題目：知識管理應用於企業物料採購系統之研究

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中華大學碩士論文

題目：知識管理應用於企業物料採購系統之研究

系所別：科技管理研究所

學號姓名：M09003022 趙家炯指導教授：賀力行博士

中華民國九十一年五月

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摘要

時值知識經濟時代的來臨，台灣已加入了 WTO ( World Trade Organization，WTO )，企業面臨劇變之環境及廣闊的物料採購市場，若能善用「知識管理」( Knowledge Management， KM )來建立適切的物料採購制度，則能有效的管理日益複雜的採購相關資訊。同時，藉由「知識管理」的導入、運用，當能對公司的營運帶來實質的貢獻。

本研究藉由個案深度訪談整理歸納分析後發現： (1)企業界對物料採購系統導入「知識管理」之接受程度甚高。 (2)採購部門對於應用「知識管理」來控管複雜的物料採購作業程序並建立適切的物料採購知識管理系統，均認為確有幫助。 (3)企業界認為藉由「知識管理」的導入，當可提昇採購作業的效率、品質及確保生產運作的順利進行，並促使購料成本的降低。 (4)若經由「知識管理」的實踐，及配合「資訊科技」( Information Technology，

IT )工具的運用，則可將物料採購相關知識加以累積、擴散、移轉並傳承之，當可避免企業中因相關承辦人員流失所造成的經驗斷層而產生作業弊病。

關鍵詞：知識管理，物料，採購。

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誌謝

研究所學業得以順利完成，必須感謝中華大學提供優良的學習環境、指導教授賀力行老師辛勤與細心的指導、以及系上所有老師的教誨。

一篇碩士論文的完成，除研究生個人必須努力外，必然還需有許多人的從旁協助與支持。本論文的完成即是由師長的指導、

學長的協助、企業界先進提供寶貴意見、以及在父母親與家人的支持下，最後方竟其功。同時，於論文口試期間，又承蒙黃慶隆老師及蔣德瑄老師的細心審閱，並不吝指正與建議，使得論文內容能更臻完備。

最後，由衷地感謝所有師長、學長、親人、同學與朋友在我研究所求學期間所惠予的種種協助與關懷，在此致上個人最誠摯的謝意。

趙家炯謹誌於中華大學科技管理研究所中華民國九十一年六月

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2.1 知識的定義與特質.. . … … … . . … … . . . … . 9 2.1.1 知識的定義.. . … … … . … … . . . … . 9 2.1.2 知識的特質.. . … … … . … … . .. … 1 0 2.2 知識的分類.. . … … … . . … … . . … … … … . 13 2.3 知識管理的定義與意涵.. . … … … . . . … . 15 2.4 知識管理的議題.. . … … … . . . … … … . 1 6 2.4.1 知識的移轉 … … … . 1 7 2.4.2 知識的流通 … … … . 1 9 2.4.3 知識的轉換 … … … . 2 1 2.4.4 知識的創造 … … … . 2 2 2.4.5 知識的蓄精 … … … . 2 6 2.4.6 知識的擴散 … … … . 2 7 2.4.7 知識的整合 … … … . 2 8 2.5 知識管理的推行.. . … … … . . . … … … . 2 9 2.5.1 推行知識管理的動機. … … … . . . … . ..29 2.5.2 推行知識管理的理由. … … … . . . … . ..30 2.5.3 推行知識管理的目的. … … … . … … . 30 2.5.4 推行知識管理的要點. … … … . . … … . . . … . 3 2 2.6 採購之定義與目的.. . … … … . . . … . 34 2.7 物料採購的範圍.. . … … … . … … … … . . … . 36 2.8 採購的功能與原則.. . … … … . . . … … … … . 37 2.8.1 採購的功能內容.. . … … … . … … . . . … . 3 7

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2.8.2 採購的基本原則.. . … … … . … . … … . . … . 3 9 2.9 採購部門的職責與業務.. . … … … . … … … . . … . 4 0

第三章物料採購系統導入知識管理.. . … … … . . . … … . . 43

3.1 物料採購系統作業程序.. . … … … . . . … 4 3 3.1.1 國內採購系統作業流程.. . … … … . . .. … . 47

3.1.2 國內外包採購系統作業流程.. . … … … . 4 9 3.1.3 國外採購系統作業流程.. . … … … . . . … . . 49

3.2 現行採購系統作業流程的缺失.. . … … … . … . … . 52

3.3 知識管理系統.. . … … … . . . … . 54

3.3.1 知識管理的架構.. . … … … . … . 55

3.3.2 知識管理的程序.. . … … … . … . 56

3.3.3 知識管理的成功因素.. . … … … . … … . 5 8 3.4 知識管理的導入.. . … … … . . . … … … . 6 0 3.4.1 知識管理之硬體環境.. . … … … . . . … . 60

3.4.2 知識管理需求之科技.. . … … … . . . … . 61

3.4.3 建構知識管理之工具.. . … … … . . . … . 62

3.4.4 導入知識管理之工具.. . … … … . . . … . 64

3.5 改善物料採購系統的缺失.. . … … … . . . … . 67

3.5.1 資訊科技的運用.. . … … … . … … … . … . 67

3.5.2 物料採購系統缺失改善工具.. . … … … . . . … . ..68

3.6 預期效益評估 … … … . . . … . 70

第四章個案訪談彙總與分析. . … … … . . … … … … . . . … . 71

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4.1 個案深度訪談實施方式.. . … … … . . . … . 71 4.2 訪談結果歸納分析.. . … … … . . . … . 71 4.2.1 物料採購系統現況 … … … . . … … … . . 7 2 4.2.2 知識管理系統的導入 … … … . . . … . 74 4.2.3 知識管理結合物料採購系統 … … … 7 5 4.2.4 資訊科技工具的運用.. . … … … . … . . . … . 77 4.3 小結 … … … . . … … … … . . 7 9 第五章結論與建議 … … … . . … … … … . . … … 8 0 5.1 結論 … … … . … … … … . . … … 8 0 5.2 建議 … … … . . … … … . … … 8 0 參考文獻 … … … . . 8 2 附錄：開放式個案深度訪談問題大綱 … … … 8 7

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表目錄

表 2.1 內隱知識與外顯知識的比較 … … … . 15 表 3.1 知識管理導入各階段所使用之資訊科技工具...64 表 3.2 物料採購作業缺失改善工具 … … … . 6 9 表 4.1 個案訪談廠商 … … … . . 71 表 4.2 物料採購系統現況訪談結果 … . … … … 7 2 表 4.3 知識管理系統的導入訪談結果 … … . … … … 7 4 表 4.4 知識管理結合物料採購系統訪談結果 …

…

… … … 7 5 表 4.5 資訊科技工具的運用訪談結果. … … … 7 7

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圖目錄

圖 1.1 研究步驟及流程. … … … . .. 5

圖 1.2 研究架構………….……….…….….…7

圖 1.3 章節架構………...……….8

圖 2.1 知識移轉過程的五個階段……….…19

圖 2.2 技術取得來源/機制………...……….…20

圖 2.3 知識類型及轉換過程模型 … … … . … … … . … … . . .23

圖 2.4 知識創造的模式 … … … . . 2 4 圖 2.5 知識的螺旋 … … … . . 24

圖 2.6 整體經營中的採購功能. . … … … . . .38

圖 3.1 物料採購系統作業程序 … … … . . … . . . 44

圖 3.2 國內採購系統作業流程 … . … … … . … … . ..48

圖 3.3 國內外包採購系統作業流程 … . … … … 5 0 圖 3.4 國外採購系統作業流程 … . … … … . … … … . … … . . 51 圖 3.5 知識管理架構 … . . … … … 5 7

