行 政 院 國 家 科 學 委 員 會 專 題 研 究 計 畫 成 果 報 告
組織學習能耐建構之研究— 台灣企業轉型經驗之探索
The Development of the Organizational Learning Competence:
The Exploratory Research on the Transformation of Taiwanese Enterprise
委 託 單 位 ： 行政院國家科學委員會
計 畫 編 號 ： NSC89-2416-H-110-012
計 畫 期 間 ： 民國 88 年 8 月 1 日至 89 年 7 月 31 日
計 畫 主 持 人 ： 蔡敦浩 教授
執 行 單 位 ： 國立中山大學企業管理系
中華民國八十九年七月三十一日
組織學習能耐建構之研究— 台灣企業轉型之探討
前言 當前的企業經營環境正面臨快速變遷，Grove(2000)稱之為十倍速革命， D’Aveni(1994)謂之為超競爭。主要根源於科技發展的日新月異，世界經濟的全球 化，產業競爭更形劇烈，企業經營正面臨典範移轉的轉折點，既有競爭優勢正在 快速瓦解之中，因此，必須要以新的產業邏輯來建構新的學習能耐，才能夠有繼 續發展的空間。 綜觀我國企業近十年來的發展軌跡，亦相當地反映了這個趨勢。大企業為維 持市場的領導地位，積極進行國際化、多角化，一方面將傳統產業外移，一方面 尋求新技術、新產業的引進，例如遠百集團之於金融業；和信集團之於有線電視 業。傳統中小企業則是從原以製造導向為主轉變為兼具行銷、研發、財務等功能 的企業，同時將製造基地從台灣移至中國大陸及東南亞，其中，高科技產業除製 造基地外移，國際行銷網的擴展更是競爭的重點(施振榮，1996)。值得關注的是， 這種應變調整是要在過去完全沒有經驗的情況下進行，而且要在其強敵環伺之下 推進，因此其變遷的程度更劇烈，內部衝擊更大，而所發展出來的能耐更值得注 意。 組織學習是一種潛在的理解(tacit knowing)，知識累積是由做中學(learning by doing)，因此具有相當的因果模糊性(casual ambigulity)，是構成企業極為重要的 能耐之一。由於我國企業發展之特性，本研究採取資源基礎論觀點進行研究，並 以「組織學習能耐」作為理論關照之重點。 文獻探討 1.資源基礎論(Resour ce-based theor y)異質性的獨特資源是資源基礎論的理論基礎。企業資源是指一個企業所控制 的資產、能耐(capabilities)、組織流程、企業特質、資訊、知識等等，企業可以 因此構思和執行足以增進效率(efficiency)與效能(effectiveness)的策略(Daft)。企業 資源包括三個範疇：•實體的資本資源(physical capital resources)：係指企業所使 用的實體科技、廠房與設備、地理位置、與原物料的接近程度；‚人員的資本資 源(human capital resources)：係指公司員工的訓練、經驗、判斷力、智力、人際 關係、管理者與員工的洞察力(insight)；ƒ組織的資本資源(organizational capital resources)：係指企業的正式報告結構、正式與非正式的規劃、控制、協調系統，
以及組織內外群體間的非正式關係。 在資源基礎論中，策略的概念被視為“繼續尋找租”和租的持續性，“租”(或 超額利潤)取決於耐久性資源的服務(service)、無法完全移動、無法完全模仿、獨 特性、不可替代，短期經濟租是存在，透過稀少且有價值的資源可以產生下列四 種租：•李嘉圖租(Ricardian rents)，包括有價值土地的所有權、廠址的優勢、各 種資產權利；‚獨佔租(monopoly rents)，起因於政府保護或勾結安排提高潛在競 爭者的進入障礙；ƒ企業家(熊彼德)租，在不確定和複雜環境下，藉由 risk-taking 和企業家的眼光而達成；„佔用租(appropriate rents)，在於企業獨特的資源。 資源可以成為企業的"可持續的競爭優勢"，然而必需具備四種特質： •價值(value)：取決於公司執行策略時，該項資源是否能增進效率與效能，它能 夠發掘企業先機或是化解環境威脅； ‚稀少性(rareness)：潛在競爭者並未擁有這項資源，或該資源存在的企業家數低 於完全競爭的數目； ƒ無法完全模仿性(imperfect imitability)：資源無法模仿有三個原因，
i) 獨特的歷史情境(unique historical conditions)：資源的取得、使用來自於企 業所處的時空，競爭者無法仿製，例如企業文化；
ii) 因果模糊性(Causal ambiguity)：資源與可持續的競爭優勢間之因果關係難 以釐清，競爭者無法辨識何種資源具有可持續性的競爭優勢，因此也就無 從模仿；
iii) 社會複雜性(social complexity)：企業的管理和控制相當複雜，無法系統化， 難以複製，例如組織的關係、商譽。 „不可替代性(insubstituability)：競爭者無法運用相似性的資源(例如高效能的高 階管理團隊)來執行策略，或使用高度差異化的資源(魅力領導者之於有系統的 規劃流程)來達成策略的替代效果。 資源攸關企業的生存發展，由於異質性和不可移動性，使得資源存在價值、 稀少、無法完全模仿及不可替代等特性，這種獨特的資源是企業可持續的競爭優 勢(Jay Barney, 1991)。在現代產業經濟體系中，由於企業的資源稟賦各不相同， 需長時間才能建立，不易交易，短期內也難以調整。因此，企業若能找出最有價 值和獨特的資源，則創造出來的價值將可極大化，才可獲取超額利潤。
2.組織學習(or ganization lear ning)
組織學習是一種潛在的理解(tacit knowing)，知識累積是由做中學(learning by doing)，因此具有相當的因果模糊性(casual ambigulity)，是構成企業極為重要的 能耐之一。組織學習能使組織克服判斷和選擇的系統錯誤，透過較佳的知識和理 解來改進企業活動的一種過程，是目前成員的學習或知識的移植。Levitt and March(1988)觀察指出，組織學習具程序基礎、歷史相關、目標導向的功能，程 序或秘訣使得組織做中記憶(remember by doing)，而組織記憶中的內隱知識便是
