學校行政領導中的
「滿意」與「不滿意」議題
摘 要
「工作的滿意理論」探討內部員工對工作的滿意與不滿意因素，「民 主的不滿意理論」強調社區居民對學校政策的不滿意效應，「全面品質 管理」為確保品質必須兼顧組織內外顧客的滿意程度，本文嘗試以上述三 者為理論基礎，將其導入學校行政的脈絡，尋求其在學校行政領導架構下的 關聯意涵。三種理論各有其對學校行政領導的看法及立場，而「滿意－不滿 意」概念恰如一連接三方的平台，巧妙地將三邊的主要論點兩兩互相連結。
此三者一主內，一主外，一內外兼顧，三者之間關係的界定和釐清，當能提 供學校行政人員於領導理論與實務的參考依據。
關鍵詞：學校行政領導、工作的滿意理論、民主的不滿意理論、全面品質管理 陳成宏
興國管理㈻院文教事業管理系助理教授
Abstract
The "satisfaction theory of job" is concerned about employees’ satisfiers and dissatisfiers in job, "dissatisfaction theory of democracy" focuses on the dissatisfaction effect yielded from community members’ responses on educational policies, and Total Quality Management (TQM) emphasizes meeting the satisfaction of both internal and external customers. Based on the three theories, this paper aims to introduce them into the context of school administration, and further explore their connected implications under the framework of school leadership. While the three of them have owned their unique perspectives respectively, the concept of "satisfaction- dissatisfaction" just serves as a platform for linking three sides, which establishes the channels to communicate with each other’s main discourses. With this effort in investigating the interrelationship among three theories, it is reasonably expected that school administrators can have a better understanding of leadership theoretically and practically.
Keywords: school administration leadership, satisfaction theory of job, dissatisfaction theory of democracy, Total Quality Management
Cheng-Hung Chen
Assistant Professor, Department of Cultural & Educational Administration, University of Hsing Kuo
The Issues of Satisfaction and Dissatisfaction in
School Administration Leadership
壹、前言
隨著社會多元化的急速發展和變遷，身處於動態開放而又極其混沌複 雜的學校系統中，學校行政領導者必須面對不同背景的學生家長、不同偏 好的利益團體以及不同主張的社群壓力，如何即時回應、適時協調各方利害 關係人（stakeholders），或未雨綢繆，或明快決策，或因勢利導，或激勵 鼓舞，正是其首要面對的中心課題（張添洲，2003）。就學校內部而言，學 校行政領導者必須同時考量組織與個人的能力、特色和需求，儘速縮短組 織與其成員的磨合期，找出兩者間的最適切點，面對變革、快速反應、鼓 勵創新、激發潛能，俾利雙方共存共榮（Bolman & Deal, 1997）；而從學校 外部來看，學校行政領導者需要熟知主流民意，兼顧效率與公平正義，並 且政治嗅覺敏銳、膽識謀略兼備，折衝尊俎、進退有據、合縱連橫、策略 結盟，以求掌握機先以加速學校行政事務的推行（陳成宏，2006；Carter &
Cunningham, 1997；Fullan, 1999, 2001）。綜而言之，基於民主行政、績效 行政的精神和原則，學校行政領導者責無旁貸，必須設法「滿足」內外不同 性質的主要參與者（principal participants），依常理來看，參與者愈「滿意」