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第一章緒論

1.1 研究背景

由於物料採購金額佔公司營運總支出的比例甚高，若能對物料採購的成本加以降低，則對於公司的利潤必能有顯著的增加。

尤其在經濟不景氣時，營運成本的降低對公司資金的週轉將有相當大的助益。

物料採購作業的過程冗長且繁雜。從部品來源的開發、詢

價、比價、議價、訂購、跟催，一直到廠商交貨入廠、規格及品質與數量驗收完成，到付款結案，整個採購案作業才算告一段

落。在這段期間的作業過程中，需要各類不同的表單來追蹤和管制，並且產生大量的資訊需要加以記錄、儲存和處理，若無適切的制度管理方式，將易因相關承辦人員的異動而產生人力斷層的困擾。

時值知識經濟時代的來臨，台灣已加入了 WTO ( World Trade Organization，WTO)，企業面臨劇變之環境及廣闊的物料採購市場，如何於此高度知識化、複雜化的市場中，迅速掌握、累積相關知識，進而善用知識來建立適切的物料採購管理制度以管理日益複雜的採購相關資訊，則是當前企業界所急欲解決之課題。

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1.2 研究動機與內容

基於前述背景，誘發了我從事本論文研究之動機，並概擬出主要的研究內容，分述如下：

1.2.1 研究動機

在物料採購的作業過程中，不僅要能讓生產作業順利進行外，還需能於適時、適質、適量取得物料的同時再降低物料採購的成本。若將「知識管理」運用於「物料採購作業」，可否能確保物料採購的品質、生產作業的順利進行及降低物料採購的成本，進而提昇企業之競爭力？此乃值得研究之課題。

1.2.2 研究內容

本研究針對台灣地區之製造業者進行抽樣訪談，嘗試了解企業界之物料採購作業系統對導入知識管理後於實際運作上所產生之影響。主要的研究內容包含：

1. 企業界對知識管理的認知程度。

2. 知識管理於物料採購系統實際作業上之效用。

3. 知識管理對採購部門運作效率與成本之影響。

4. 知識管理對採購相關知識、資訊與經驗控管之效益。

1.3 研究方法與目的

知識管理乃近年來大家所研究的熱門主題之一。於本研究

中，研究人員必須了解企業採購系統於總體經營管理運作中，如何對相關知識與經驗加以運用及處理，方能達到研究目的。茲將

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本研究之方法與目的說明如下：

1.3.1 研究方法

本研究採非實驗性的研究法(non-experimental method)中之個案法(case method)，又因本研究屬於小規模的探索式

（exploratory）研究，故使用定性技術（qualitative technique）中之深度訪談技術（ indepth-intewview），透過與個案的從業人員面對面訪談來蒐集資料並進行歸納與分析而達研究目的。

1.3.2 研究目的

藉由「知識管理」的導入、運用，建構出「物料採購知識管理系統」以有效的管理物料採購相關知識，確保物料採購的交貨期與品質及促使採購成本的降低，此乃本研究之立論基礎。期能將本研究結果提供企業界應用於實務上，協助企業達成減少浪

費、消除弊端、降低成本的目的，對公司的營運能帶來實質的貢 獻。基於上述考量，本研究的具體目的如下所示：

1. 探討「知識管理」結合「物料採購作業」的可行性及企業界對物料採購作業導入「知識管理」之接受程度。

2. 嘗試應用「知識管理」來控管複雜的物料採購作業程序、改善人為作業的缺失，並建立適切的物料採購系統之可行性。

3. 探討藉由「知識管理」的導入能否提升採購作業的效率、品質及確保生產作業的順利進行與降低物料採購的成本。

4. 探討運用「知識管理」輔以「資訊科技」工具能否將物料採購相關的知識、資訊與經驗加以累積、整合、移轉，並加以傳承

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給相關與新進人員，避免企業中因人員流失所造成的斷層而橫生弊病。

1.4 研究流程與限制

本研究屬探索式之定性研究，由研究人員對相關文獻加以探討，並透過了解業界物料採購系統運作情形現況，再藉由開放式訪談對個案公司進行深度訪談，蒐集並歸納分析出相關資料以驗證研究目的所提之各項研究問題。以下為本研究之流程與限制說明：

1.4.1 研究流程

本研究之流程與步驟如圖 1.1 所示。

1.4.2 研究限制

因知識管理所涉及的理論與實務範圍相當廣泛，本研究雖力求完備嚴謹，但因能力、時間、研究環境與企業配合度等因素，

於研究上仍有諸多限制。

1. 知識管理應用於物料採購系統，此一領域對於台灣企業體而

言，尚有待觀察。本研究僅從系統觀念導入，而未對採購管理實務作探討，故分析與評估手法仍不若相關成熟領域嚴謹。

2. 本研究所探討之知識管理應用，是一概括性理論，難以歸類出量化指標。研究內容較著重具體事實之陳述，而非量化數據之收集。

3. 訪談方面，本研究僅挑選 4 家企業進行研究，在普遍性的考量

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上略嫌不足。然而，專業知識並非均能透過個案研究的過程中即能迅速的紀錄與了解，同時，知識並非僅存在於特定的專業人員中，因此，在選擇訪談對象之效度上難免有所限制。

4. 本研究所呈現結果，僅止於說明知識管理對企業採購系統之相關影響確有存在的事實，以及確能產生實質效益之陳述。

圖 1.1 研究步驟及流程

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1.5 研究架構

本研究以知識管理系統配合資訊科技工具運用之觀點，探討企業物料採購系統導入知識管理建構知識庫之可行性，並評估預期可產生之效益；茲將本論文之觀念性架構及各章節之編排架構說明如下：

1.5.1 研究架構

本論文之觀念性研究架構如圖 1.2 所示。

1.5.2 章節架構

本研究計分五章，各章節之架構如圖 l.3 所示。第一章為研究背景、動機、內容、方法、目的、流程、限制與架構等說明。

第二章主要內容在整理知識管理與物料採購相關議題的文獻，並做初步彙整。分別探討知識的定義與特質、知識管理定義與意

涵、知識管理的主要議題、知識管理的推行及物料採購的範圍、

採購的定義與目的、採購的功能與原則、採購的職責與業務等相關文獻與理論。第三章則是針對物料採購系統導入知識管理架構的形成提出具體的說明，並探討各類型採購作業流程之缺失及其改善做法，以及改善後之效益評估。第四章是透過個案深度訪談所蒐集之資料加以歸納、整理，作出小結。最後在第五章提出本研究的結論，並對後續之研究提出建議。

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圖 1.2 研究架構

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圖 1.3 章節架構

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第二章文獻探討

2.1 知識的定義與特質

學者們對於知識的定義與特質各有其不同之見解，以下整理出部分學者所提出知識的定義與特質之見解：

2.1.1 知識的定義

Purser & Pasmore (1992)【37】認為要精確的定義知識是相當困難的。因為有關知識是如何獲取的？及何謂有效的(Valid)知

識？這些問題均是難以回答的。但若是不知道知識是什麼，便很難設計出能生產更多知識及有效利用的組織。因此，其將知識定義為「用以制定決策用的事實、模式、基模、概念、意見、及直覺的集合體」。

Nonaka & Takeuchi(1995)【34】認為知識乃是一種辯證的信念(jestified belief)，能夠讓個體增加、產生有效的行動能力

(effective action)。此處所指的個體乃是指個人或是一個集合體

(如組織)；行動指的是實際的技能及認知的能力，或是實際技能與認知能力的結合。

Davenport & Prusak(1998)【 24】認為，知識是一種總合體，

其性質屬流動性的，包括有結構性的經驗、結構性的價值、以及經過文字化的資訊，且有專家獨特的見解，能為新經驗提出評

估、整合與資訊架構。知識源起於智者的思想。在組織當中，知識不僅能夠存在於文件中，亦可儲存於糸統當中，且可蘊含在日常的例行工作、過程、執行與規範之中。亦即知識必須經由「人」