一種個別的軌跡相關本質(path dependent entity)。Nonaka(1991)曾以 Matsushita Electric Company 和 Canon 為例說明，從內隱到外顯知識企業是如何學習，以及 企業的工作團隊如何具有權力的分享評價。Popper(1979)則認為學習既不是定論 也不是隨機，有些學習是經驗而來(例如第一手經驗)，有些學習則是替代而來(例 如第二手的知識取得)。 組織學習具有四種特性，•存在(existence)：任何成員所需的知識被認為對 組織具有潛在用途；‚廣度(breadth)：愈多成員獲得並認為具有潛在用途的知識， 那麼組織學習就愈多；ƒ周延(elaborateness)：當發展出各式各類的資訊解釋，那 麼組織學習愈更多，因為這種發展改變了人們潛在行為的範圍；„整體性 (thoroughness)：當組織成員對於各類的資訊詮釋在理解上達成一個共識，形成所 謂的「群體思維」(groupthink)，則組織學習將更頻繁，即使一致性的詮釋未必存 在價值或具有效性。 做中學習是組織知識累積的主要來源，Huber(1991)曾將知識的學習來源分 為五種，•天生的學習(congenital learning)：企業會將組織工作和社會制度化下 的理性觀念轉變為公司的策略(practices)和作業流程，天生的知識傳承(inherited knowledge)，是組織概念化的知識傳承和在企業成立之前就已存在的額外知識之 混合體。以新組織的看法，傳承的知識包括制度化的知識(Meyer and Rowan, 1977) 和眾多產業關連(context)獨特的知識(企業創立者)；‚經驗的學習(experienced learning)：企業成立之初的知識來源通常是直接的實務經驗，是企業目標和系統 的努力成果，種類眾多，包括組織的試驗、組織的自我評估、實驗組織、非目標 或非系統的學習、經驗基礎的學習曲線等。藉由組織活動和成果的因果關係之精 確回饋和確回饋的累積和分析，將可提高經驗的學習；ƒ代理的學習(vicarious learning)向其他組織學習而來的知識；„移植(grafting)聚集組織成員個人專 屬知識而成的知識；…調查和觀察(searching and noticing)觀察或調查組織環境 和績效資訊所得的知識，包括：精密調查、焦點研究、績效監督。
Bierly and Hamalainen(1995)以策略管理為主軸，將組織學習分為側重執行過 程之組織內部的學習以及著重組織環境策略之組織外部的學習。內部學習可以創 造最佳點子，結合不同領域的知識，增加因果模糊和工作群體內的知識，發展出 高專業化的知識，透過企業的策略焦點的關注提昇決策和執行能力。外部學習除 開發新點子外，還可以學習相關知識，預測消費者的策略，更多開放式的資訊交 流，降低機會成本，並學習產業的規範。這兩種學習也有一些限制，內部學習使 得企業文化發展受阻，成員容易離職，創造的新觀念不適用於策略目標，功能式 部門化、高專業化，缺乏整合機制，差異的個人思維構造、受限理性，產生組織 政治家。外部學習使得在採取相同的競爭手段或通路，而無法知道顧客的真正需 求，合理的障礙(專利)也令組織難以維持競爭優勢。 有別於資源基礎論之資源的異質性和不可移動性，組織學習論者強調做中學 習所累積的知識乃構成企業的資源或能耐，這是一種動態環境系統，不論組織體
是人、物、群體、組織、產業或社會，經由資訊牽動的過程來瞭解組織體潛在行 為變化的一種活動。
3. 組織能耐(or ganizational capabilities)
企業經營策略不僅在於既有優勢的資源或能耐的有效運用，未來資源的開發 和累積則是建構組織能耐的關鍵。組織能耐論者認為資源嵌入組織體內，做中學 習並逐步累積而得的資源或能耐，是可持續競爭優勢的來源。
Henderson and Cockburn(1994)將學理上的能耐分為二類，一為結構能耐，即 資源(resource)、知識與技能、技術系統等；二為建築能力，包含整合的能耐、動 態的能耐、意涵/社會的、收集的知識、組織結構、組合的能耐、管理系統、價 值與道德、無形資產等)。Chandler(1990)也提出，資源和組織能耐是企業成長的 內部動態系統，包括高、中、較低階管理者的技能、工作團隊、生產和分配，它 能提供利益使企業得以持續成長，產業的持續競爭優勢的投資主要集中在三方 面：製造(生產經驗)、行銷(顧客的知識)、管理(訓練和招募員工的知識)。能耐也 是一種輪替的能耐(meta-capabilities)或輪替的技能(meta-skill)，監督企業的資源 轉換活動。 過去也有學者將組織能耐分成三類，•靜態的：企業執行基本功能活動的 能力，例如：廠房設置、流通業務(distribution logistics)、行銷活動、品牌管理(brand mgt)… .；‚動態的：企業活動的動態改善(dynamic improvement)或動態程序 (dynamic routine)，例如：重複性的過程或產品創新、大量生產的適應力、市場 導向的敏感度、短的發展週期，學習、適應、改革、再生的能力，低成本的快速 產品發展；ƒ創新的：策略見識(strategic insight)，能使企業洞察到其他資源的基 本價值或發展出新策略，例如：能耐是具有組織構想、選擇、執行策略的組織特 性，發展企業資源和新資源的組織能力。 Collis(1994)認為，組織能耐具有社會性的複雜程序，可決定組織投入-產出 的效率，這包含兩個重要的涵義：•組織能耐存在於組織程序的系統，它不僅是 可看得到的組織結構和作業流程，也包括企業文化和員工關係的網絡中，能耐不 屬於某一特定個體也不會隨著個人記憶的退化而消失；‚組織能耐嵌入在投入-黑盒子-產出的轉換系統中，透過科技的輔助來提高生產效率，一種較佳的能耐 能有效率、有效果地生產和傳送產品或服務給顧客，以滿足需求。因此，能耐能 掌控 input-output 的轉換(黑盒子)效率並創造價值，以使企業擁有獨特的產品市 場定位和競爭優勢。 在企業的價值鏈(value-chain)功能中，組織能耐或核心能耐是內隱知識、技 能，以及企業累積的資源之作用結果，資源的累積過程可以培養企業的核心能 耐，核心能耐也是資源累積的催化劑。Lenard-Barton(1992)強調核心能耐具有下 列幾個構面： •員工知識和技能系統：強調核心能耐必須著重員工的知識和技能，透過有效的
