al. er. io. San Jose. Shanghai. Netherlands. Ch. i n U. Tian Jin Beijing Japan. v. Guang Dong. engchi. Taiwan Hong Kong. Malaysia. Los Angeles. Singapore. 圖 3-6 個案公司全球服務據點分佈圖 資料來源：個案公司網站 個案公司產品線種類多，客戶群為全球之通訊及電子大廠，為提供良好之產 品及服務，目前組織架構依產品事業群建置，於產品事業群下設立個別業務服務 33.
(46) 單位，同時於公司層級設置集團性的客服處及全球客戶發展單位，整合市場產品 資訊及內部資源，提供客戶整合性服務。個案公司目前之組織架構如圖 3-7，各 部門之主要職掌見表 3-10。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 3-7 個案公司組織架構. i n C資料來源：個案公司網站 hengchi U. v. 表 3-1 個案公司各部門之執掌 主要部門 稽核處 管理委員會 技術委員會 客服處 組件事業群. 所營業務 公司內控循環制度之運作執行稽核 公司內控制度之健全性及有效性檢查與評估 跨機能協調整合及整體規劃 公司制度與標準之建立與修訂 公司關鍵核心技術推動發展 整合創新及提升產品競爭力 客戶關係維護與管理 整合市場產品情報與新客戶拓展 組件產品研發與製造 負責改善與提升製造技術與效率管理 34.
(47) 主要部門 通訊系統事業群. 所營業務. 通訊產品研發與製造 負責改善與提升製造技術與效率管理 光電產品事業群 光電產品研發與製造 負責改善與提升製造技術與效率管理 綠能產品事業群 綠能產品研發與製造 負責改善與提升製造技術與效率管理 策略客戶事業群 策略產品研發與製造 負責改善與提升製造技術與效率管理 全球客戶發展單位 整合企業內部資源 發展產品策略及維護客戶關係 營建處 建廠工程之規劃及監督 負責建廠配套設施採購 策略採購處 大宗物料採購量、價、交期議定 負責 sourcing 業務及配暨配合產業景氣作採購策略調整 經會處 公司各部門及事業體績效評估分析及改善追蹤 集團內轉投資策略規劃及投資管理 負責公司稅務規劃、決算事項及成本檢討 公司會計制度及作業程序之規劃及擬定 財務處 公司整體財務規劃、資金運用調度及風險管理 公司財務制度及作業程序之規劃及擬定 品質管理處 品質系統之建立及品質管理計畫推展與稽核 負責實驗室能量建立、產品質量及產品安全之相關檢測 認證管理 資訊處 資訊系統與網路架構之建立與規劃 電腦軟硬體配備之評估、請購與管理 人力資源處 人力發展、人事管理、薪工福利之規劃與執行 客製化之人才培育制度建立與執行 行政管理處 總務庶務之維護及規劃 工業安全系統規劃、建立、執行 技術發展處 集團內研發及核心技術之發展規劃導入及資源整合 集團內智財、商標、專利申請與管理 供應鏈管理處 規劃管理各廠物料、成品收料及出貨作業 管理全球物流運送業務 庫存管理與稽核 HUB 倉儲區位佈設規劃與管理 物流成本效益管控 法務處 集團內相關法律文件及訴訟案件之處理 法務事項之規劃執行 資料來源：個案公司網站(本研究整理). 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 35. i n U. v.