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的認知方能形成。

綜合上述學者之論點，杜長樹(1999)【 6】認為知識的概念並非很具體、清楚、明確、且受到相當的限制，而是一種相當模糊、

包容、寬廣的概念，並且具有無限的可能性。

2.1.2 知識的特質

Allee(1997)【21】認為，知識具有下列特質：

1. 知識是雜亂的

在一般之情況下知識來源通常是雜亂的，而且任何事物都有其連結的知識。在知識的世界中人們尚無法完全地隔離任何事物的知識觀，無法僅注意其中單一個因素。

2. 知識是自然生成的

在企業、組織機構或團體認同或其所要的事物上，自然會形成知識。

3. 知識會依附社群

如同人無法離群索居一樣，知識也會尋找社群。例如，網際網路上討論群組便是一個很好的例子。

4. 知識經由語言散播

人類若沒有語言來描述經驗，便無法散播其所知。要擴張企

業、組織的知識，意味著必需發展用以描述工作經驗的共同語言。

5. 拴住知識的方法越刻板，知識越會溜走

例如文件、圖案、圖書、資料庫等被系統化編碼知識一樣，試

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著拴住知識是件誘人的事。但是大多刻板與拘束的處理方式會導致知識創造力的鈍化，致使溜走更多的知識。

6. 鬆散知識或許會比較長命

能夠隨著環境變化而調適之系統，看起來雖然鬆散但卻能存活很久。不同糸統各有不同存活率。例如，分權式 (decentralized) 會比集權式(centralized)活得久，此意味當緊緊地控制知識時會浪費資源與能源。

7. 知識管理沒有唯一解

知識持續不斷的在變化，而管理知識最佳的方法只有一個，那就是維持事情向前行，並保持開放性選擇。

8. 知識不會永遠成長

某些知識最後會遺失或死亡，正如自然界之事物一般。已被淘汰的思想與方法不用再去學，隨它去。即使是淘汰整段知識亦不用覺得可惜。應把心力貢獻在有活力及有發展性的知識上才有實質之意義。

9. 沒有人需要為知識負責

知識乃為一種社會演進之過程，此即意謂著沒有人能為所蒐集來的知識負責。

10. 知識無法套用規則與系統

知識如果真的是自然生成的，那麼提升它最確切的方法便是移除組織中妨害它自然生成的障礙。

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11. 提升知識並無捷徑

提升知識並無單一的平衡點或最佳的實踐方法，必需採多方法、多層次之方式進行。

12. 你如何定義，決定你如何管理

“知識問題”會以許多不同之形式出現。例如，在知識所有權問題上，須注意到哪些被編碼過的知識是受著作權及專利權保護？知識分享注重流程及文件溝通；知識能力專注在尋求更有效的方法去創造、改造及應用知識。

Thomas A. Stewart (1997) 【7】在其著作「智慧資本」

(Intellectual Capital) 一書中，對知識的特質提出詮釋，認為知識計有四種特質：「不會削減」、「知識過剩」、「頭重腳輕」、「無法

預測」。茲分別說明如下：

1. 不會削減

知識具有經濟學中公共財所具備的一項特質---「共享性」

(nonrival)，共享性是指某一種物品經使用者消費後，具有完全不會耗損、且能夠讓其他使用者繼續享用的特性。例如：存在於書本中無形的知識，可以無止盡地讓世界上各地方的任何人 學習、吸收，而不會有絲毫的耗損。

2. 知識過剩

世界上的人們時時刻刻不斷的在創造新知識，Thomas Stewart 在其書中提到「人類現今所知，已遠甚於往昔」。況且，知識創造的速度將會因知識不斷的累積而愈來愈快，新的知識也勢

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必會愈來愈多。因此，人類所面臨的不是知識短缺，而是知識 過剩的問題。所以，如何去篩選知識的能力將是愈來愈重要了。

3. 頭重腳輕

大部分知識密集形的財貨和服務，成本多集中在產品開發過程的前端，例如第一片 Windows 磁碟片的開發費用為五千萬美

元，而接下來每片 windows 磁碟片的複製費用只需三美元，亦即知識密集型的財貨和服務，其研發設計費用遠高於後續複製 生產的費用。

4. 無法預測

Thomas Stewart 認為，若屬創造性之工作，其在知識的輸入與輪出之間，未發現任何有意義的經濟關係，亦即智慧資本的價值未必和取得成本之間存在有任何的關係。

2.2 知識的分類

有關知識的分類，學者們分別提出不同的見解：

Polanyi(1967)【36】首先提出知識的內隱性(Tacit)，將知識

分為內隱與外顯兩類，其認為內隱知識是屬於個人的，與特別情境有關，且難以形式化與溝通。外顯知識乃指可形式化、能制度化、亦能用言語傳達的知識。

Badaracco(1991)【22】提出知識依其可移動性可分為二種：

可移動性的知識及嵌入組織性的知識。而可移動性的知識又分為三類：存在於設計之中的知識、存在於機器內的知識、存在腦海

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中的知識。嵌入組織性的知識係指將知識透過內隱的技巧，建構組織、團隊的常規，或是以較廣泛的專業知識聯合其他的網路關係所形成的知識。Badaracco 並指出，企業的中心範圍其實就是一個社會網路，它能夠吸收、創造、儲存、移轉、買賣，甚至交換知識。而企業中的知識要能夠快速轉移，必須能滿足下述要件：

1. 知識必須是夠明確且是成套的 (in Package)。

2. 任何個人或是組織團體均須能夠開啟、了解且吸收這些知識。

3. 這些個人或是組織團體必須有足夠的動機去做上述的事情。

4. 沒有任何障礙能夠阻止他們如此做。

Hedlund(1994)【 31】認為知識可分為外顯的知識及內隱的知識，如下說明：

1. 外顯的知識(articulated knowledge / information) ：

為一種可以詳加敘述或用文字、電腦程式、專利或圖形來加以表示的知識。

2. 內隱的知識(tacit knowledge / information) ：

為一種非口頭、直覺且不清晰的 (unarticulated)，無法明確來表達的知識。

Nonaka & Takeuchi(1995)【34】綜合各學者的研究，對外顯知識(Explicit Knowledge)與內隱知識(Tacit Knowledge)提出區分與比較，如表 2.1 說明。

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表 2.1 內隱知識與外顯知識的比較

內隱知識(主觀的) 外顯知識(客觀的) 經驗的知識—實質的

同步的知識—此時此地類比知識—實務性

理性的知識—心智的連續的知識—非此時此地數位知識—理論性

2.3 知識管理的定義與意涵 1. 知識管理的定義

O’Dell and Grayson(1998)【35】認為，所謂的「知識管理

(knowledge management)」，係指「適時地將正確的知識給予所需的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的持續性過

程」。此過程包含知識的創造、確認、收集、分類儲存、分享與存取、使用與改進到淘汰等步驟。

劉常勇(1999)【15】對知識管理提出以下定義：

a. 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、

整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬之。

b. 結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化。

結合內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化。

2. 知識管理的意涵

勤業管理顧問公司(2001)【14】對知識管理提出見解，其認為知識管理所涵蓋的範圍不僅涉及了知識，而且也包含了資料、

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資訊、知識、智慧等各個層面。倘若能夠將其結合並善加運用，