或愈少「不滿意」，則學校行政運作當更為順利。
另一方面，在學校行政的理論探討上，三種不同內容而皆以「滿意」
或「不滿意」概念為中心的論述各擅勝場，各有支持者援引其獨特的觀點，
來從事學校行政領導的理論詮釋和實務分析。其一為Herzberg（1966）的
「雙因子工作滿意理論」（two-factor satisfaction theory of job），或稱為「
激勵－保健理論」（motivation-hygiene theory），或簡稱為「雙因理論」；
其二為Iannaccone和Lutz（1970）的「民主的不滿意理論」（dissatisfaction theory of democracy）；其三為全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的理論。前者主張，組織成員覺得不滿意者通常與其工作環境有 關，而感到滿意者通常與工作本身有關，對於那些能防止不滿意的因素，
Herzberg 稱為「保健因素」（hygiene factor），而對於能產生滿意的因素，
則稱之為「激勵因素」（motivators）（吳瓊恩，1998；張潤書，2000）。
次者則以美國的地方學區運作為分析背景，強調「如能依序探求地方學區居 民對教育局長、教育委員會和教育政策輸出的不滿意程度，以及隨之所衍生 而來的一連串政治動員、黨派傾軋和權力更迭，將有助於更深入了解地方性 學校治理（school governance）的政治意涵」（陳成宏，2006，頁143）。後 者是一門以顧客為導向的經營管理哲學，「它強調組織必須藉由持續不斷的 改善，及透過全員參與及團隊合作，並採用系統化的管理策略與科學化的方 法與技術來改善組織營運，以提升組織產品與服務的品質，並滿足目前與未 來顧客的需求與期望」（吳煥烘，2004，頁209）。
雖然以上三種理論的立論點似乎各自獨立、毫無相關，然因所提出的 時間點相差不遠，且皆觸及「滿意」與「不滿意」間的彼此消長，若將其一 同導入於學校行政領導的背景脈絡，三者或能彰顯出學校行政之內外互動、
民主多元、個人與團體和諧、效率與效能並重的基本精神。前者有助於學校 行政領導者檢測內部工作環境與工作本身的「二元因素」—「激勵－保健」
因素，以防止「不滿意」的產生，進而全力激勵組織成員，令其「滿意」地 參與校務。次者有利於學校行政領導者審視外部各利害關係人間的政治權謀 和利益算計，精算彼此「滿意」的最大公約數，從而杜絕社區居民的「不滿 意」效應持續擴大，以免影響校務。後者協助學校行政領導者全體觀照、策 略思考，強化教職員的服務信諾、顧客導向及團隊合作，乃至於發展出全面 追求「滿意」和「品質」的「全面品質教育」。此三者一主內，一主外，一 內外兼顧，在以「滿意－不滿意」概念為中心主軸的學校行政架構下，三者 之間關係的界定和釐清，當能提供學校行政人員於領導理論與實務的參考依 據。
職 是 之 故 ， 本 文 之 主 要 研 究 目 的 乃 企 圖 援 引Herzberg（1966）、
Iannaccone和Lutz（1970）以及全面品質管理的理論，來深入探討學校行政 領導中的「滿意」與「不滿意」議題，易言之，此三種理論將「共挑大樑」
成為本文的理論分析基礎。本文之研究則以文獻探討及理論模式檢證的方法 為主，作者首先於前言說明「滿意－不滿意」在學校行政領導中所扮演的角 色，其次提出上述三種理論之做為本文分析基礎的理由；隨後即分別介紹此
三種理論，再其次則嘗試尋求三者在學校行政領導脈絡中的連結意涵，最後 為本文結語。
貳、 Herzberg的「工作的滿意理論」
一九五○年代末期，Herzberg 和其同事在匹茲堡心理學研究所 （ Psychological Service of Pittsburgh）從事一項大規模的研究，訪問了11個事 業機構203位的工程師和會計人員。受訪者被要求根據「事件的先後」（
sequences of events）列舉他們在工作中感到滿意或不滿意的因素。經過資料 分析，不同的因素或「思維單元」（thought units）被逐一的確認與歸類。
此處所謂的因素或「思維單元」乃被定義為：「肇因於單一的事件或情況而 衍生出的一種感覺的陳述」（a statement that about a single event or condition that lead to a feeling）。然後，Herzberg 和其同事依照其相似性予以分類，
每一分類項目中正面或負面的陳述所出現的次數百分比，進一步被用來描述 員工對其工作的心理感受（Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959）。依據分 析結果，Herzberg 等人發現，影響工作滿意與不滿意的因素並不相同，受訪 者覺得不滿意的項目多與工作的環境或條件有關，而受訪者感到滿意者則通 常與個人或工作本身有關。因此，對於能夠防止不滿意的因素，Herzberg 將 之稱為「保健因素」，而對於能產生滿意的因素，則稱之為「激勵因素」