(48) 第三節 個案公司業務運作及組織架構所面臨之問題 業務人員不喜歡受拘束，常以客戶公司地點為主要工作地點，企業對業務 人員的管理多半以業績結果導向，至於業務人員取得訂單的過程、有多少進行中 的機會、銷售進度及異常情況，通常是屬於無法掌握的「黑匣子」。銷售成功與 否，幾乎靠業務員個人能力，企業通常無法掌握及管理，常經過一段時間至客戶 拍板定案，公司才發現取得訂單或者喪失訂單，但怎麼取得或者怎麼流失訂單機 會，則是不透明的過程，也無法由此累積經驗，改善或提高未來成功贏得訂單的 機率。 個案公司目前的業務運作，也是以業績結果為導向，每半年度設定業務人員. 政 治 大 好的管控，銷售進展的資訊及數據均掌握在業務人員的手中，不到最後一刻無法 立 預知結果，常發生令人意外的超高標準達成，或者低於預期目標的情形，公司對 的業績目標，每月檢討業務的達成績效，但對業務如何贏取訂單的過程並未有較. ‧ 國. 學. 未來業績成長的能見度明顯不足。此外，個案公司目前業務績效獎勵制度，以每 半年度之業務人員出貨業績為考核標準，業務人員之責任包含新客戶/新產品市. ‧. 場開發、訂單取得及出貨處理、收款及客戶服務等多重工作，致使業務人員專注. sit. y. Nat. 於能有業績貢獻的現有客戶及產品訂單出貨處理，不願投入時間與精力於較長期. io. er. 才能看到績效之新客戶/新產品市場開發，致個案公司近幾年業績成長趨緩，2007 年及 2008 年之成長率均不到 10%，無法達成公司年成長 30%之目標。. n. al. 500. 億元. Ch. 450. engchi. i n U. v. 400 350 300 250 200 150 100 50 0. 2005年. 2006年. 2007年. 2008年. 圖 3-8 個案公司 2006~2008 年業績成長趨勢圖 資料來源：個案公司資料. 36.
(49) 個案公司對業務人員並未建立一套系統、標準化的業務培訓方法，公司依賴 機運找尋優秀的業務人員，而業務人員各憑本事及以往人脈及經驗找尋銷售機 會，當無法達成業績目標時，公司已浪費了大量的時間及金錢，也可能因此流失 了人員，只能再憑機運去外部另覓可能的優秀業務人員，造成人員的不穩定及銷 售流程的無效率。 此外，個案公司產品種類繁多，需要產品專業度高的業務對客戶服務，因此 公司目前依據產品事業群分別設置業務體系，有各自的業績目標及業務運作架 構。惟因各產品事業群之客戶重疊性高，目前各產品別業務單打獨鬥，未能整合 客戶之資訊及提供整體性之競爭優勢，無法滿足客戶整體性地需求，亦造成客戶. 治 政 標，導致互相殺價之惡性競爭，損害公司整體利益。 大 立. 面對多重服務管道的複雜運作問題，甚至因各產品別業務為達成各自的業績目. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-9 個案公司產品種類圖 資料來源：個案公司網站 圖 3-9 顯示，個案公司每項產品皆可直接對外銷售，但也可供內部其他下游 產品生產使用，在各產品事業單位業務有各自的業績壓力下，寧可以較高價格對 外銷售零組件，或以較低價格向外部採購零組件，而不願內部整合提供客戶產品。 現行個案公司所面臨之銷售問題，彙總敘述如下： 1. 銷售業績未能穩定成長，未來業務成長缺乏能見度； 2. 業務沒有一套標準而系統化的銷售方法與流程； 37.
(50) 3. 缺乏一套系統化的業務培訓方法； 4. 缺乏一套有效的銷售流程管理制度：業務及事業單位的管理層無法掌握銷售 進展及狀況，主管無法及時管理並提供相關的協助； 5. 缺乏一套透明化及集中化的銷售資訊系統：銷售相關數據及資訊，不在公司 系統裡，而由每個業務員各自擁有； 6. 缺乏對客戶之整合服務體系：上下游產品線業務之組織劃分，設定各自目標 及各自運作，無法促成合作及對客戶之整合服務； 7. 現行之績效獎勵制度及業務權責分工，無法鼓勵開拓新市場及新客戶。 個案公司目前針對上述問題，已導入銷售漏斗管理系統，建立標準化銷售流. 治 政 初期，業務主管及業務員對銷售漏斗了解不夠，無法掌握如何運用銷售漏斗管理 大 立 以改善現有銷售流程問題，加上業務人員不喜受約束之天性，以致目前有消極抵 程，輔助以 CRM 資訊系統統一蒐集公司銷售相關數據資訊。唯目前仍處於導入. ‧ 國. 學. 制銷售漏斗管理推展的情形，導入流程改善的具體效益尚未呈現。. ‧. 本研究之目的即在針對個案公司銷售流程所面臨之問題，藉由實際運用戰略 營銷之銷售方法，分析個案公司推展銷售流程改善專案推展相關參與人員之需. y. Nat. sit. 求，以便在形成雙贏之基礎下，將銷售漏斗管理及戰略營銷之銷售方法推廣至個. n. al. er. io. 案公司所有的業務體系。. Ch. engchi. 38. i n U. v.