人力資源作法(human resource practices)來發展和維持員工能耐以便支援組織 能耐； ‚技術系統(technical system)：將員工的知識和技術的系統相結合，累積、結構、 編纂新知識而成為組織記憶(知識庫)； ƒ管理系統(management system)：企業是資訊倉庫，可以有效的激勵資訊的累積 和使用，組織能耐不僅包括企業員工的人類資本，還包括可以評估和傳遞組織 內的知識和技巧之組織的激勵結構，資源和能耐是團隊合作、協調的能力； „價值和規範(values and norms)系統：透過員工知識和技能、技術、管理三系統
而成的核心能耐，影響組織所經歷的行為和認知發展。 能耐相對於資源的最大差別，在於能耐相嵌在企業內，並透過中做學習逐步 累積。在動態的產業經營體系中，學習能耐是眾多組織能耐中最具關鍵的構成要 素。組織能耐強調不斷投資、創新，維持和擴充現存的資源和組織能耐以保持競 爭優勢，阻止其他企業的模仿。然而，整個經營環境充滿不確定、劇烈競爭、不 均衡，企業間的差異性和敵對狀態日趨嚴重。此時，企業除善用既有的資源秉賦， 並經由做中學習累積知識建立能耐，還要不斷開創新的能耐，發展動態企業能耐 (dynamic firm capabilities)以持續領先競爭者的地位。
隨著新經濟時代的來臨，可持續競爭優勢的資源的內涵及定位也隨之生變， 經營優勢由獨特性資源，已進一步拓展為內部組織能耐的累積與運用。結合企業 資源基礎論(資源的管理)和管理者認知模式論(管理的資源)被視為是構成管理的 基 本 概 念 ， 管 理 是 管 理 者 異 質 性 的 心 智 模 式 的 一 種 發 現 程 序 (discovery procedure)，也是競爭環境中管理團隊的分享理解。因此，企業競爭存在於異質 性的各類資源(bundles of resources)和異質性的心智模式之間，因此企業的資源學 習綜合了資源基礎、動態能耐、組織學習，Praland(1995)曾將資源學習理論的特 質及關係列如下表說明： 企業的資源學習理論 資源基礎論 組織能耐論 資源學習論 “租”來自於異質性的資源 “租”來自於異質性的技能 和心智模式 “租”來自於異質性的資源 與心智模式的相互作用 “租”是因為資訊不對稱或 運氣所累積的較佳資源 “租”是因為生產性資源的 較佳運用 “租”是因為管理技能和其 他企業資源的結合 資源決定企業策略 企業策略應該由組織能耐 決定 資源和能耐應該作為策略 變遷的驅動器 管理意味著資源的累積和 佈局 管理意味著提高核心能耐 管理意味著在持續的競爭 中，追尋能夠讓不同經理 人透過不同的心智模式運 用異質的企業獨特資源的 流程
4.組織學習能耐 由資源學習理論中，可以得知： •「資源基礎」論者，著重異質性資源所帶來的利基，也就是企業的資源或稟賦 各不相同，要先找出最具價值的資產，然後才能產生超額利潤(或租)。 ‚「組織學習」論者，認為資源是從中學習並逐步累積而來的，企業經營策略不 只在發揮既有的優勢，還要思考未來優勢要如何持續累積。 ƒ「組織能耐」論者，主張組織中存有許多不同的能耐，其中「組織學習能耐」 是異質性資源中最具關鍵性的優勢能耐。又因為當前的產業環境極端不穩定且 變動劇烈，研發快速且具彈性以反映市場變化的能耐，以及不斷創新再創新的 能耐，方足以使企業維持競爭優勢，並持續居於領先地位。 受制於某種 10 倍速變化的脅迫，失去控制權的企業經營將顯得窘態百出， 企業的組織結構、經營手法，甚至競爭方式，已然面對新舊變革的策略轉折(Grove, 2000)。異質性資源已經無法持續企業的競爭優勢，唯有不斷再創新並具有毀滅 性變革的組織能耐，才能夠掌握局勢的變化，而「組織學習能耐」更是開創企業 新佈局，最具影響力的資源。「組織學習」屬於組織潛在的理解，這種內隱知識 的累積乃是做中學習(learning by doing)而來，由於因果模糊性所以不易仿效；「能 耐」是指企業維繫長期競爭優勢的根源，同時也是核心競爭力的基礎。因此，本 研究將「組織學習能耐」歸納出下列特性： •「組織學習能耐」是企業長久與環境互動所累積出來的，屬於獨特性的企業資 源。 ‚「組織學習能耐」是一種內隱知識，經由做中學習逐步累積而成，愈運用愈純 熟。 ƒ「組織學習能耐」經由高-中-低三階層經理人的知識創造學習，來推動企業策 略轉折的能耐。 „「組織學習能耐」具有因果模糊性，所以不易仿效。 …「組織學習能耐」能有效或快速移轉能耐的適應力。 †「組織學習能耐」能立即反應產業的變化，找出最迫切的能耐。 ‡「組織學習能耐」能領先競爭者找到有價值的能耐，並對消費者的價值做出具 體的貢獻。 ˆ「組織學習能耐」是眾多組織能耐中，最具關鍵性且最有影響力的優勢能耐。 ‰「組織學習能耐」是最有價值的企業資產，可以使資產價值極大化，獲取相當 的超額利潤。 不同產業、不同時點、不同地方都可以找到持續競爭優勢的資源，然而，有些能 耐對某些產業在某特定時點是有價值的資源，但未必適用於所有產業、所有時 機，所以也就無法依此論斷這種能耐是否足以使企業投資成功。 為了洞悉台灣企業在面臨轉型時，組織學習能耐在不同企業間所營造出來的 成功優勢，本研究特針對進入新技術領域、進入其他事業及生產基地拓展海外等