（姜占魁，1996；傅肅良，1994；張潤書，2000；謝文全，2007；Herzberg, 1966）。
Herzberg（1996）的「工作的滿意理論」因為主要探討激勵、保健二因 素的作用，所以亦常被稱為「激勵－保健理論」或是「雙因理論」。工作 的滿意理論為「工作態度」的研究領域帶來新的解釋與觀點。以往認為，
工作滿意的相反就是工作不滿意，而工作不滿意的相反即是工作滿意；所 以，如果排除使員工感到不滿意的因素，將促使其覺得滿意，而同樣地，倘 若令員工感到滿意的因素消失，則將讓其覺得不滿意。Herzberg認為，
「滿意」（satisfaction）的反面並非「不滿意」，而是「無滿意」（no
satisfaction），而「不滿意」（dissatisfaction）的反面不是「滿意」，應為
「沒有不滿意」（no dissatisfaction）。滿意與不滿意分由兩組不同的因素控 制，前者即為「激勵因素」，後者則是「保健因素」（秦夢群，1999；謝文 全，2007；Herzberg et al., 1959）。簡單地說，「保健因素如未具備，就會 產生負面的態度，導致工作的不滿意，而具備了保健因素只能導致非常有限 的工作滿意；而激勵因素能增加工作滿意，如未具備的話，也只會產生很少 的不滿意」（吳瓊恩，1998，頁458）。
進一步而言，保健因素因為主要在維持原有的狀況，所以是消極的，
也最容易造成員工的不滿意，所以又稱為「不滿意因素」（dissatisfier）。
容易使個人不滿意的保健因素是較趨於外向（extrinsic）的，包括有：公司 政策與管理、上級視導、工作環境、上下平行層級的人際關係、個人生活、工 作地位、工作保障等（秦夢群，1999；張潤書，2000；Herzberg et al., 1959）。保 健因素並不能激勵員工，只能防止不滿意的產生，維持動機於零度水平（
zero-level），唯有激勵因素能鼓舞員工，讓員工滿意，進而增加產量，提高 效率與效能，所以又叫做「滿意因素」（satisfier）。激勵因素主要與個人 有關，趨近於內向（intrinsic），計有：工作本身的發展及挑戰、賞識與認 同、升遷機會、專業成長、成就和責任等（吳瓊恩，1998；謝文全，2007；
Herzberg, 1966）。總結來看，保健因素與激勵因素乃分屬於不同層面，兩 者非位於一列光譜之兩端，「滿意」和「不滿意」雙方不是直接對立面，而 是各有其獨特的定義及解釋空間。
Sergiovanni（1967）首先嘗試將Herzberg（1966）的工作滿意理論複 製應用於教育領域的研究上，其以教師為對象的研究發現認為，成就 （ achievement）、賞識與認同（recognition），以及責任（responsibility）乃是 造成教師工作滿意感的三大主因。對教師來說，所謂的滿意乃植基於其所抱 持之親近學生，並以身教、言教影響學生的一種信念；賞識與認同則是來自 於校長、家長、學生，以及同僚的正面支持與回饋；教師也重視專業自主和 自尊，同時對於教室教學有相當的責任感。此外，Lortie（1975）也試圖參 酌Herzberg的工作滿意理論，將教學的報償區分為三大類，分別為外在的 （
extrinsic）、附加的（ancillary）、心理的（psychic）。外在的報償包括金錢、
權力和名聲；附加的報償則是比較主觀且因人而異，例如有些老師可能希望 有完整的寒暑假和充裕的時間來從事戶外活動或與其小孩相處；至於心理的 報償則相似於Herzberg的激勵因素，像是如果學生的成績有所精進，老師即 感到滿意和有成就感。
是以，若從「學校行政領導」的角度切入，Herzberg（1966）工作的滿 意理論當使學校行政人員深切體認，組織因為由人組成，因此「組織也和人 一樣，可以活力充沛，產能旺盛以及彼此互惠的；而敢於投資員工，激勵其 成為具有高技能、高滿意度的職場尖兵，乃是維持組織之競爭優勢的不二法 門」（陳成宏，2005，頁161）。學校行政領導者一方面致力於改善教學環 境、充實硬體設備、協調控管機制、進行教學評鑑、實施行政視導、理性專 業分工、賞罰權責分明，以及積極維護教職員工的福利與工作權利；另一方 面，亦應著重激發潛能，賦權益能（empower）於員工，滿足教職員的心理 需求，協助其專業成長與自主，強化團隊合作和組織學習。學校變革需要校 內成員全面參與，保健因素容或不可或缺並得以安撫不滿、消弭「不滿意」，
但充其量只能防止其扯後腿，安於現狀。唯有激勵因素更得以激發熱情，釋 放潛能，創造「滿意」，維繫其求新求變的熱忱和信心，在認知「員工保健」
必要之同時，學校行政領導者更當彰顯激勵領導以加速、深化學校行政變革。
參、 Iannaccone和Lutz的「民主的不滿意理論」
教育學者Lutz嘗試引用俗民誌方法（ethnographic study），來分析某單 一地方學區長達25年內的政治情勢演變，及其對當地教育環境的衝擊，並據 以提出「民主的不滿意理論」（通常簡稱為不滿意理論）（轉引自Alsbury, 2003）。Iannaccone 及 Lutz（1970）又接續提出一套假設和理論模式，並且 運用一系列的操作變項，來預測和說明社區居民如何經由民主的政治運作，