則可獲取到綜合性的效果。資料、資訊、知識、智慧的涵義說明如下：

a. 資料：可以顯示某一時間點的統計數字及定量數字的資料，

亦即原始資料。

b. 資訊：以所得的資料當成題材，依所需目的加以整理，藉以傳達某種訊息。

c. 知識：乃是一種藉由分析資訊而能掌握先機的能力，亦是開創價值所需的直接材料。

d. 智慧：是一種以知識為根基，運用個人的應用能力、實踐能 力來創造價值的泉源。

現今的企業若欲成功，則適應力、應用力與創造力便須加

強，使其成為企業必備的內在條件。欲加強此類能力，最重要的便是從取得知識著手，因此，知識應視為是被管理的一種資產。

基於上述理念，知識管理的對象就是所有的「資料」、「資訊」、「知識」和「智慧」。而為了明確知識管理的意義，我們必須先正確的認識「資料」、「資訊」、「知識」和「智慧」之間的差異。

2.4 知識管理的議題

知識管理是乃本研究的重點之一，其相關之議題有必要加以探討。整理近年來學者們研究知識管理的重要議題，可彙整為知識的移轉、知識的流通、知識的轉換、知識的創造、知識的蓄精、

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知識的擴散、知識的整合等，逐一說明如下：

2.4.1 知識的移轉

Harem、Von Krogh & Roos(1996)【30】認為從知識轉移的觀念來看，知識可區分為四種類型：

1. 暸解缺乏的知識 (scare knowledge)

2. 知道他人知識的知識 (knowledge about others knowledge) 3. 行為表現的知識 (behavioral knowledge)

4. 工作導向的知識 (task-oriented knowledge)

Gilbert & Gordey-Hayes(1996)【27】認為當組織機構體認到內部缺乏某種知識時，便會產生「知識落差」(knowledge gap)，

此時便需要將欠缺的知識導引或移轉進來，而移轉過程可分成五個階段：取得、溝通、應用、接受與同化。分別說明如下：

1. 取得：

知識在移轉前必須要先行取得。組織機構可以從自身過去的經驗中、從工作中、從他人處借得、或是從個人獲取新的知識，

亦可從持續的蒐尋過程中獲得。

2. 溝通：

溝通的方式可以書面為之或利用語言表達之，但必須先建立溝通的機制，方能確保有效地將知識移轉。

3. 應用：

取得知識最主要的目的便是應用知識，進而鼓勵組織去學習。

亦即組織學習的目的是要應用知識，而不只是取得知識而已。

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4. 接受：

當在一般的企業內部發展知識時，如果大多只在資深主管的層級廣泛的交流與探討，而基層卻較少參與，那麼組織雖可說已接受此新知識，但卻未達到吸收的目的。大多數標榜已成功達成技術(知識)移轉的公司，實際上仍尚僅停留在「接受」的階段，然而知識的移轉乃必須是能進行到「同化」的過程後，方能算是完全的將知識吸收。

5. 同化：

此過程為知識移轉中最重要的關鍵，亦是知識應用的結果，可將所有結果轉變成為組織機構中的規範、改變組織機構的歷

史，而使其成為組織機構的日常工作。

同時，Gilbert & Gordey-Hayes(1996)也認為，知識的移轉過程並非於靜態下便能發生，而是必須經由持續地動態學習，才能達成目標。如圖 2.1 所示，知識之所以能夠取得，乃是組織機構經由過去的經驗、實做、自外界引進技術、不斷對外界監督，方能取得、學習到本身所需要的知識。故在知識取得的同時，組織必須建立溝通機制，使知識有效率地移轉，然後再將知識予以應用，以促進組織的學習。在經歷了此階段以後，大多數的組織機構便停留在「接受」的階段，因為在組織機構中佔多數的基層成員於獲得知識、進行內部溝通與應用後，並未推進到下一階段，

故而無法有更進一步的創新，唯有讓高層主管將其學習結果應用到組織機構的日常活動中，並促使組織機構全體產生改變時，方

(28)

能算是達到了「同化」的階段。

圖 2.1 知識移轉過程的五個階段

2.4.2 知識的流通 1. Smith (1995)

學者們所談到的知識流通，其相關的議題有兩類，一是流通的知識為何，另一則是流通的媒介為何。 Smith(1995)【39】認為知識流通的媒介有下列五種:

a. 依附在商品上，透過交易流通。

b. 透過其他公司間的關係(大多是使用者與生產者)流通。

(29)

c. 產學關係促進流通。

d. 透過公共機構(非大學)與公司的互動促進流通。

e. 依附於人的流通。

2. Leonard Barton(1995)

Leonard Barton(1995)【33】將技術知識流通之來源分為諮詢者、顧客、國家實驗室、Vendor、大學、其他競爭公司與其他非競爭公司等七種。而獲取外界技術的機制則有觀察、授權、研發合約、技術股、共同研發、特許、合資、購併(或合併)等八種。

Leonard Barton 進一步依「可以學得新技術之潛力」及「承諾度高低」，將外部引入知識之模式區分如圖 2.2 所示：

圖 2.2 技術取得來源 / 機制

(30)

2.4.3 知識的轉換

Hedlund(1994)【 31】提出一個知識轉換過程模型，包括三個步驟：

1. 「成文化」(articulation)與「內化」(internalization):

兩者的互動稱為「沉思」(reflection)。

「成文化」是指讓內隱知識可以清楚表達的過程，它可增強資訊的移轉、擴散及進步，是企業成長的關鍵。由此可知，

企業組織應為一部「外顯機器」(articulation machine)。

「內化」是指知識變成個人內隱知識的過程，它使得有限認知的(limited cognitive)、知覺的(perceptual)、協調的

(coordinative)資源變得更經濟。

「成文化」與「內化」的互動稱為「沉思」，真實的知識往往藉由此種方式產生。

2. 「延伸」(extension)與「凝聚」(appropriation):兩者的互動稱為「對話」(dialog)。

「延伸」是指由較低層次移向較高層次的知識移轉(層次分為個人、小團禮、組織、跨組織)，而「凝聚」則是與「延伸」

反向的過程，此兩種過程牽涉的知識種類可能是外顯，也可能是內隱。例如公司為新進員工介紹所生產的產品，此為外顯知識；而灌輸新進人員公司的組織文化，此為內隱知識。

「延伸」與「凝聚」的互動稱為「對話」，可發生在某一特定的層級內(從個人到跨組織的領域)。

(31)

以上所提及的「對話」與「沉思」的質與量，被假設與知識管理模式的質與量高度相關，以學校教育為例，老師與學生在課堂的對話以及學生在家中的沉思均同等重要。

3. 「吸收」(assimilation)與「散佈」(dissemination)：從環境中吸收與散佈知識到環境中。

「吸收」與「散佈」基本上是知識輪入及輸出的概念，這些知識可以是內隱的，也可以是外顯的，包括認知

(cognitive)、產品(product)及技能(skill)等形式。例如複雜的內隱知識庫可藉由招募關鍵性的人員來取得。

Hedlund(1994)【31】所提出的知識轉換過程模型如圖 2.3 所示。

2.4.4 知識的創造 1. 知識創造的模式

Nonaka & Takeuchi(1995)【34】認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而得，可得出下列四種不同的知識創造模式，如圖 2.4 所示:

a. 共同化：由內隱到內隱，藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程。

b. 外化：由內隱到外顯，內隱知識透過引喻、類比、觀念、

假設或模式表現出來。

c. 結合：由外顯到外顯將觀念加以系統化而形成知識體糸的過程，牽涉到結合不同的外顯知識體系。

(32)

d. 內化：由外顯到內隱，以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯知識轉換成內隱知識。

組織知識的創造是一種螺旋的過程，稱為「知識螺旋」，由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、

組織甚至組織間。因此，知識的創造係由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後至組織外，過程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合活動，如圖 2.5 所示。