(51) 第四章. 個案分析結果. 本章首先說明個案公司導入銷售漏斗管理之過程，接著說明運用戰略營銷方 法改善銷售流程之專案推展，最後分析銷售漏斗管理專案之導入結果。. 第一節 個案公司銷售漏斗管理導入過程 個案公司決定應用戰略營銷及銷售漏斗管理於改善企業銷售流程後，個案 公司定義之銷售漏斗及銷售階段如圖 4-1 所示。 潛在商機 Prospect. 立. 評估 Qualify 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 覆蓋關鍵參與者 Cover the Base. y. io. 圖 4-1 個案公司銷售漏斗. er. Nat. 訂單/導入 Orders/ Implement. sit. 上線準備 Best Few. al. v i n Ch 個案公司專案導入銷售漏斗管理之過程，可分為下列五個階段： engchi U n. 資料來源：個案公司資料(本研究整理). 一、潛在商機(Prospect) 1. 階段目的與產出結果 因近年個案公司業績成長遲緩，面臨成長瓶頸，董事長指示應進行公司營 運改造，與管理顧問公司合作，以改善及提升公司營運績效。故此階段目 的及產出結果，為找到符合個案公司董事長需求之改善議題。 2. 階段活動 於此階段，個案公司進行下列活動以找出改善議題： (1)收集情報： 查閱網路及書籍資訊，由 Friedman (2005)所著”The World is Flat”，到 Louis V. Gerstner (2003) 所撰”Who says elephants can’t dance?”及研究華 39.
(52) 為流程改造之經驗，再分析近年 IBM 公司的績效表現後，個案公司決 定師法 IBM 公司，與其合作找尋公司營銷流程改造方向及方法。 (2)建立關係： 透過個案公司董事長與 IBM 公司總經理之引見，與 IBM 公司之顧問團 隊初步認識，建立信任。 (3)挖掘需求： 與顧問進行數次溝通討論，分析組織改造、流程分工、績效管理指標、 人力資本能力提昇等議題，體認公司目前最急迫的問題為營業成長動力 不足與業務能見度不足。顧問建議由目前最迫切的瓶頸問題—銷售能見 度管理專案開始解決，逐步進行公司整體的改造。圖 4-2 為顧問公司之 提案。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-2 銷售能見度管理 資料來源：IBM 公司針對個案公司專案之提案 二、評估(Qualify) 1. 階段目的與產出結果 此階段目的在評估改善議題是否符合個案公司董事長需求，是否有機會成 功。此階段之產出為改善專案起案。 40.
Outline
相關文件
Promote project learning, mathematical modeling, and problem-based learning to strengthen the ability to integrate and apply knowledge and skills, and make. calculated
Wang, Solving pseudomonotone variational inequalities and pseudocon- vex optimization problems using the projection neural network, IEEE Transactions on Neural Networks 17
volume suppressed mass: (TeV) 2 /M P ∼ 10 −4 eV → mm range can be experimentally tested for any number of extra dimensions - Light U(1) gauge bosons: no derivative couplings. =>
Define instead the imaginary.. potential, magnetic field, lattice…) Dirac-BdG Hamiltonian:. with small, and matrix
• Formation of massive primordial stars as origin of objects in the early universe. • Supernova explosions might be visible to the most
This kind of algorithm has also been a powerful tool for solving many other optimization problems, including symmetric cone complementarity problems [15, 16, 20–22], symmetric
2-1 註冊為會員後您便有了個別的”my iF”帳戶。完成註冊後請點選左方 Register entry (直接登入 my iF 則直接進入下方畫面)，即可選擇目前開放可供參賽的獎項，找到iF STUDENT
(Another example of close harmony is the four-bar unaccompanied vocal introduction to “Paperback Writer”, a somewhat later Beatles song.) Overall, Lennon’s and McCartney’s