以表達其「不滿意」並進而影響學校政策的制定。簡單地說，美國絕大部份 的地方學區中，因為學區教育局長是由具有一定任期的學區教育委員會所任
命，而社區居民則擁有投票選舉教育委員會委員的權力，所以任何從社區居 民中醞釀出來的「不滿意」，藉由選票，將足以導致教育局長的下台以及教 育委員會的改選（Lutz & Merz, 1992）。
清楚言之，不滿意理論認為，由於民主制度之強調穩定、尊重多元、
固定任期的特性，縱使一開始對學校政策有不滿意，社區居民常傾向於靜 待觀察、低調以對。但是，當不滿意程度到達一定的臨界點後，社區居民 即不會再保持沉默，他們會集體站出來，以選票來表達對學區校務的不滿 意。而一但此種「不滿意」在選票中成為多數或相對多數之後，則將造成教 育委員會的權力結構重組，並且進一步造成教育局長的「非自願去職」1（ involuntary turnover）（Iannaccone & Lutz, 1970, 1994; Lutz & Merz, 1992）。另 一方面，社區居民的「不滿意」可能是針對於教育局長，也有可能來自於教 育委員會，或者兩者皆是；如果是前者，教育委員會面對選民的施壓，最可 能的方式即是採取「棄車保帥」或是選擇「交心表態」，直接撤換教育局長 以斷尾求生；若是次者，投票結果或將造成教育委員會的局部或全面重整，
而如果選對邊、押對寶，教育局長仍有可能全身而退、續安其位；如為後 者，則社區居民的「不滿意」效應將發揮到極致，不只教育局長被逼去職，教 育委員會委員亦自身難保。
根據不滿意理論的論述架構，在一個功能運作良好的學區，社區居民 投票選舉與其理念相近的委員組成教育委員會，然後教育委員會再任命能配 合、遂行其意志的教育局長；如果社區居民與教育委員會間的價值理念有所 落差，社區居民開始感到不滿意，在一定程度與時間之後，「不滿意」的民 主機制將順勢啟動，一連串的政治行動和手段隨之展開，而政治權力鬥爭的 結果未必皆能和平落幕，影響所及反而常造成社區元氣大傷。Iannaccone 及 Lutz 進一步表示，在不滿意理論架構下，「不滿意」效應不僅多面向且相當 複雜，社區居民所代表的集體價值、學區教育委員會的決策品質以及學區教 育局長的政策執行產出，代表三股不同力量（three major strands），盤根錯
1 新改選產生的教育委員會順應新的民意，向新的民意負責，從而任命新的學區教育局長，
教育委員會與教育局長形成新的政治權力生態，新的學校政策於焉產生。
節、合捻交織於學區教育的政治系絡，時而平和共處、相安無事，時而擦槍 走火、積怨爆發。從共時角度（synchronic）來看，「不滿意」像是零星的 偶發事件難以預測，而若從貫時角度（diachronic）分析，「不滿意」則成 為重覆的循環週期，有其一定的發展模式（轉引自Alsbury, 2003）。
「不滿意」效應除了直接造成學區權力結構的重組之外，亦可能給予 少數有心人士相當的政治操作空間，而「不滿意但還可以接受」情境即是 最佳背景寫照（Togneri，1996）。最明顯例子即是美國「基督教右派」（
Christian Right）團體以蠶食鯨吞、見縫插針方式，成功地在全美各地方學 區攫取教育委員會席次，以達成其影響校務之目的：
「基督教右派」團體「政治奪權」成功之處在於，其充分地掌握 了投票人口中的關鍵少數（core minority），而關鍵少數策略之所 以奏效乃由於，佔多數的社區選民對學區教育政策產出「不滿意 但還可以接受」，也因此他們並不熱中於參與學區教育委員會委 員選舉的投票，而凝聚性高的關鍵少數所投下的票則因此多所 膨脹，以致不成比例地（disproportionately）被視為可代表多數選 民的意見。（轉引自 陳成宏，2006，頁151）
換句話說，「基督教右派」深知不滿意理論的箇中精妙所在，懂得以 小搏大、權謀投機。一旦嗅出「不滿意但還可以接受」的氛圍足以成事，便 緊抓住選民安於現狀的心態，予以各個擊破，並不奢求讓全體選民滿意，而 是專注於積極動員關鍵少數，設法引爆其不滿意的情緒和感受，俾利在其中 上下其手，從而以最少的代價獲取最大的利益。
總結上述，若從「學校行政領導」的觀點論之，首先，學校行政領導 者當清楚認知，一旦時機成熟，不論是選民自發性行為抑或有心人士的從 中操弄，「不滿意」效應所席捲而來的政治惡鬥可能造成學區校務的停擺，
而各路人馬的老謀深算或意氣之爭，最終常是以學生的受教權利和學習品質 為犧牲祭品；雖然台美的地方教育行政國情不同，但兩地同受政治力干預的 處境則未必扞格，前者漸受教師會、家長會、教改團體與民意代表的交互
影響，後者則面臨選舉制度和壓力團體的監督制衡，其所衍生的共通底蘊 在於2：經常性的行政位置更替將有礙教職員工的工作穩定感，造成人心 惶惶，同時組織的目標、政策、願景亦將缺乏連續性、出現執行落差，兩 者連帶皆負面阻卻了變革環境與文化的型塑，以及變革策略和計畫的推行（
Fullan & Miles, 1992; Grady & Bryant, 1989; Olson, 1995）。其次，學校行政 領導者「其所著眼焦點應在如何深入社區，探求社區脈動，了解社區居民的 需求、期望與價值走向，以防止不滿意效應持續擴大，終至不可收拾而危及 學校行政功能的正常運作」（轉引自 陳成宏，2006，頁150）。