圖 2.3 知識類型及轉換過程模型

(33)

圖 2.4 知識創造的模式

圖 2.5 知識的螺旋

(34)

2. 知識創造的流程管理

Nonaka&Takeuchi(1995)【34】在宣揚「由中而上而下」的知識創造流程管理模式時，對三種模式提出了如下的看法：

a. 由上而下：

由上而下的知識創造流程管理基本上屬於傳統層級式。這種模式背後所隱藏的涵意是只有高階主管才能創造知識。

由於高階主管所創造出來的知識係為執行之用，因此它們只是手段而不是目的。

b. 由下而上：

此種組織呈扁平狀，高階主管不再是發號施令的指揮官，

而是富有創業精神的前線人員的贊助者或導師，而知識的創造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰的員工的職責。

c. 由中而上而下：

通常身兼小組或特殊任務小組領導人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內的螺旋知識轉換來創造知識。此最能表達知識創造的持續互動過程，而中階主管是創新的關鍵。

依據 Nonaka & Takeuchi(1995)的理論，適當的知識創造的組織設計應包括三個部份：

a. 知識庫(knowledge-base)：

包括與組織文化、程序有關的內隱知識，以及文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識。

(35)

b.企業系統(business system)：

此為日常業務運作的功能，係透過正式化、科層組織來達成。

c.專案系統(project system)：

根據公司的願景來創造知識的自我組織團隊，圉隊間並進行鬆散的連結，以達成聯合創造知識的效果。

2.4.5 知識的蓄積

Bonora & Revang (1991)【 23】提出知識儲存方式及知識的協調程度兩個構面，來說明知識的建構與維持：

1. 知識儲存的方式

Bonora & Revang 引用 Popper(1973)的分類方式，將知識的儲存方式分為「機械式」及「有機式」兩種。根據 Popper 的定義，「機械式」指儲存命題的、客觀的知識；「有機式」則為個人的、主觀的知識。組織必須決定其儲存方式中機械式與有機式的比例。

主觀的知識是隱藏的知識或技能，它是公司成功或生存的關鍵，例如知識工人將理論轉化為實務應用的能力。客觀的知識是對每個人開放的，但可以利用專利權的形式將其所有權歸於某一個人。

2. 知識的協調程度

Bonora & Revang 將知識的協調程度分為「整合」與「分散」

兩種形式，例如儲存在個人身上為分散，儲存在團體中則為整合。

(36)

2.4.6 知識的擴散

知識擴散的容易程度，受到共同知識的多寡與層次高低的影響很大。組織共同的知識愈多且層次愈高，則組織知識的擴散容易程度也愈高。

共同知識是知識管理中不可或缺的關鍵因素之一，

Grant (1996)【 29】認為知識的擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組織成員共同的知識元素。

Grant(1996)將共同知識的形式分為五個層次：

1. 語言：

共同語言的存在，對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常重要，這類溝通包括規則、常規，以及透過團隊的問題解決及其決策。

2. 符號溝通的其他形式：

可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式，例如數字、電腦程式等。

3. 專門知識的共通性：

不同的專門知識之間，必須有一些共通的知識基盤，如果存在的都是不同的知識基盤，將使知識擴散無法產生。

4. 共享的意義：

內隱知識轉換為外顯知識時，常常造成知識損失，透過建立彼此共享的了解，將有助於內隱知識的溝通。

5. 認識個別的知識領域：

(37)

有效的知識擴散，需要每一個人了解其他人的知識技能，透過互相適應的方式，可以減少外顯的溝通。

2.4.7 知識的整合

企業活動的進行，必然整合了許多的專業知識，除了必須有共同知識作為溝通的工具外，Grant(1996)認為整合專門知識的機制如下：

1. 規則與指令：

可將內隱知識轉換成能夠理解的外顯知識，使專業知識的整合更有效率。

2. 排序：

能夠整合專門知識且減少溝通與協調的最簡單方式，便是將生產活動組合成時問序列的各個階段，而各專家投入於不同且獨立的連續性階段。然而，實際的產品開發通常都會有階段重疊的現象。

3. 常規：

可輔助功能團隊在執行特定任務時，個人表現的高度同質化，

例如駕駛汽車及速食店的運作。

4. 團隊的問題解決與決策：

組織的效率與其運作的規則、常規及其他整合機制的使用有

關。整合機制使溝通與知識的移轉經濟化，且當面對特殊、複雜與重要的任務時，問題的解決與決策將交由團隊處理。

由知識基礎的角度來看，Grant(1996)認為廠商存在的原因是

(38)

透過許多個人的專門知識整合，以生產商品或服務，因此可視廠商為知識整合的機構。此外，團隊間共同知識的精細程度與層級愈高，則知識整合的效率愈高。組織能耐為知識整合的成果，而組織能耐所需要的知識寬度愈大，或團隊成員間的共同知識層次愈低，其所帶來的整合與管理的挑戰也就愈大。

2.5 知識管理的推行

本研究針對推行知識管理的動機、理由、目的、要點等，引用學者之見解分別說明如下：

2.5.1 推行知識管理的動機

劉培楠(1999)【16】認為知識管理主要應用在解決突然發生的狀況及發現到狀況已有漸漸加快發生的趨勢時，當有如下狀況 時便能促使企業建立知識管理的動機：

1. 以長期而言，知識已被視為一種重要的組織資產且正在逐漸改變整個產業的經濟面。

2. 組織內需要創意及知識的工作正加速成長。

3. 組織中新的資訊與通訊之技術不斷引進，新的工具或平臺 (如 Intranet、Groupware...) 亦出現於組織中。

4. 屬於理論面之系統開發在組織內益加重要。如以企業資源為基 礎來檢視整個企業行為且特別重視某些獨有或特別之資產。

5. 於組織再造過程中，確定要提供顧問服務。

(39)

2.5.2 推行知識管理的理由

Papows(1999)【 5】提出下列七項必須施行知識管理的理由：

1. 全球化：在世界各地運作的組織，擁有一個相當重要的競爭優勢，那就是可以有效分享經驗與資源。

2. 速度：企業的週期時間縮短，欲達有效的企業運作，都必須能迅速取得所需的資訊與知識。

3. 服務導向：若要做到立即回覆，所有的必要資訊與相關作業方法，就必須可以讓員工在線上隨時存取，並內化為行為。

4. 工作人員分散：員工流動率高，在這種情況下，通常需要一套系統把員工的知識加以保留，並再利用。

5. 更密切的企業關係：全球資訊網也是學習新知的資源，每個組織都必須將之整合在日常學習過程中。

6. 技術：先進訊息系統、群組軟體及全球資訊網等匯集在一起，

提供了全公司知識管理的技術基礎。

7. 競爭：全方位市場導向體系，能讓組織以其知識資本為力量，

有系統地提昇組織的競爭優勢。

其主要目的在於激發知識的創造、分享、與重複使用，以達成組織學習，延續組織的生命。

2.5.3 推行知識管理的目的

比爾蓋茲(1999)【18】在其『數位神經系統』一書中表示，

知識管理的目的是要提高機構的智慧，或企業智商。在今天動態的市場中，公司要成功就要有高等的企業智商(Corporate IQ)。

(40)

企業智商的高低，取決於公司是否廣泛分享資訊，以及如何善用彼此的觀念成長。

劉常勇(1999)【15】說明推行知識管理的目的：

1. 增加組織整體知識的存量與價值

2. 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力

3. 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率 4. 指導組織知識創新的方向

5. 協助組織發展核心技術能力

6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能 7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力