三種類型的企業，分析企業資源佈局的能力，並瞭解建立組織學習的流程、結構 和企業文化的關連性和差異性。 個案研討 (1)智冠科技公司 智冠科技公司是一個電腦遊戲軟體公司，成立至今以15年，是目前中文遊戲 軟體的領先企業之一，在香港，韓國，東南亞，中國大陸，美國，加拿大及日本 等地成立了12家直屬分公司，近30個研發單位及4個雜誌出版社，員工300名。早 期是以代理起家，最鼎盛時期曾代理了三十幾家的遊戲軟體，市場上也沒有競爭 者，所以有相當的利潤。但到1988年間，由於市場開始成長，吸引了許多競爭者 加入，包括第三波，松崗以及若干貿易公司，因此代理權和市場的競爭都相當激 烈，也促使智冠科技公司開始轉型，自行研發中文的遊戲軟體。 1989年該公司舉辦「金磁片獎休閒軟體設計大賽」，透過創作比賽網羅對這 方面有興趣的人才並集中培訓。大約兩三年之後，發行第一部國人自製遊戲軟體 『三國演義』，雖然在品質上不如日製的『三國志』優良，但產品在市場推出後 得到很大的迴響，銷售了十七萬套。有了莫大的鼓舞，自此智冠乃將先前代理所 獲取的資金轉投入研發，開始大力栽培研發人員，逐漸培養出許多個研發團隊。 智冠科技公司的王總經理自己並不參與研發的工作，產品是由不同的團隊負 責，這些團隊與公司維持一種準市場機制，公司先提供經費給團隊開發軟體，再 由軟體在市場的營收而逐漸回收資金。所以，研發團隊的酬勞完全取決於市場的 銷售狀況，如果銷售一直無法改善，公司會要求研發團隊解散或重組。 公司的主要功能在於發展遊戲軟體的行銷管道及配套措施，目前該公司還出 版了「軟體世界」、「遊戲世界」、「遊戲設計大師」等遊戲軟體相關雜誌，這 些雜誌主要在介紹熱門軟體、提供遊戲祕笈，因此對於協助軟體的促銷有很大的 幫助，其中「軟體世界」每月發行量超過八萬本，是全國第一品牌。 智冠在大陸市場的開拓也採取類似策略，他們發行遊戲相關雜誌，並以附贈 遊戲試玩板的方式來吸引顧客購買。此外，由於該公司是遊戲軟體最早的領先進 入者，因此擁有很強的行銷通路。在台灣，智冠有4000多個門市通路，由於有三 分之二是直接門市，公司的軟體配銷就不需透過中間的盤商；剩下的三分之一則 是透過一些24小時便利商店(如：7-11、萊富爾、全家便利商店等)、書店、電腦 專業書店、電腦門市、百貨公司或是大賣場等來進行商品的配銷。他們宣稱能夠 在兩三天內銷貨完畢，這對於像遊戲軟體這種流行商品來說構成很強的競爭優 勢。除了國內的配銷通路之外，智冠在國外，例如：香港、新加坡、馬來西亞、 澳洲、美國、加拿大與大陸等十四個國家設有分公司，鋪貨能力很強。因此，智
冠不單單只是利用其通路配銷其商品，同時也為國內其他20多家軟體公司進行通 路配銷。 (2)甲尚公司 甲尚是一家多媒體公司，成立於1991年，至1998年與其他數家公司合併，資 本額一億元，員工100人，員工都相當年輕平均年齡才30歲，可說是一家非常年 輕化的公司。該公司多媒體軟體事業群上市產品，包括英文教學和多媒體工具兩 種產品線，英文教學以內銷為主，多媒體工具則行銷日本及歐美市場，目前公司 也在大陸成立分公司。 多媒體事業的創立是由四位台大畢業的校友組成，他們當初只是看到多媒體 市場的發展潛力，並不清楚要做什麼，後來想到學習英語的市場很大，並且取得 空中英語教室的合作機會，因此就以英文教學為發展方向，先後推出「空中英語 教室」、「大家說英語」、「遠東英漢百科辭典」、「遠東圖解百科辭典」、「實 用文法」、「何嘉仁青少年文法」…等多項產品。從名稱中可以發現，這些都是 國內從事英文教學已有相當聲望的產品，甲尚所做的就是將它們以多媒體方式呈 現，公司認為從事多媒體事業就應該走專業路線，並不需要直接進入提供「內 容」。但是此種經營方式在1997年後生變，最主要的原因是多媒體產品的市場競 爭日益激烈，充斥著以價格取勝的現象，使得既有的利潤難以維持。 不過，甲尚是一家以追求創新為目標的企業，公司不曾間斷發展多媒體工 具。例如1995年推出的Clean Scan、1996年推出的MPC Smart Guide，前者是一種 清潔CDROM的工具，由於品質相當好，獲得許多大廠的肯定，而內建在許多著 名品牌的電腦上；後者是協助多媒體電腦的使用者做系統測試、解決問題等的工 具，由於推出時機不錯，已發展出三種語言，並獲得許多國家的肯定。 甲尚公司的發展充分顯示出，多媒體是一種初生型產業，新技術和新功能必 須不斷地發展，由於產品的淘汰速度很快，經營者必須要很敏銳、不安於現狀、 勇於挑戰過去，才能夠掌握時代潮流。甲尚的陳副總經理指出：這個行業有一個 獨特的現象，每一種產品當紅的時間都很短，因此不一定是待得久的公司就一定 很紅，而是看在哪一個時間切入，在哪個時機點能否發揮好的特長」。從甲尚領 先其他企業取得空中英語教室合作的產品發展來看，以及因應某一時機所出現的 市場利基無論是Clean Scan或Smart Guide的多媒體工具產品域之發展而言，似乎 應驗了此一論點。 此外，甲尚有許多作法，都有助於建立此種創新的工作環境，例如：•值日 生制度：公司創立初始即存有，全體員工不分職位高低輪流擔任，值日內容從清 理垃圾到代訂定便當。‚提案制度：透過Intranet公司讓員工有機會隨時把好的意 見提出來，每隔幾週由評審委員會判定可行性，並依貢獻程度有不同獎勵。ƒ新 進人員聘用：該公司對於新進人員的聘用相當費心，對新進人員通常面談三次， 目的在瞭解其工作熱忱和執著程度。„小團體聚會：由於公司成員年輕，所以會
定期進行部門內部小團體聚會，聚談內容從工作經驗、專業知識分享到看電影、 娛樂活動。 (3)長谷建設 1978 年至 1987 年為公司草創期，每個成員身兼數職，事必躬親，一點一滴 累積下長谷的實力與毅力，此時期組織的決策集中於領導者主要策略為打開市場 及知名度，缺乏長期性計畫及策略。1987 年房地產交易熱絡，長谷以只租不售 的策略豐厚公司的固定資產。1988 年邁入成長期，將策略焦點擺在公司信譽及 企業形象的建立，組織朝高度成長發展，內部建立起合理化的制度，決策及至中 階主管或全員參與。1989 年公司改變過去僅為單棟建築的經營方式，而營造一 個新的生活社區。長谷的產品設計居能符合顧客需求，加上長谷內部的全員行 銷，使銷售不受總體不動產景氣之影響而相當順暢。 長谷平時透過教育宣導、文化培養讓所有成員參與未來組織目標，激發潛 能，發展核心競爭力。鍾先生說到：「房地產業如果只拘於蓋房子，彈性就會很 小，要去適應整個全球經濟的變化就很難，如果全員促成共識：我們的產品不只 有房子，而是和人類的生活相關，能夠提昇人類生活品質的工作都和我們相關， 範圍和彈性就比較寬廣。例如：我們做最傳統的建材─磁磚，但是銷售方式卻不 傳統，我們不是賣磁磚而是賣設計，同一塊磁磚經過設計價值就不一樣。對於高 科技的投資開發，強調軟體層面的價值，我們有專人負責思考高科技怎樣對人類 的生活有價值，怎麼用便宜的東西去服務人類的生活。