肆、全面品質管理理論
由於全面品質管理乃指涉一套精妙複雜的管理流程，亦代表著一種與 時俱進的典範移轉（paradigm shift），是以相關研究雖多，各家學者對其定 義與認知仍然眾說紛紜、莫衷一是。例如，根據謝文全（2007）的意見，全 面品質管理主張三「全」分立（全員品管、全程品管與全方位品管），強調 品質第一，顧客滿意，全員參與，激發潛能，人性領導，持續精進與追求卓 越。Dale 與Cooper（1992）指出，全面品質管理注重顧客的首次滿意和隨 時滿意，同時也是一種經由全體參與以改善品質的持續過程。Omachonu 及 Ross（1994）認為，顧客滿意和組織功能的策略整合過程，乃是全面品質管 理達成品質不斷增進的首要目的。另外，Dean 和 Evan（1994）視全面品質 管理為一項持續改良品質，以滿足員工、顧客需求跟期望的承諾和努力。綜 合上述，即便全面品質管理的看法未臻「定於一」，其共通的基本精神與原 則仍可約見端倪；質言之，全面品質管理是一門經營管理哲學，一組完整的 管理典範，一個整體的管理文化，涵蓋策略規劃、意見回饋、品質管控、參 與管理、授權賦能及訓練發展等一系列要素，其中，所謂的3Cs－顧客滿意
2本文自承台美教育行政制度及國情之差異，不滿意理論斷無全然適用於我國學校行政實務 詮釋之可能，惟若論其於學校行政所代表之「不滿意」意涵，則台美兩地未必截然無共 通之處，作者所主張之推論即如正文之二點歸結，一為行政連續性，一為社區參與感。
（customer satisfaction）、真心信諾（commitment）與持續改善（continuous improvement）則是最核心價值。
全面品質管理的理論多如牛毛，而廣為認可與熟知、進階與入門皆直 指Deming的「管理十四要點」、Juran 的「品質三部曲」以及Crosby 的「不 流淚的品管」等三大主流論述；前者強調系統觀照、分享領導、降低組織 運作變異的重要，次者揭舉品質規劃、品質控制、品質改善的必要，後者宣 示品質不斷改良與零缺點的決心（李昆林，2001）。此三種品質管理理論的 共同點在於：一、高層管理的決心及參與；二、群策群力的團隊精神；三、
透過教育提高品質意識；四、制定衡量品質的尺度標準；五、對品質成本的 分析認識；六、不斷改進活動；七、全體成員的參與（吳煥烘，2004，頁 217）。
著名的TQM3學校諮詢專家Bonstingl（1992），在參酌Deming，Juran和 Kaoru Ishikawa的TQM相關觀點後，提出了「全面品質管理的四大支柱」（Four Pillars of Total Quality Management），計有：一、組織必須全然聚焦於 其員工和顧客；二、組織內的個人及團體必須致力於品質的持續改進；
三、組織必須具有系統思維；四、管理階層必須負起TQM的成敗責任。
Fitzgerald （1999）根據其TQM在教育上的應用研究，歸納出覺醒承諾、明 確願景、系統規劃、團隊合作、授權賦能、精熟學習、管理規準、技能訓 練、人性培育等九項發揮TQM潛能的核心要素。教育學者吳煥烘（2004）
的綜合研究認為，TQM對學校效能與學校行政績效有正面相關，並提出七 點其在學校領導的具體作法，包括，尊重專業自主、關懷支持與激勵、授權 與賦能、關心整體發展、因應變革、運用團隊合作、培養領袖氣質。上述「
四大支柱」、「九大要素」、「七大要點」等關於學校全面品質管理的 討論，除了強調TQM需要長期堅定的信諾來固守品質卓越外，如何滿足內 部、外部顧客的要求，則是TQM的關注焦點。而且領導要素在TQM的成敗 上亦佔有一席之地，有效能的領導得以激勵員工，提供其訓練機會，協助其 專業成長，凝聚其向心力，從而整合內外資源，帶領組織成員共同為品質改
3本文視敘說脈絡之合適性及需要，將「全面品質管理」與TQM交換互用。
進而努力。
自「學校行政領導」的TQM脈絡分析，學校行政領導者需以系統化的 觀點將內外部顧客群明確定位，瞭解內部的學生與教職員工、外部的家長與 社區居民等不同顧客群的屬性，釐清其對於校務行政的不同需求和期待。其 次，適時援引策略規劃方法蒐集分析顧客們的資料和意見，統合評估學校發 展項目與規模，擬定資源預算配置計畫，設定教學目標、內容和進度，俾以 前瞻因應變革（張添洲，2003）。再其次，藉由參與管理、積極授權及分享 領導的機制，型塑一追求教育品質的願景和文化，提供教職員專業自主跟專 業發展的機會，強化所有參與者正面回應、持續改善教學及行政服務的承 諾，並且運用團隊合作建構360度溝通管道，責任分擔，成果共享（謝文 全，2007）。總的來看，以顧客「滿意」為核心價值的全面品質管理，相當 程度上，恰足以呼應本文之以「滿意－不滿意」來探討學校行政領導的旨 趣。換句話說，唯有顧客滿意，全面品質管理才算成功，而也唯有教師、學 生、家長、社區人士對學校滿意，才得以全面展現學校行政的效能與效率。
伍、「工作的滿意」、「民主的不滿意」、「顧客的滿 意」三種理論的關連性
以上各章節依序介紹「工作的滿意理論」、「民主的不滿意理論」以 及「全面品質管理」，同時說明三者在學校行政領導架構下的應用。其中，