8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀

劉文卿、馬芳育、張孟元(1999)【13】認為，從企業的觀點來看知識管理，知識管理的目的可以分為以下幾點：

1. 制定企業發展策略，運用網路技術幫助企業發展及知識傳遞。

2. 依所制定之知識管理策略，實際建立協助組織與組織間相關運作的合作團體。

3. 透過知識管理機制，協助組織內部知識使用及發展。

因此，當企業致力於推行知識管理時，應該確實的了解知識管理真正之目的與對象，切勿僅將現有的知識加以儲存，應該要配合現有組織環境與流程，將企業與員工之所有知識資產，透過知識管理的機制，配合資訊科技工具之運用，達成組織與知識管

(41)

理的目標。

2.5.4 推行知識管理的要點

Davenport, De Long, Beers (1998)【25】分析了 24 家公司中的 31 個有關知識管理的專案，其認為企業欲有效推動組織的知識管理，需注意以下八點：

1. 使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或與企業利益、競爭優勢密切相關。

2. 發展有益於知識管理之良好的科技與組織基礎建設，包括有益知識流通的電腦網路與資訊軟體，能推動知識管理的部門或組織制度，如 CKO（Chief Knowledge Officer，CKO）制度。

3. 發展適中適用，兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。

4. 形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化。

5. 對於組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義、與明確的用詞。知識管理不同於資訊管理，必須對於妳所要推的專案目的、知識的定義，要能夠在組織內進行明確的溝通與建立成員共識。

6. 組織對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識份子。

(42)

7. 組織內擁有許多有助於知識流通的管道，在知識流動過程中也能帶來知識增值的效果。

8. 高層主管的支持，包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。

高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上的支持與認同將是必要的。

由上述動機與注意要點我們可了解，當企業面臨了整體經濟面的改變，促使企業必須要提昇產品的附加價值及服務的品質方能於高度競爭的環境中生存時，企業就要積極的去推動知識管

理，而推動知識管理能否有良好之成效，主要端視企業中高層主 管是否能全力支持而定。

(43)

2.6 採購之定義與目的 1. 採購之定義

Leenders 等人【32】認為採購之定義為：「以適當的價格向合適的供應商購買符合需求質與量的商品。供應商應於約定期間內將貨品送達指定地點，並提供完善的售前及售後服務」。

葉彬(1976)【12】認為採購是「以最低的總成本，於需要時間與地點，以最高效率獲得適當數量與品質之物質，並順利交予需用單位及時使用的一種技術」。

許成(1983)【10】認為採購是「採購部門各階層有關人與事的累積及結合，提供適切的服務」。

王忠宗(1999)【1】認為，舉凡為了滿足需求所採取的各項活動，均可認定為採購行為。下列活動均屬採購行為：

a. 購買：由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過

程。亦即〝銀貨兩訖〞或〝一手交錢，一手交貨〞的方式。

b. 租賃：一方以支付租金的方式，取得他人物品的使用權。

c. 借貸：一方以無需支付任何代價的方式，取得他人物品的使用權，使用後，僅返還原借物品。

d. 交換：以物易物的方式，取得物品的所有權，惟並末直接支付所取得物品的全部價款。

e. 徵收：政府以有償或無償方式，取得民間物品使用權或所有權。

f. 自製：企業單位運用自己的技術與設備，製造自己需求之物

(44)

料或零件，提供加工生產成品。

g. 外包：根據買方圖面、規格或工作說明書，將所需的物品或勞務委託其他企業承包。必要時買方尚需提供原材（物）料給承包廠商。

h. 移轉：企業或政府機構的需求單位，從內部其他部門調撥物品，來滿足需求。

i. 贈與：以無償的方式，取得他人 (包括企業或政府機關) 物品的所有權，達到使用的目的。

2. 採購之目的

Dobler 等美國學者【26】認為採購的目的共有八項：

a. 不斷的提供企業活動所需的物料與服務。

b. 以對公司最有利的價格與方式，取得物料。

c. 將保管存貨的成本降至最低。

d. 積極尋找可替代物的來源。

e. 與供應商保持良好關係，以確保貨源穩定。

f. 與其他部門保持最佳的協調，以整合關孫。

g. 培養採購部門的優秀人才。

h. 建立一套制度及程序，使採購部門能以最低成本完成上述幾項目標。

魏文東(1999)【19】認為採購之目的就是以最低的材料總成本及高效率的適時提供「適質」、「適價」、「適量」之材料，供需料部門使用，以維持生產的繼續運轉。

(45)

2.7 物料採購的範圍

池福灶(2001)【4】認為物料的範圍包含七大類：直接原料、

間接物料、半成品、零配件、成品、廢料、其他用料。說明如下：

1. 直接原料：與產品產量成直接比例之用料。

2. 間接物料：與產品產量不成直接比例之用料。

3. 成品：已部分加工且尚待繼續加工之用料。

4. 配件：不必加工，待裝配為成品之用料。

5. 成品：已完成加工而可銷售之物品。

6. 廢料：使用性甚低或不堪使用之用料。

7. 其他用料：不屬上述物料之用料。

王忠宗(1999)【1】認為採購之範圍除了有形的物品外，尚包括維持有形物品正常使用所需的各種技術與服務。亦即採購的範圍包括了實體的採購與勞務的採購。分別敘述如下：

1. 實體的採購

a. 原料：係指直接使用於生產之原材料，是構成產品最主要的成份。

b. 副料：在產品的製造過程中，除了原料之外所耗用的材料均屬之。

c. 機具設備：指製造產品的主要工具或提供生產環境或條件所不可或缺之設施。

d. 事物用品：舉凡辦公室及生產線人員在文書作業上所需的設施及文具紙張，以及任何其他雜項購置均屬之。

(46)

2. 勞務的採購

a. 技術：係指取得能夠正確操作或使用機器、設備、原料等的專業知識。

b. 服務：可分為售前服務、售後服務、專業服務、勤務服務及工程發包。

2.8 採購的功能與原則

為了解複雜的採購作業系統，則必須對其功能與原則加以探討，以下敘述學者對採購的功能內容與基本原則之見解：

2.8.1 採購的功能內容

傅和彥(1999)【11】認為採購的功能可定義為：「為了籌措生產及銷售商品所需要的物料而從事採購作業，其所有作業內容即為採購的功能。」採購的功能與企業經營活動之其他功能(如生

產銷售等)，要保持密切的配合。

從經營觀點來看，各部門在基本上就有決定使用何種物料、

物科的品質和使用量的權利與責任。由各部門自行採購所需的物料，這種採購方式即稱為「分散的採購功能」，它會產生很多不合理與浪費的現象。

因此，採購功能宜集中於採購部門，以發揮集中化、專業化的功效。圖 2.6 便顯示出集中採購的功能，同時指出各部門所擬定之採購計畫，把要求的規格、品質向採購部門提出。採購部門對上述計晝和要求，要有效地參與和建議。如此透過專業化的

(47)

採購部門進行籌措物料，對企業最為有利。

圖 2.6 整體經營中的採購功能

採購的功能包含五個要點，分別說明如下：

1. 因經營管理而產生

雖然採購是因經營管理而產生的，但採購政策乃由高階層主管所制訂，所以要有效地解決採購問題，關鍵仍在於高階層經營

(48)