另外，在本業的房地產開 發經營上也是朝這個方向去思考，不是只想到硬體。我們有自己的建築規劃小 組，有建築師、室內設計師、結構工程師等專業人員，充份關照使用上的需求， 甚至包括插頭放在哪裡最好。」 鍾正光說到：「台灣的營建市場，特別是房地產開發，在居民住宅自有率超 過 85%，量的擴張己是不可能的事，因此原本『資產化』、『量產化』的經營假設 必須改弦更張」。建築業已進入成熟產業階段下，不少大型建商挾著資本雄厚的 優勢，有跨足高科技產業或電信通訊等明星事業，以期轉型為高科技公司。隨著 環境的變遷，營建產業未來發展存在有利的因素，例如：經濟復甦、政府利多措 施、推案大幅降低、民眾重視品牌形象。也有不利的因素，例如：資金外流、限 制法令的施行、現存餘屋量仍高。 對此集團的成長過程，鍾先生說到：「公司已確定未來三個投資的部份：第 一是營建本業，公司的前二十年都在做營建業垂直的工作，例如營造廠、石材、 管理顧問公司，這些都是跟建設公司有關係的，市場主要放在台灣。第二是建築 材料的製造產業，發展重點在大陸。我們現在已經在上海設一個磁磚廠，並已開 始生產，再過個兩年，我們準備到香港去上市，上市之後，也準備投入水泥的製 造。磁磚廠除磁磚之生產外，第二個產品會是衛浴設備。發展到一定程度之後， 我們也會進入房地產。第三是高科技產業的投入，我們把工廠在新竹，研發在美 國、歐洲。例如 87 年投資宜霖科技做影像壓縮的產品，研發在巴黎，研發到新
竹來商品化。另外 88 年又在新竹成立長谷國際科技公司，由長谷百分之百投資 生產光碟機，同年十月份產品就上市了」。 長谷成立至今已經 22 年，累積了相當豐富的營建技術與經驗。具體而言， 長谷擁有以下的競爭優勢，•公司品牌：以完工數十個的個案遍佈大高雄跟台 南、嘉義地區，產品規劃、品質深獲客戶認同；‚售後服務：房屋交屋後一年內 保固，每五年公共設施保養維修，永久房屋修繕服務；ƒ企業形象：公司永續經 營，企業規模不斷擴大，經營者榮獲第十屆青年創業楷模；„營建技術：興建全 國最受矚目的 50 層世貿共和國、引進並移轉全套國外超高層大樓營建管理、興 建技術；…開發能力：以前瞻眼光、大規模整體開發台南、鳳山及高雄等地區造 鎮計畫；†社會回饋：經年舉辦多類社會公益活動，並大力倡導文化文藝提升工 作，深獲政府與民眾讚許。 (4)楠盛公司 楠盛成立於民國 67 年，是由復盛轉投資的公司，股權百分百屬於復盛公司 所有。復盛成立民國 42 年，初期為個人企業，專門拆修歐、美及日製之各型空 氣壓縮機為主，而後擴大經營，因此旗下有運動器材事業部、機械事業部。三重 廠加上北京、上海、杭州、河北、四川是機械事業部，楠盛、廣盛及桃園廠為運 動器材事業部。以員工人數來看，廣盛的人力最多，在運動器材事業部中，資源 有流通性，可互相運用，但財務各自獨立，「三盛」並不互相影響。「三盛」皆為 同一個總經理所掌控，每個盛又各自有其總經理，負責執行公司內的策略。基本 上，公司的營運成果是用一個較廣泛的整體(即復盛公司)來看，而並非只就個別 事業部賺錢與否，來判斷是否獲利。楠盛(生產鐵、不銹鋼高爾夫球桿頭)與復盛 公司桃園廠(生產木製高爾夫球桿頭)，各有一個營業部處理不同產品的銷售，兩 個營業處有一位營業協理總負責與客戶的接觸與聯繫。兩邊訊息互通，各自處理 客戶抱怨與問題。因此楠盛公司與復盛公司的關係很微妙，彼此雖然財務互相獨 立，其實又相互依賴，由於資源共同分享、結果共同承擔，因此兩公司實為生命 共同體。 楠盛公司是高爾夫球球具代工廠中的領導者，其產量佔世界產量的 15%，代 工客源遍及日本、美國、加拿大、英國、澳洲等國家，在高爾夫球球具 OEM 方 面載復盛名。然而由於高爾夫球球具的製作屬於勞力密集產業，台灣勞工工資的 上漲使得成本優勢不復存在，台灣的 OEM 廠商面臨大陸與東南亞等地廠商極大 的威脅。楠盛公司亟欲轉型，跳脫 OEM 價格競爭的宿命，但背負的傳統產業的 包袱與限制，其轉型之路可謂充滿艱辛。雖然，OEM 的成本優勢並非持久性競 爭優勢，並且終將淪為價格競爭的激烈市場。因此，建立差異化是跳脫 OEM 價 格競爭的唯一路徑，是同業中尚未做到的地步，也是未來楠盛欲轉型與繼續成長 的關鍵。藉由 OEM 到 ODM 的轉換，楠盛公司可與競爭者產生更大的差異化， 因而衍生新的持久性競爭優勢。 楠盛為傳統的功能性組織，董事長與總經理之下有四個部門：營業部、技術
部、製造部與管理部，在各個部門下各隸屬有一至三個課，員工數為 327 人。公 司的生產方式採 OEM 訂單生產，於民國 85 年 11 月公司生產製程開始導入電腦 化，引進 CAD/CAM 系統、民國 89 年 3 月引進高階之三次元雷射量床軟硬體設 備與技術。公司在處理庫存問題上因高爾夫球桿頭產品壽命短，故公司很講求縮 短製成，以降低庫存。然而，理論上公司訂單生產，顧客要求多少就生產多少， 但是很多的不良率無法控制。楠盛公司有設訂產品的標準不良率，這些都受到氣 候、溫度、人為、材料的因素，種種因素讓良品率無法固定在某一標準，這些差 異可能造成存貨存在。而且，高爾夫球桿頭成品以九支球杆一套，這枝出來 300， 那枝出來 200，多 100 就要熔掉，造成各零星支出的庫存不一樣。只是越到成品 的地方，存貨越低；越前面的地方，存貨越高。 技術課下設研發股，編制目前有 3 名研發人員(專科 3 研究所 1)設備有實驗 室，目前研究的焦點主要為新材質的研發。為因應市場的需求急劇的改變，從早 期的原料為柿木，後來發展到 metal wood，金屬，一直到今天的鈦合金、高強度 鋼絨等，研發人員必須不斷地對許多新的材質的開發做出因應。與客戶進行技術 的交流與合作，以促進公司製程的進步。另外，楠盛和桃園廠共同成立 IDM 創 意思考小組，由研發部門與公司內對高爾夫球桿頭設計有興趣的同仁共同組成， 並定期共同舉行 IDM 的發表會。 員工流動率非常低，僅百分之一，員工的高平均年齡與高年資是低流動率的 決定性因素。公司每年都會提撥一定比例退休金，保障員工但同時對於員工的效 率也有一定程度的要求。除了傳統媒介外，公司也透過網路進行人才招募的工 作，但是公司目前在人才招募仍然有很大的困難。