「滿意－不滿意」概念成為貫穿理論論述的中心主軸，連結本文的主題 脈絡，進而發展其邏輯推論的鋪陳段落。本章節擬從「滿意－不滿意」面 向出發，進行三種理論間的兩兩分析，尋求其彼此間的意涵連結。
一、工作的滿意 vs 民主的不滿意
前文提及不滿意理論的「不滿意」程度有別，如果應對得宜，得以即 時防止不滿意效應持續擴大，學區的政治權力鬥爭將不至造成兩敗俱傷或「
全區受害」的後果。換言之，現任的教育委員會委員以及教育局長若能掌握
機先、快速回應社區居民的要求，則不滿意機制的啟動即師出無名，而後續 一連串的政治動員與黨派傾軋亦可消弭於無形。所以，對不滿意理論而言，
「不滿意但還可以接受」意謂著學區政治生態和教育政策尚未逾越社區居民 的「容忍區」（zone of tolerance）（Boyd, 1976），雖然不滿意，但還沒有 到達「真正的不滿意」，雖然還可以接受，但可能很快衝破臨界點，形成「
難以接受的不滿意」；「不滿意」因素正極其弔詭地游移於「容忍區」的邊 界，伺機而動、一觸即發，教育委員會委員和教育局長若是輕忽以對、反應 遲鈍，必將自食惡果、敗選去職，甚或掀起政治風暴，殃及學區學校行政的 正常運作。
援引Herzberg（1959, 1966）的保健因素，McGehee（1990）將現任 者（incumbent）的快速回應、及時疏通、緊急滅火稱為「選民保健」（
voter hygienes）。Herzberg的保健因素在於防止員工產生不滿意，但也無 法進一步激勵員工，充其量只能使員工沒有「不滿意」；McGehee認為，
Iannaccone和Lutz（1970）的不滿意效應在某方面類似於保健因素的作用，
因為只要學校運作正常，不出重大紕漏，維持住外界對其之既定觀感、安定 印象與「信心邏輯」（logic of confidence）（Meyer & Rowan, 1978），即便 政策制訂了無新意，政策執行缺乏效率，只要不碰觸社區民眾所忌諱的「紅 線」4，多數人總認為多一事不如少一事，不急著打破現狀，現任者也因而 無「立即而明顯」的危險。換句話說，希望維持現狀的選民如果「保健」得 宜，對學區教育事務與政策沒有過多的「不滿意」，則其將欠缺出席投票動 機，更遑論對現任者的連任之途造成威脅。另一方面，如同激勵因素之代表 積極主動、著重心理感受的特性，現任者若想爭取選民支持，永續經營，必 須投注心力「做出口碑」，展開「Long Stay」，與選民「博感情」、認真
「交陪」，親身瞭解並為其解決問題5。消極地避免「不滿意」或可適時或 暫時地「保健選民」，但若為長治久安計，唯有深入基層、教育決策品質令
4此處「紅線」乃謂社區居民對教育政策輸出或學校行政推行的容忍底線；一旦逾越紅線，
即代表社區居民已真正感到「不滿意」。
5 此處「做出口碑」、「Long Stay」、「博感情」、「交陪」等當指傾聽民意，融入社 區，與社區保持良好關係，爭取社區住民支持與信任。
選民「滿意」，方可「激勵」社區居民踴躍出席投出贊成票，以拉大領先差 距，McGehee 形容此種努力為「選民激勵」（voter motivators）。兩相對照 之下，既不屬於「選民保健」也不是「選民激勵」的「中間選民」，最具殺 傷力也最有可能對現任者投下反對票，因為他們既未受到「保健」也沒被「
激勵」，對教育局長和教育委員會委員的施政滿意度感到「不滿意」也「無 滿意」，此種選民就如「基督教右派」選戰策略中的關鍵少數，成事不足，
但敗事則綽綽有餘。
總結來看，工作的滿意理論強調對內員工的保健激勵，民主的不滿意 理論著眼對外社區民眾的民意探求，乍看之下，兩者內外有別，似乎難有交 集。惟憑藉「滿意－不滿意」概念，得讓雙方在學校行政的場域內有所接 觸，進而透露出彼此間些許的共通底蘊。換言之，「工作的滿意理論」在某 種程度上，可以用來解釋「民主的不滿意理論」中的不滿意效應。前者的保 健因素除了保健員工，以杜絕其對工作環境的不滿意或是確保沒有「不滿意」
之外，還可用來形容後者的「選民保健」，亦即防止選民的不滿意效應持續 擴大或至少對學區教育政策沒有「不滿意」；前者的激勵因素除了激勵 員工，以促成其對工作本身的滿意或是避免「無滿意」之外，亦能以之描 述後者的「選民激勵」，也就是激發選民熱情，俾其主動參與、協助學區教 育行政事務的執行。
二、顧客的滿意 vs 工作的滿意
「工作的滿意理論」強調「滿意」和「不滿意」分屬不同層面，激勵 因素（亦即滿意因素）促使員工對其工作本身感到滿意，強化其「向上 提昇」的動能；保健因素（亦即不滿意因素）確保員工對其工作環境沒有
「不滿意」，避免「向下沈淪」的可能（吳瓊恩，1998；張潤書，2000）。
而對學校行政領導者來說，保健因素雖有助於維持現狀，唯有激勵因素才是 激發潛能、引燃熱情、凝聚教職員工參與變革的關鍵。全面品質管理以顧客 的滿意程度為品質的指標，以滿足內部、外部顧客為核心價值，內部顧客當 指參與生產、提供服務的相關人員，外部顧客則指購買產品或接受服務的消