者的觀念與態度。如果最高階層能適切地提出採購(外包)的基本方針，採購人員就不必猶豫不決，而可提高採購效率。

2. 為產銷產品而產生

指先決定製造何種產品(產品規劃與設計)，而後才決定所必須的物科，經設計、計畫後，接著才有採購行為。因此，擬定在製品計畫時就應考慮到採購是否順暢有關的問題。

3. 以物料為採購的對象

由於採購的對象是物料，所以採購人員對於欲購物料的名稱、品質規格、特性、供應廠商、流通路線、商情、價格變動等等的資料，均應詳盡地掌握與了解方能進行有利的採購。

4. 必須支付代價

採購作業乃是支付代價購買物料的一種行為。亦即把公司內部的「資金」轉換為公司外部的「物料」所付出的相對代價，

此乃企業經營中支出最大的一筆資金。

5. 物料必須加以籌措或調度

乃指廣泛取得物料之意，除了經由採購行為取得外，亦包括產品的製造作業、物料之調撥、外包……等作業。

2.8.2 採購的基本原則

池福灶(2001)【4】認為，採購部門應該遵循適價、適質、適量、適時及選擇優良供應商的基本原則進行採購工作。

1. 適價：滿足品質標準的前題下，最低 (最合理) 的採購單價。

物料成本占總成本比例甚高，故應在滿足品質標準的前題

(49)

下，設法以最低的價格進行採購，降低成本。俗稱「貨比三家不吃虧」更是採購部門應奉行之最高原則。

2. 適質：滿足客戶或生產線所要求的品質。

採購物料品質不良，徒增品檢、倉儲及生產上種種困擾，增加成本。選擇優良供應商，確保供料品質是降低品檢、倉儲及生產成本最有效的方法。

3. 適時：依客戶或依製程所要求的預定交貨日交貨。

過早採購，增加存貨儲存成本；過晚採購，增加缺料機率;適時採購可以降低存貨儲存成本。選擇有信用供應商，是確保準時交貨最有效的方法。

4. 適量：可以使總成本為最低的經濟採購量。

以經濟採購批量進行採購，可以保證總儲存、訂購及購價成本為最低。如何適量採購是採購人員必備的技術。

5. 選擇優良供應商：能符合適價、適時、適質要求的供應商。

事實上，能夠選擇具有信譽、責任感及重視品質與技術的優良供應商，是達成適價、適質、適時、適量目標的最佳法寶。

2.9 採購部門的職責與業務 1. 採購部門的職責範圍

王忠宗(1999)【1】認為，採購部門的職責始自接獲請購單之前，並延續至發出訂購單之後，於此段期間所包括的一切與採購工作直接或間接相關的活動均屬之。

(50)

以整體公司而言，採購部門的主要職責如下：

a. 審查請購單之內容，包括是否有採購之必要以及請購單之規格與數量等是否恰當。

b. 與技術、品質管制等部門人員共同參與合格廠商之甄選。

c. 執行採購功能，包括詢價、比價、議價及訂購。

d. 交貨之稽催與協調。

e. 物料之退貨與索賠。

f. 物料來源之開發與價格調查。

g. 採購計劃與預算之編訂。

h. 國外採購之進口許可申請、結匯、公證、保險、運輸及報關等事務之處理。

i. 供應商之管理。

j. 採購制度、流程、表單等之設計與改善。

以採購部門內部作業功能而言，其主要之職責為：

a. 品質

(1). 能夠明確說明規格。

(2). 提供客觀的驗收標準給供應商。

(3). 參與品質問題的解決。

(4). 協助供應商建立品管制度。

(5). 尊重供應商的專業技術。

b. 交貨

(1). 給供應商正確而能達到的交貨期。

(51)

(2). 提供長期的需求計劃給供應商。

(3). 使供應商同意包裝及運輸方式。

(4). 協助供應商處理交貨問題。

c. 價格

(1). 給供應商公平的價格。

(2). 讓供應商分享共同推行價值分析的成果。

(3). 儘速付款。

d. 其他

(1). 對供應商的問題及抱怨儘快回應。

(2). 提供技術或檢測儀器，使供應商生產更佳產品。

(3). 使供應商儘早參與產品的設計。

2. 採購人員的主要業務

池福灶(2001)【4】認為，採購人員的主要業務如下所示：

a. 尋找可以適價、適質、適時、適量供應物料的供應商。

b. 廠商評鑑並建立完整的供應商資料。

c. 決定採購數量，要求報價，進行比價、議價。

d. 追蹤、評估交貨品質、交貨期及交貨數量。

e. 建立品質標準、採購作業準則及工作注意事頊。

f. 呆廢料的預防與處理。

g. 掌握供料來源與分析市場行情趨勢。

h. 在不缺料的前提下降低存量水準。

i. 整理、審核應付帳款。

(52)

第三章物料採購系統導入知識管理

3.1 物料採購系統作業程序

欲執行採購作業程序之前，舉凡物料採購計劃、物料來源情報、採購之適當時機及其他相關影響因素均要事先考慮。

傅和彥(1999)【11】認為，一般企業之採購程序包括下列主要的步驟：

1. 採購計畫員開出請購單交給採購部門。

2. 決定購買些什麼物料以及購買多少數量。

3. 研究市場狀況，並找出有利的購買時機。

4. 決定物料供應來源以進行採購事項。

5. 以詢價、報價、比價決定有利價格，並選取協力廠商。

6. 與協力廠商進行採購合約並開立訂購單。

7. 監督協力廠商準時交貨。

8. 核對並完成採購交易行為，根據驗收單或品質數量檢驗報告，核對協力廠商交貨狀況，並對不良品設法加以處理。

一般之物料採購作業程序如圖 3.1 所示：

(53)

圖 3.1 物料採購系統作業程序

(54)

圖 3.1 物料採購系統作業程序各部工作內容說明如下：

1. 請購

a. 一般物料由用料單位開出請購單，若屬於存量管制的物料則由倉管單位提出請購，但均須經物料主管單位簽核。

b. 工程案須附施工說明書，包括工程規範及材料明細表、圖等。大宗物料案須附分期使用數量表。

2. 採購登錄

a. 採購單位查核請購單是否依照程序經由主管核准，若無問題，經分類登錄後，分發採購承辦人員辦理。

b. 請購單在辦理之前，先查詢是否為預算內或資本支出之項

目。若非預算內之採購案，則退回請購單位申請追加預算。

3. 詢價 (招標)

a. 採購承辦人員應就物料之品名、規格、數量、品質要求、交貨日期等，通知相關廠商報價，若物料規格較為複雜時，另須檢附規格說明書、圖面及樣品等。詢價的方式，得以電話、

傳真、信函等為之。

b. 大宗物料採購及本地製造工程之發包，依實際需要得以公開招標方式辦理。

4. 報價 (投標)

a. 視實際情形，明定報價截止日期，通知廠商按時報價。同時，

給予供應商報價之期限不可太短。

b. 廠商報價的方式，亦可分為口頭、書面二種方式，投標廠商

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應將標單密封，於規定期限內送交承辦人員。

5. 比價 (議價)

a. 比價：依參予報價廠商的價格加以比較，然後擇定最適者訂約。

b. 議價：依據事先擬訂的底價或預算與各參與報價廠商競價情況，議定合理的訂購價格。

6. 核准：將比價及議價之結果，呈送權責主管審核，若核准則採購之；若未核准則退回請購單位。

7. 採購：國內採購件則直接訂購之；國外採購件則執行進口作業。

8. 訂購 (發包) ：

a. 經核准後之採購案，由採購部門正式向廠商訂購；若金額較大，交貨期較長，且有實際需要者，則由採購部門與供應商簽立訂購合約或製造工程合約，合約應經雙方簽認及蓋章，