公司所需要的機械、材料科學 方面的人才，卻只能接觸到受過資策會訓練的專科生，無法吸引一般大學畢業 生。 高爾夫球的用具是複雜的、多量的，因此需求量有很大的規模。受於運動人 口增加和潮流風氣，產品的壽命從以往的三至四年，逐漸到目前的一至二年，生 命週期當短，每個顧客都會擁有一套以上的球具。高爾夫球頭產業是傳統勞力密 集產業，具有下列特點：高級金屬材料的應用較其他行業特別，致材料採購掌握 不易；雖使用高級材料，製造方式卻相當傳統；屬流行與運動複合的產業，產品 壽命短；市場集中於北半球已開發國家，有淡旺季；市場競爭激烈、價格破壞、 交期要求短；少量多樣的訂單式生產方式，造成生產管制的特殊要求。高爾夫球 運動目前市場仍以歐、美、日等地區為主，加以品牌建立不易，所以客戶的集中 度高於一般產業，亦造成業界的隱憂。 楠盛既有的競爭優勢，•代工技術成熟：楠盛將許多生產製程電腦化，有效 縮短製程時間與提昇產品品質，生產流程極具彈性，可針對顧客需求，在最短時 間內機動調整，這也是楠盛在同業間屹立不搖之最大優勢。‚產品品質優良且穩 定：由於代工技術的成熟，使得楠盛公司之代工品質優良且穩定，交期準且短， 價格公道，生產品質深受肯定，是許多國際品牌的指定 OEM 廠商。ƒ同業間之 領導廠商：楠盛公司目前產量佔全球市場產量之 15％，是同業間的領導廠商，
其口碑與信譽，乃為楠盛公司最大之無形資產。„員工經驗老道：楠盛公司內部 有許多經驗豐富、技術高超之資深員工。多年的製造經驗的累積，使公司之代工 技術成熟，產品品質穩定，可說扮演極重要的地位。 楠盛存在的劣勢，•產品不良率難以控制：因高爾夫球桿頭產品壽命短，故 公司必須講求縮短製成，以降低庫存。然而不良率無法控制，使得存貨管理受到 相當大的影響。產品不良率常因氣候、溫度、材料、人為的變化而產生，這些因 素之變動皆難以掌握，使得不良率也無法固定在某一標準，那麼必然形成原料的 浪費與庫存的負擔。‚招募人才不易：由於高爾夫球球具之代工生產屬於傳統產 業，在招募人才上面臨新進員工不足的窘境。勞工薪資水準的提高，使得一般人 不願投入傳統產業較低薪的生產作業工作；高科技產業的發達，使技術人員不願 投入傳統產業的研發行列。因所處產業之影響，楠盛在招募人才方面並不順利。 ƒ倚重老師傅之技術：「老師傅」即所謂的資深員工，老師傅有豐富的製造經驗， 對於楠盛公司生產技術之品質與穩定性有極大的作用，然而招募人才的不易，使 得楠盛公司員工平均年齡高達 37 歲，平均年資 9 年。公司對老師傅的技術依賴 甚深，若老師傅逐漸凋零，又無新進員工接續傳承，將對公司產生極大的影響。 „研發能力尚嫌薄弱：傳統產業受到高科技產業的影響，在研發人員的招募上亦 顯得力不從心，楠盛公司在招募研發人員上面臨募不到人的困境。楠盛公司之研 發部門目前僅有三人，且研發部門之位階不高，研發人員培養不易，因此以研發 能力尚嫌薄弱。…較缺乏行銷之應變能力：楠盛公司在生產方面具有紮實的根 基，但與客戶之行銷技巧上則略嫌薄弱。行銷部門往往根據生產部門的實情來接 單，保守行事，因此在面對客戶問題時較缺乏應變能力，往往喪失商機。 有利於公司發展的外在機會：主要市場國經濟好轉、高爾夫球運動人口逐年 成長，以及所面臨的威脅：OEM 廠之競爭優勢受限於勞動力成本、OEM 易淪為 價格競爭、客戶集中度高。 (5)政伸自行車 政伸於 1973 年成立，初期屬於家族企業，屬於自行車、零件廠，主要產品 為射標、漆標、轉貼紙，經營理念是品質第一、積極創新、誠實負責、永續經營。 年產量 2000 萬台，佔全球的市場 20%左右，在台灣以承攬歐美 OEM 的車種再 經營。台灣有兩廠，二廠由陳經理負責，用租賃，資本額是 4500 萬，編制人數 140 位，男女比例 6：4，一個特色是夫妻檔相當多。在腳踏車界政伸是最先前往 大陸設廠，目前有兩廠，一是深圳，供應美利達；一是上海，供應捷安特公司。 三年前屬於功能式的組織，為了因應印刷行業交期的快速性、資訊的流通 性，整個組織扁平化，目前總管理部總共有 33 人，它包含所有研發、財務、總 務、行銷、採購、電腦室、物管、品保、製版室、油墨、製刀… 。公司業務的整 個主導就是事業部經理，庶務性執行由主管帶領，但是決策者與計畫者還是以經 理為指揮，經理權限包含能夠在報價、物資採購權、人事配置權，等於經營一小 型公司，利潤中心制。
大公司一、二、三、四事業部門有機器設備，如果接到大訂單事業部度可以 互相來支援，靈活性、機動性高。各事業部都有它的主力客戶，像第四事業部以 巨大為主，第三事業部以以美利達為主，第一、第二事業部以外銷為主。組車的 淡季是直接外銷的旺季，為了流通交貨期，部門間會相互支援，對外是單一窗口， 公司在產能上則會彈性調配。假設美國做不好或是天災，訂單會有移轉性，但是 怎麼移轉是最終買主的籌碼，不是組車廠能夠掌控的。一般來講，現在國外買者 處於強勢的角色，為了掌握整個產品價格會主動與廠商議價，因此利潤空間被壓 縮至最小，頂多只能賺取 2~3%的管理費用。製程有設計、分色、製版、印刷、 綜合加工、品檢及出貨，網版自己製造，但是網版的框和張網向別人買進，整個 加工有成立一個專版和跟部門在運作，若有產能是不足或場地因素，政伸會利用 外包協助或處理。目前公司使用全自動機台，產製的商標除有 95%用在腳踏車 上，其餘則使用在汽機車、安全帽、運動器材上。 至於庶務電腦化，政伸很早就自行研發一套系統，績效獎金制度在顧慮品質 的穩定度、激勵產能的提升，以及現有的消費情況下，也是逐年修改。公司也通 過 ISO9002 認證，現有 8 部全自動網版印刷機，是全台灣地區數量最多，印刷 產能在網版界居於龍頭，公司特別注成本的降低以及客戶使用方便性。量大的產 品在全自動那邊量產，量少或精密度高的產品則採用半自動印刷，以避免作業上 的疏失。品檢人員關係到產品的良劣，為達到品管，產品和薪資結構配合，例如 公司損失一萬塊，個人可能就扣獎金一百塊。 民營企業商機應該是適當導入的時機就是應該要轉移，像是技術轉移、產品 轉移。而國際的移動也不是零件廠可以控制，仍是買者主導。目前政伸仍以腳踏 車為主，大陸內銷市場可能更自由化、更開放，則涵蓋範圍就很廣了，例如運動 器材、家電或任何使用貼紙品的產品。