費群（吳煥烘，2004）。就學校行政領導者而言，提供品質保證及改進承諾 予內部顧客（教職員、學生）與外部顧客（社區人士）應是學校經營的重 點。以此看來，「工作的滿意理論」與「全面品質管理」於內在向度有其重 疊的探討區塊，本段即依據前者之對內部員工的保健激勵，和後者之對內部 顧客的品質滿意，進行兩者互動關係的推演。
工作的滿意理論以組織內的個人動機及感受為研究標的，主張成就、
認同感、自我成長等激勵因素，不能與待遇、穩定感、工作環境等保健因素 相提並論（秦夢群，1999）；另一方面，全面品質管理對內也重視組織訓練 和人力發展，必須致力於人力素質的提升，訓練成員本身之專業能力，以確 保品質管理所追求的品質（謝文全，2007）。整合來看，兩種理論涉及人力 資源發展論述的範疇，人力資源架構之強調投資員工、教育訓練、賦權授 能、專業自主、全體參與、團隊合作、民主公平及工作豐富化等管理哲學
（Bolman & Deal, 1997），自與激勵保健和全面品質管理的中心論述不謀而 合。Bolman 和 Deal 對人力資源架構所抱持的四項相關假定，與此二種理論 在「滿意－不滿意」的向度上，當是多所呼應（p. 102）：
（一）組織的存在乃是為了滿足其成員的需求。
（二）組織和其成員共生共存，合則兩利：組織需要員工提供見解、注入活 力、貢獻才能；而員工需要組織提供工作職缺、薪資收入和表現機會。
（三）當個人與組織系統間的磨合不良時，輕者單方受害，重者兩敗俱傷。
（四）當個人與組織系統間的磨合良好時，雙方皆互蒙其利。
「工作的滿意」與「顧客的滿意」一來依循「滿意－不滿意」的主 軸，二來延續「人力資源架構」，雙方在學校行政領導的場域中，開始有 所連結。易言之，為求組織與個人間的和諧及平衡，激勵保健各有其作用，
不能偏好或偏廢，激勵因素有助於增加教職員的滿意，保健因素亦得以消除 其不滿意。而若從全面品質管理的觀點來看，為求內部顧客滿意，激勵保健 亦必須兼顧，唯有教職員（及學生）沒有「不滿意」且同時有「滿意」，才 是真正的「顧客滿意」。職是之故，全面品質管理肯定人們有想要做好工作 及把工作做好的熱望，需要機會、支持和肯定，相信品質的追求是跨部門跟
跨功能（cross-functional）的努力，而且管理階層必須適時助其一臂之力，
凡此種種均說明其與人力資源架構的契合性（Hackman & Wageman, 1995）；
另一方面，人力資源架構之既重視工作報酬又主張專業發展，既強調工作穩 定感又講究工作豐富化，在在凸顯其與工作的滿意理論的相通點。兩相對照 之下，人力資源管理哲學居中牽線，TQM與工作的滿意理論並肩齊進，兩 者間的連結意涵隱然成形。
三、民主的不滿意 vs 顧客的滿意
「民主的不滿意理論」認為，學校行政領導者必須深入基層，擁抱社 區民眾，傾聽其意見，瞭解其需求；化解怨懟、調解對立，疏通「不滿意」
以防事態擴大當是亡羊補牢與自保之道，而探詢主流民意，尋求家庭和學校 間的溝通及合作，加強社區居民的協助跟參與，方為學校行政領導者加速學 校興革的「主動力」與「硬道理」6。另一方面，不滿意理論憑藉選民動員 與選票多寡來定輸贏，「不滿意」效應的運作路徑似開枝散葉，代表各方利 益和價值的觸角交叉層疊，政治力的介入鑿痕清晰可見。
全面品質管理在公部門的運作上，亦很難避開不滿意理論的行進軌 跡。Li（1997）認為，欲將TQM在私人企業的運作架構應用至公部門組 織，仍有若干實質問題必須面對，首先，公部門的顧客異質性太高，難以 定位；其次，欠缺一致的標準來評估政策輸出的結果與顧客的滿意度；
復次，外部顧客的設定乃高度政治化的議題，公共代理人（public agent）對 於應當照顧界線模糊的「普羅大眾」，抑或服務立場鮮明的「特定族群」，
常感迷惘困惑、天人交戰。Milakovich（1995）也表示，TQM在公部門的執 行階段無疑是一政治性的過程，複雜、衝突且利益糾葛，例如，政府施政注 重效率，民意代表首在看緊人民荷包；再如，民選官員著眼於短期立即的政 治獲益，受任命行政人員則追求長期穩定的執行成效；又如，內部顧客有其 更甚於私部門的工作權益與任期的保障，外部顧客基於行政裁量和資訊不對
6 此處所謂「主動力」與「硬道理」乃引用中國大陸行政革新之流行用語，概指「主要前進 的原動力」及「 顛撲不破的真道理」。
稱的疑慮，具有較私部門強烈的監督傾向。是以，如果TQM在強調官僚體 制的公共行政有其政治考量，那麼，同樣講究績效責任、層級節制的教育行 政（或學校行政），亦得面臨類似的政治難題。
上述不滿意理論與全面品質管理的政治面向分析，約略可勾勒出雙方 共有的詮釋景象，若以外部顧客的「滿意－不滿意」為經，民主機制與政治 因素為緯，經緯交叉所形成的象限即是兩個理論彼此消長或動態互動的 區域。進而言之，學校行政領導的對外實踐，難脫政治因素的干擾，不滿 意理論直指未雨綢繆、及時疏導、溝通協調、親師合作的重要，亦堪稱教育 政治學的箇中代表；全面品質管理點出公私部門的執行落差，公共代理人的 執行困境，行政倫理的執行難題，以及外部顧客的服務和滿足，帶有「管理 政治學」的味道。