正本各執一份。

b. 國外承售廠商於接擭買方之訂購單後，須立即製作正式的報價單供訂購廠商向國貿局或授權簽證銀行申請進口許可狀。

9. 交貨：承售廠商應將物料自行送達買方指定地點。訂購(簽約) 後須不定時跟催，藉以確保賣方能如期交貨；尤其是交期長、

金額高的採購案，必須時常確認製作進度，必要時可對供應商施加壓力，使其能按時或提早交貨。

10. 驗收：一般物料由料務單位負責驗收；特殊機具及零組件，

則由使用單位、品保部門會同驗收，工程案則由使用單位、採

(56)

購部門及承包商會同驗收。

11. 付款與結案：有簽立合約者，由採購部門依合約規定，檢具相關文件及憑證，向財務部門申請付款。其他均按議定之付款方式向財務單位申請付款結案。

採購作業程序因流程之不同而可分為國內採購、國內外包及國外採購等系統作業流程。

3.1.1 國內採購系統作業流程

國內採購亦即指物料向國內廠商購買之意。池福灶(2001)【4】

認為，國內採購應包括下列各項作業內容:

1. 蒐集供應商及市場行情資料。

2. 確認需求單位有否開立請購單。

3. 判別欲購品為新物料或前購物料。

4. 決定採購方式，進行詢價、報價、議價，並選定供應商。

5. 協助決定經濟訂購批量。

6. 制定及發出訂購單。

7. 跟催物料準時交貨。

8. 協助驗收物料之品質、數量。

9. 評估供應商能力。

國內採購系統作業流程如圖 3.2 所示。

(57)

圖 3.2 國內採購系統作業流程

(58)

3.1.2 國內外包採購系統作業流程

外包乃指企業之中心母廠委託其協力廠商，依據中心母廠所提供之規格或圖面，製作或加工某些部品或零件，其目的主要在利用協力廠商之技術與服務。　

國內外包採購系統作業流程如圖 3.3 所示。

3.1.3 國外採購系統作業流程

國外採購亦即指物料向國外廠商購買之意。當國內缺乏該項資源、國內之價格過高或是品質不佳、可由匯兌獲得利益時，便可實施國外採購。魏文東(1999)【19】認為，國外採購包括下列各項作業內容:

1. 供應商之信用調查。

2. 詢議價。

3. 訂購及簽訂合約。

4. 申請輸入許可證。

5. 付款作業。

6. 貨物運輸方式決定。

7. 運輸保險。

8. 進口結匯與報關提貨。

國外採購系統作業流程如圖 3.4 所示。

(59)

圖 3.3 國內外包採購系統作業流程

(60)

圖 3.4 國外採購系統作業流程

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3.2 現行採購系統作業流程的缺失

目前各企業體之採購作業系統仍大多以人工作業為主，因此難免會存在許多的人為缺失，茲就整個物料採購系統作業過程中所存在的缺失說明如下：

1. 請購作業

a. 庫存之物料以人工作業控管，未確實掌握庫存數量，易造成採購量過多積壓庫存；或是採購數量不足，影響現場生產之運作。

b. 工程案易因規劃設計人員專業能力不足，未提出最佳之規劃案，致使規格不明確，影響採購之品質。

2. 詢價/招標作業

採購部門未建立完整的廠商資料檔，致使承辦人員之市場資訊不足，無法尋求足夠、合適的供應商前來報價。

3. 報價/投標作業

採人工作業，易因人為疏忽造成廠商報價之價格外洩；或採口頭報價，全憑承辦者自行作業決定，有失公平性。

4. 比價/議價作業

採購承辦人員若專業知識或經驗、能力不足，而未能充分掌握市場行情，則無法議得最有利之價格。

5. 呈核作業

主管因工作忙碌或承辦人員未確實、詳盡的提供採購案的相關資訊，致使主管審核作業時間拉長，影響採購案件的執行進度。

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6. 訂購/發包作業

a. 承辦人員以手工作業易生疏失，且效率較低。

b. 承辦人員經驗不足，未詳盡的與承製商訂定交易細節，或未與承製商簽立合約加以約束，易造成延誤交貨或是須再次的換貨，致使生產現場供料不順暢。

7. 交貨作業

a. 下訂單後若承辦人員跟催不確實或疏於追蹤購案製作進

度，常致使物料未能適時交貨入廠、設備製作進度落後、工程施工進度延誤等，交其無法確切掌握。

b. 收料人員未能適時處理來料，導致存量計算錯誤，影響供料作業。

8. 驗收作業

驗收相關承辦人員之專業能力不足或礙於人情壓力，將不合格之物料或工程、設備給予通融驗收，導致完成品有瑕疵或工

程、設備的功能降低，將使公司的權益受損。

9. 付款與結案作業

採購承辦人員未及時或完整的整理出付款所需的相關文件及

憑證提出申請付款，造成財務部門延遲付款給供應商，讓供應商之權益受損，影響公司的企業形象。

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3.3 知識管理系統

蔡采芳(2000)【17】認為，知識管理系統的功能是幫助組織中的員工，在從事其工作的過程中，能藉由知識管理系統，協助其找尋所要的知識及前人所累精的經驗，以降低決策的風險，並能結合本身所擁有的知識，經過個人內化知識的過程，而後產生對組織的貢獻。所以，知識管理系統被組織使用在知識取得、儲存與分享上，使知識管理更有效率。

知識管理系統分成四個單元，分別是知識取得、知識精練、

知識儲存與知識分享，且各單元間有其順序性。由於舊有的知識可經由人們的思考、討論及時間的因素或環境的改變而加以修

正，甚至創造出更具價值的知識，因此，此乃為一循環的順序。

1. 知識取得與劊造：

史孟蓉、劉瑞瓏(1999)【3】認為，知識的取得來源有經由 intranet 企業本身、透過 internet 搜尋上下游廠商、競爭對手、顧客及政府法規等企業外部知識，使企業的知識保持新鮮與靈活。而企業內的員工也必須擴大個人知識，此為知識創造之基礎，畢竟知識的取得與知識的創造均是知識的重要來源。

2. 知識精練：

不論企業內部或外部的知識，難免有過時或未經驗證者，知識在儲存於知識庫前必須經由專業的人員對知識做驗證之工

作，否則知識的誤用對於組織的損失將難以計數。尤其是目前網際網路上知識氾濫的情況相當嚴重，如何選擇組織所需的知

(64)

識是一項重要的課題。企業可將此精練的工作交由資深的專業人員全權負責，一來可藉其豐富的經驗，取得與過濾組織所要的知識，二來則易於集中管理。

3. 知識儲存：

譚大純、劉廷揚、蔡明洲等(1999)【20】認為，知識的儲存可分成兩大類，一是以知識庫來儲存知識；二是以教育訓練的方式來深入於員工腦海之中。

4. 知識分享：

譚大純、劉廷揚、蔡明洲等(1999) 【20】認為，人們通常不願意分享內化的知識，在組織中，主管必須營造有利知識分享的環境，除了借助資訊科技之力外(如知識庫、網路…..)，在制度上也應有明確的鼓勵辦法。

對於企業物料採購系統而言，為了要快速的累精知識，為未來做好知識管理的工作，首先要做的就是必須要有知識管理糸

統，而後了解週遭的問題與環境，如此才能快速的學習，並且不斷擴大自身的知識來源，以此良性的循環，才是企業成功的關鍵。

3.3.1 知識管理的架構

知識管理就是管理知識的流動，讓使用者可以適時的獲得正確的資訊，因而可以迅速的行動。所以，我們當從分散在企業週遭的知識可能來源，研擬出一套做法，能將這些流動的資料納入管理的範圍，如此方能將知識做後續的分析與分享。

Spek and Spijkervet(1997)【40】提出說明知識管理週遭循環

題目：知識管理應用於企業物料採購系統之研究

中 華 大 學 碩 士 論 文