公司在從功能式組織轉型為扁平式組織或 者事業制，內部會有許多調適的問題，因此，政伸在初期先就中高階幹部實行企 業改造的教育訓練，達成共識後再來進行整體改造的規劃，從規劃導入將近半 年。扁平式事業部門的區分，最大的激勵作用是一個比較，公司分成一、二、三、 四事業部，營業額從歷年資料分割均等配額，包括設備、人員，也涵蓋效率，在 立足點平等下，一年後各部門的產能效率就有相當差異，這種事業部間的競賽， 使得公司第一年就成長了 25%。所以，內部的良性競爭促使公司成長，成本降低 利潤提高，獎金居高不下也是公司給予員工最大的獎賞。 公司目前的客戶群連同貿易商總共有三佰多家，分配在四個事業部門，每一 個事業部有以捷安特或美利達為首的主客戶，其他約有七、八十家的一些離心的 客戶。原先有四、五個經理，帶領一個事業團隊，至於縮編則遷就現狀來做規劃， 例如像陳經理原是事開部的主管，賴經理原是事管理部的主管，其他如生產單位 主管也都是負責現場生產的，各事業部的主管副主管可以直接面對客戶，接觸市 場，服務的人員增加了。印刷廠的優勢在於公司規模大，如此研發、行銷、或是 對外採購，發揮的效益就更大。員工工作行動積極、迅速，顯示士氣良好，由兩 位經理互動情形，顯示事業部間關係和諧。
國內國外車展是公司攻堅新產品的一個解說市場的機會，很多的訂單稿件的 敲定也都是在那個期間，國外秀展是整個成車的賣點，當然政伸也會展示商標， 主要是抓住歐美地區的廠商採購，透過宣傳讓他們知道，政伸是一個品質非常穩 定的商標廠商，給予客戶的信賴度很好。 政伸相當注重研發，主要以功能性研發(印刷、製版、用色等技術)為主，該 項作業在台灣 進行，它也屬於品牌廠商(含國內品牌成車廠)，自創品牌－ TransArt，行銷三個主要通路－成車廠（美利達、巨大）、國外成車廠、貿易商， 整合自行創意、功能改進狀況，來主導設計的進行，考量方便下游成車廠生產而 研發的非直線性貼紙。品牌廠商跳過成車廠的研發及議價的互動關係，大陸成車 廠由大陸廠供應，台灣成車廠由台灣廠供應(以台灣成車廠要求的交期及少量多 樣，無法由大陸廠供應)，議價壓縮了成車廠的獲利空間，但並未剝光成車廠所 有的零件採購差價空間。台灣廠的存在有助於成車廠少量多樣生產的作業。 標籤研發的互動性是相當高的，相關人員包括品牌廠商、成車廠、及標籤生 產廠商。該公司老闆對外來知識的接受度高及信任專業經理人，故積極進行組織 扁平化，及實施紅利分享的利潤中心制。對於公司轉型，政伸有幾項作法：1) 引進外來資源(顧問、人才)，以改進內部制度；2)小事業部單一領導的內部競爭 式結構改造；3)事業部的劃分以業務為基準；4)生產上靈活的相互支援調配；5) 利潤中心的獎金制度及分紅入股的實施，由陳經理會讓渡客戶，以提高服務留下 客戶，發揮分紅的影響力；6)發展其他用途－機車、運動器材；7)外移大陸的考 量－經濟規模，跟隨下游廠商。因為目前台灣整個管理現狀最主要是要求精，以 及公司員工的穩定度非常高，所以政伸逐年在改變營運方式。此外，產品交期非 常短，競爭廠商零庫存壓力，為因應需求，在管理上成立一個部門協調會議。 問題發現及研討 1.企業已建立的能耐會逐漸衰退 在建築業已進入成熟產業階段下，不少大型建商跨足高科技產業或電信通訊 等明星事業。在金融風暴後，金融業對建築業採取緊縮，建商不得不設法降低負 債比，紛紛進行資產處理的瘦身運動。 現以個案中的長谷來說，成熟產業組織能耐的衰退情況。 經營理念。核心能耐主要來於長久累積而來的營建技術和經驗，相對的，在 市場上的肯定也增加了相關的能耐資源，譬如：品牌、企業形象、獨特的企業文 化等。不過，隨著產業經營的快速變動，市場供需不平衡，經濟不景氣過渡發揮 效用之狀況下，公司不得不改變原有的經營理念。鍾總裁說到：「房地產業如果 只拘於蓋房子，彈性就會很小，要去適應整個全球經濟的變化就很難。台灣的住 宅自有率超過 85%，原本『資產化』、『量產化』的經營假設必須改弦更張」。 組織結構。營建業面臨外部經營環境的壓力，許多建築公司紛紛倒閉，也對 長谷內部造成很大的衝擊，在面臨策略轉折時，因為組織運作的結構體系已無法
有效發揮作用，長谷於 87~89 年三度進行組織變革。 獨特的工作文化。長谷內，工作範圍界定並不十分明確，同酬不同工，並且 投資提案沒有制度。長谷的「絕不裁員」，養成員工一種「公務員心態」，這種文 化氣氛裡導致長谷工作推動不易，員工積極度不高。 專業人才。隨著組織的擴大，在長谷中個人所可以運用的知識也就隨之變 大，因為無法完整保存下來，所以企業經營依賴經驗，摸索時間長，錯誤發生頻 率多，知識也不能完全移植至不同產業，組織學習停擺，人才顯得不足。 其次，楠盛亟欲藉由 OEM 到 ODM 轉型，跳脫價格競爭，但傳統產業有著 相當多的包袱與限制。 成本領導優勢。楠盛是同業間的領導廠商，生產製程電腦化，口碑與信譽， 乃為公司最大的優勢。由於高爾夫球業屬於勞力密集產業，台灣勞工工資的上 漲，OEM 廠商面臨大陸與東南亞等地廠商極大的威脅，成本優勢不復存在。 獨特的產品特性。因高爾夫球桿頭產品壽命短，公司很講求縮短製程，以降 低庫存。理論上公司採用訂單生產，然而產品不良率受制於氣候、溫度、人為、 材料的因素，使得良品率無法固定在某一標準，適當存貨量無法控制。再者，客 戶集中度高，市場集中於北半球已開發國家有季節性，價格競爭大，交期要求短， 少量多樣的生產管制，加以品牌建立不易，所以客戶的集中度高於一般產業，亦 造成業界的隱憂。 研發技術和單向的行銷。由於代工生產的傳統產業，工作責任較重，並且薪 資報酬較一般產業為低，製造技能過度倚賴資深員工，經驗的傳承很難銜接。產 業的特性使得研發人才不易培植，開發產品能力薄弱。此外，楠盛根據生產狀況 來接單，行銷上缺乏應變能力，容易存有失去商機的隱憂。 由於政伸成長倚賴的專業人才愈趨重要，在轉型的同時，組織能耐消失或使 不上力，可以藉由以下幾點看出： 部門資源。自行車標籤、貼紙屬於印刷行業，公司有四個事業部，各有主力 客戶，如第四事業部以巨大為主，第三事業部以美利達為主，第一、第二事業部 以外銷為主。為了流通交貨期，部門間會相互支援，對外是單一窗口，在產能上 則會彈性調配，若遇特殊狀況，則外包處理。原為功能式的組織，然標籤研發相 關人員包括品牌廠商、成車廠、及標籤生產廠商互動關連性高，產品和薪資結構 配合，加上產品交期非常短，庫存壓力大，內部會有許多調適的問題。 移轉能力薄弱。車展是訂單稿件的敲定期，在訂單的移轉上，國外買者居於 強勢，掌控產品價格，只能賺取 2~3%的管理費用，是買者優勢賣者劣勢的情勢。 技術或產品的轉移，國際移動也不是零件廠可以控制，仍是買者主導。 專業經營成長空間小。產製的商標除有 95%用在腳踏車上，其餘則使用在汽 機車、安全帽、運動器材上。專業經營在需求飽和時，內外部的不經濟規模，需 要開發其他的產品用途像是機車或運動器材等，以及產業外移來謀求規模經濟。