更進一步而言，基於學校行政之開放系統的特性，政治力得以長驅直 入，兩種理論一起鑲嵌入政治化的架構後，共同交織出學校與社區間公共關 係和夥伴關係的主軸。Iannaccone和Lutz（1970）對不滿意理論的積極建議 即提到，在民主治理（democratic governance）的基礎下，以學校為本位的 公共關係營造，協助社區住民充分接收學校的資訊，並且得以公開表達對校 務運作的不滿意，學校行政人員亦能夠及早化解潛藏或公開的政治衝突。全 面品質管理堅守「以客為尊」的中心訴求，但在公共行政和教育行政必須面 對政治力量的挑戰（Swiss, 1992），對於外部顧客的服務項目與訓練上，自 然而然即順勢與不滿意理論掛鉤，主打社區關係議題。因為，要讓顧客滿意，
必先鎖定顧客群進行意見調查，根據回饋以調整產品、改善品質，終而與顧 客共有願景、共享成果，良好的學校社區公共關係即是一重要管道，除了結 合政治資源、吸納政治勢力、化解政治抗拒，更可以達成與社區有效的溝通、
得到社區的支持及與社區共同合作以推行校務的目標（秦夢群，1999）。
陸、結語
「工作的滿意理論」探討工作的滿意與不滿意因素，「民主的不滿意
理論」強調社區居民對教育政策的不滿意效應，「全面品質管理」兼顧組織 內外顧客的滿意程度，本文嘗試以上述三者為理論基礎，將其導入學校行政 的脈絡，尋求其在學校行政領導架構下的關聯意涵。三種理論各有其對學校 行政領導的看法及立場，而「滿意－不滿意」恰如一連接三方的平台，巧妙 地將三邊的主要論點兩兩互相連結。在此一辯證的過程中，「滿意」與「不 滿意」的概念無疑成為論證的焦點，首先，從保健因素連結到「選民保 健」，從激勵因素連結到「選民激勵」，「工作的滿意理論」與「民主的 不滿意理論」因此有所連結；其次，以人力資源管理為中繼，對內部員工的 保健激勵銜接到對內部顧客的品質滿意，「工作的滿意理論」和「全面品質 管理」因此有所銜接；最後，以政治化的角度切入，自學校公共關係的建立 串連到外部顧客的服務和滿意，「民主的不滿意理論」及「全面品質管理」
因此有所串連。此三理論在學校行政領導中之互動關係如圖1。
圖1 「工作的滿意理論」、「民主的不滿意理論」、「全面品質管理理論」
在學校行政領導中之互動關係
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如同其他理論一般，本文所探討之三種理論各有其解釋的盲點，及其 背景脈絡適用性的限制和爭議。例如，對激勵與保健二因素的感受可能因人 而異，而兩者截然二分的區別方式亦頗有爭議；或者，肇因於國情不同、教 育體制有別，不滿意效應在我國學校行政的解釋有待商榷；再者，因為公私 部門的組織目標、服務客群、資源配置方式大相逕庭，全面品質管理在教育 上的應用需要有所調整，彈性因應。是以，本研究在理論上的啟示主為，學 校行政領導的理論百家爭鳴且大異其趣，隨中心概念之不同而有各自的敘說 和結論，惟藉由共同主軸或相通概念的串連，看似涇渭分明的各種理論亦能 有所意涵連結，而理論間的合縱連橫、論述交錯，除有助於增加各理論本身 的詮釋強度，亦有助於延展學校行政領導研究的廣度和深度。另一方面，純 就此三種理論而言，由於彼此間的層次差異、內外有別，欲求三位一體，直 接建立起一整合架構，恐尚缺臨門一腳，但本文之集結三者走向「滿意－不 滿意」的主體路線，開啟三者間互相對話的機制，其企圖當是初步可行。值 得一提的是，「工作的滿意理論」因為源自於企業管理，從私部門應用到教 育體系，必須慮及組織成員除了教職員之外，學生與家長可能亦是「激勵保 健」的對象，本文之以教職員為主要標的，自是有其推論的若干侷限；而「
激勵保健」引伸至「民主的不滿意理論」的「選民保健」和「選民激勵」，
因為從私人企業橫跨到教育政策的領域，即便推論上「有所本」，有其特定 文獻的支持，兩者間的實質相容仍得謹慎視之。
最後，在學校行政領導的實務上，領導者應當清楚體認相關理論間的 共同意涵，掌握其明示或潛藏的關聯共通性（commonality），發揮其相乘 的綜合效果（synergy），系統思維、整體考量，然後整合學校內外的所有 利害關係人，將其一同納入學校變革的架構。再者，領導者亦需切實瞭解 學校行政經緯萬端，錯綜複雜且包含多變樣貌，唯有通權達變、適才適性，
針對不同標的團體援引不同的理論和決定，以發揮主要參與者們的獨特潛力。
而若從本研究之三種理論來看，對內，Herzberg（1966）的「工作的滿意 理論」成為一強有力的詮釋基礎，期許領導者重視教職員工的心理、物質 需求，進而消除不滿意、提供滿意，保健、激勵並行；對外，Iannaccone和
Lutz（1970） 的「民主的不滿意理論」提供一俱說服力的論證依據，希望領 導者探詢主流民意，追求最大多數人的滿意，了解社區居民的需求、期望與 價值走向，以防止不滿意效應肆虐橫行；對內對外，全面品質管理提醒領導 者內外顧客的差異，以客為尊、品質保證、策略管理，從而共同追求顧客滿 意的全面品質教育。總的來說，回應本文前言，如果「顧客愈『滿意』或愈 少『不滿意』，則學校行政運作當更為順利」，那麼在學校行政領導者的思 考體系上，全面品質管理即在居中策應，工作的滿意理論和民主的不滿意理 論內外呼應，三者各有其道理，由內而外且同時由外而內，交織營造出一統 合領導利基。
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