Penrose(1955)認為企業的長期成長受制於內部管理資源，而當前企業所需的 管理能量則受到目前營運及未來成長之需求的限制，管理是成長的加速器和制動 器。企業成長速率的管理限制稱為 Penrose theorem，意即在某時期快速成長的企 業，在下一個時期將是較遲慢的成長，因為時間壓縮反經濟活動(time compression diseconomies)。企業已建構的競爭能耐是會隨著時代的轉變日趨減弱競爭力，尤 其在 10 倍速的資訊科技環境下。 能耐具有無限衰微的特性(Collis, 1994)，然而並非企業所有的能耐的會衰 退，產業間會是有所差異的，一般而言，成熟產業的衰退狀況相較於新興產業為 快。企業轉投資就是一種能耐逐漸衰退下，企業謀求生存的典型作法。 2.高階管理者往往是改變的主導者 傳統企業在面臨經營瓶頸無法突破時，才會意識到原有的競爭優勢已無法維 持，個案中或有些能洞燭先機或有些可迎頭趕上，但是由於決策者集中在高階主 管，也因此產業轉型的觀念高階主管往往是主導者。 從個案訪談中，我們注意到高科技產業的產品生命週期短，創新啟動企業的 生存空間，也是競爭優勢的來源。台灣的企業規模不大，一個組織的領導團隊集 中在高階主管，傾向由上而下的的組織學習機制。從智冠可以注意到下列幾點： 準市場機制。智冠累積多年發展出來的與產品開發關係的準市場機制，構成 成功轉型的主要能耐，在這種機制下，團隊與公司各有不同的角色扮演。就公司 而言，透過舉辦軟體設計競賽，網羅人才並集中培訓成為研發人員，並逐漸發展 出許多研發團隊，公司會先提撥經費給研發團隊開發軟體，爾後由市場的營收逐 漸回收資金，經理人本身是不參與研發的工作。以團隊工作來說，產品開發是主 要的工作，團隊的酬勞完全取決於市場的銷售，當然，如果銷售狀況一直無法改 善，則公司會要求研發團隊解散或重組。 輔助產品的推展。遊戲軟體產業的產品週期相當短暫，像雜誌類的輔助資產 (Teece, 1984)讓公司與市場間保持一種互動的模式，智冠不斷開發新產品，並立 即反映變化快速地應市場需求。Collis(1994)文獻中所提meta-capabilities的類型之 一。 經營管理經驗的注入。Huber(1991)說明，做中學習的知識能耐有部分是實 務經驗學習而來，由個案中我們可以看出，智冠經營時機的適當是居於同業領先 地位的關鍵，然而，這種經營管理的經驗必須經由長時間的累積，而經營者真知 灼見的策略見識，也是造就可持續競爭力的能耐。 同屬於軟體產業的甲尚，應付產業競爭態勢的能耐，從資料中可以看出端 倪： 管理團隊領導創新。甲尚的高階團隊來自於大學時期熟知的同儕，共通的興 趣加上相當的專業能力，敏銳眼光和勇於挑戰的動力，以及長期相處的默契，這
種獨特的團隊行為模式常是激盪新產品開發的源頭。Praland(1995)認為，企業獨 特的知識和嵌入團隊中的知識，是彌足珍貴的，因為可以產生不完全模仿性的優 勢，而團隊的支配邏輯(dominant logic)，經由能耐的可用性，使得管理者的心智 模式可以具體化的表現出來，並被作為未來策略的一個驅動器(cognitive driver)。 創新學習的企業文化。組織內部學習可以創造最佳點子，因為結合不同領域 的知識，增加因果模糊和工作群體內的知識，可以發展出高專業化的知識，透過 企業的策略焦點的關注提昇決策和執行能力(Bierly and Hamalainen, 1995)。甲尚 重視研發創新不可置否，值得注意的是，該公司瞭解到組織學習能耐有部分來自 於環境的營造，因此重視創新氣團的建立。上述中我們所列出的一些作法，像是 值日生制度、提案制度、新進人員聘用、小團體聚會等，這些都是甲尚慧心獨具 的一種企業文化。基礎論者言及商譽或企業文化是企業獨特的資源，尤其透過時 日的淬練、累積，一般企業不易仿效。 智冠是一種準市場機制的管理經營，甲尚則是領導團隊主導的創新機制，高 階管理者便是概念創造者和交易促成者，這類似於 GE 由上而下的知識創造管理 型態。淵源於傳統科層的金字塔的組織結構，高階主管向來被認為是知識創造的 代理人，中階管理者只負責對上的呈遞報告或分析事業問題和機會、對下的下傳 上級命令，基層人員則從事於例行性的執行事務。這種強調層級和分工經的指揮 路線，僅提供外顯到外顯知識的結合，以及外顯到內隱知識的內化，聚焦在外顯 知識的處理，容易忽略基層的內隱知識，而且公司成敗完全操之少數個高階主管 手中，中階主管的知識創造難以發揮(Nonaka, 1995)。 3.組織學習能耐 台灣的產業規模不大，組織學習能耐的開發多屬於新興探索階段，競爭資源 本來就比較薄弱。長谷、楠盛、政伸等傳統產業，既有的組織能耐多集中有形資 產的資源，例如：土地、固定資本等，無形資產的智慧資本並未編碼化甚至建構 一套系統。科技產業像是智冠、甲尚，由於研發能力是公司制勝的能耐，因此， 高階團隊所領導的創新氣團，形成產品開發的主要源頭。 新的經濟體系全球化的浪潮，市場競爭態勢轉變快速，組織能耐，譬如：員 工知識、經驗、技能，或是資訊技術系統，或是管理結構，或是獨特的企業文化 等，很難在動態的環境中長久維持企業的競爭優勢。唯有不斷創新、改變，從做 中累積知識，自動地創造、學習能耐的再生或衍生能力。因為，這種經年累月互 動而成的組織學習能耐，運用頻率高價值性愈高，具有相當因果模糊性，不易被 仿效，能立即反應產業的變化，最具關鍵性且最有影響力的優勢能耐。對管理者 而言，領先競爭者找出有價值的能耐，可以使資產價值極大化。
參考文獻 中文
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