跨國消費品公司關鍵客戶管理之研究─以台灣區國際量販店

跨國消費品公司關鍵客戶管理之研究─以台灣區國際量販店 為例

林靖

徐世緯

陳易勤

1

國立臺北大學企管系教授

2

國立交通大學經營管理所博士班研究生

3

國立臺北大學企管所碩士班研究生

摘要

本隨著經濟的成長，國民所得的提高，零售通路也由傳統的雜貨 店逐步發展到百貨公司，超級市場，便利商店，量販店以及購物中心。

自 1989 年 12 月桃園第一家萬客隆開始到 2006 年 6 月， 近 16 年 來的發展。在這 16 年的激烈競爭之下，量販店幾乎席捲整個零售市場，

根據經濟部的統計 2005 年量販店營業額已佔整體綜合商品零售業的 營業額的 20%，以國際連鎖為主導的量販店營業額超過整體量販店 營業額 60%。

不論是國內或是跨國消費品供應商，對於國際量販店客戶營運佔比 越來越高，對於國際量販店客戶投資也比重越來越高，在這微利時代，

供應商必須策略性思考對客戶資源的投入以獲得有效的產出，主要關 鍵是將關鍵與非關鍵客戶作有系統的區分，以及分級管理。導入有效 率以及具成本效益的經營策略，才能對未來的獲利有幫助。

針對關鍵客戶管理的目的，除了提昇客戶的滿意度外，並且必需在 互信及承諾的基礎上建立良好的互動關係。最終的目標，是在追求共 同成長，資源共享，滿足共同期待上追求良好營運合作模式。

本研究採取深度訪談的方式，以國內兩家大型跨國消費品公司經營 國際量販關鍵客戶的模式作深入研究，探討其經營國際量販關鍵客戶 之關鍵成功要素，並印證關鍵成功要素的運用成果，且提出經營國際 量販關鍵客戶的策略模式。

本研究的主要貢獻有：1.針對跨國消費品公司對國際量販關鍵客戶 經營管理之關鍵成功要素作分析，提供國內企業經營國際級量販關鍵 客戶的參考。2.提出針對國際級量販關鍵客戶經營的方向。

關鍵字：關鍵客戶管理、關鍵成功要素、行銷通路、量販通路。

ABSTRACT

Grocery retailing has evolved from the traditional grocery stores to the

modern department stores, supermarkets, convenience stores,

hypermarkets, and shopping malls, driven by the economy development

and the uprising national income. The intensive evolution was starting

from the 1

Marko-Mart launched in Dec. 1989; now hypermarkets have

conquered the entire retail market. The sales value of hypermarkets have

achieved 20% of overall Grocery Retail Industry, while international-

branding outlets have reached 60% of total sales value of hypermarkets, according to the statistics data of Department of Economy, year 2005.

Therefore both local and international consumer product suppliers continue to increase their investment to those international-branding hypermarkets accordingly. In this micro-margin era, suppliers have to strategically arrange the limited resources to clients and to obtain more efficient output. The critical points to upcoming profit are to build up “key account” system and to bring in the efficient and cost effective business models.

The purpose to key account management is not only to lift up customer satisfaction, but also to establish good interaction with clients on the mutual-trusting and promising basis. The final goal is to pursue the growth together, to share business intelligence, and to achieve the win-win situation with a smooth co-work business model.

The study attempts to uncover the Key Successful Factors of Key Account Management through the in-depth interview to the 2 biggest international FMCG companies, to verify the effect of those KSF could achieve, and to propose the insightful strategies to manage international key accounts in Grocery Retail industry.

Key Contributions of this study: Analyze the key successful factors to the international hyper key account management of the international FMCG companies. Propose the guidelines to international hyper key account management.

Keywords: Key Account Management, Key Successful Factor, Channel Marketing, Hyper Channel, Fast Moving Customer Goods (FMCG)

緒論

1. 研究背景

隨著台灣經濟的成長，國民所得的提高，消費者的特性已由滿足傳 統的基本生理需求，漸漸轉變成喜愛高品質商品，加上生活型態注重 快速以及便利性，並且透過網路，商品資訊取得容易，所以購物習慣 乃從傳統的零售商店，迅速轉變成能夠滿足低價消費、多樣化、且一次 購足的量販店來消費。

自 1989 年 12 月桃園萬客隆批發倉庫開始，直到 2005 年底，量

販店在台灣的發展已經歷 16 年的歷史，在這 16 年間量販店的店數由

一家激增為數百家，而且在零售通路激列競爭下，每當開一家量販店

則附近傳統零售店紛紛退出市場，然而在量販通路也存在著大者恆大

的現象，從 2003 年萬客隆無預警的退出台灣市場，同年台灣量販店

的始祖高峰量販也宣佈停業，反之在 2003 年法商家樂福年營業額突

破新台幣 500 億元，法國 Auchan 集團與台灣潤泰集團合資的大潤 發年營業額突破 379 億元，遠東與英國 Casino 集團所合資的愛買吉 安年營業額超過新台幣 159 億元，以上所列三大業者的營業額已佔總 量販市場一半以上之市場佔有率，2003 年底更突破至 62 %。綜合零 售業 33 %的市佔率(台經院產經資料庫)，由此顯示在台灣的零售量 販店市場已進入國際大型量販店寡佔競爭的局面。

雖然在 2002 年以後整體量販店之成長的趨勢不若從前明顯(見圖 1)，而且年增率已漸趨穩定，但前三大國際量販店之佔比仍高於 50%。

圖 1 零售式 量販店/綜合商品零售業營業額及年增率 資料來源：經濟部統計處商業動態統計月報。

企業現今所面臨的是一個微利時代，所以企業開始策略性的忽略不 具經濟效益的客戶，並將有限的資源集中在對公司目前及未來發展最 具關鍵性影響的客戶群上(張川裕，2003)。

Barret(1986)認為，企業內 80%的獲利來自 20%的客戶

(80/20)，這就是所謂的 80/20 法則，也就是少部份的客戶決定企業 大部份的利潤，也因此針對企業之關鍵客戶找出在經營管理上之關鍵 成功因素，進一步的提升經營之績效，乃是所有企業都非常關切之重 要課題。

因此特別以跨國消費品公司對於台灣區國際量販關鍵客戶之管理模 式為研究個案，因為跨國消費品公司對於國際量販關鍵客戶的經營較 國內傳統零售供應商歷史較久，而且目前對國內之國際量販關鍵客戶 的經營完全導入國外營運 know-How，對於經營國內之國際量販關 鍵客戶具有很高的學習價值。

1.2 研究目的

本研究主要以企業之深度訪談為發展方向，參考國內外之研究個案，

單位:(百萬)

並訪問國內知名跨國消費品公司營運主管，本研究期望能夠達成下列 的研究目的：

(1)分析跨國消費品公司管理國際量販關鍵客戶之關鍵成功要素。

(2)經由專家深度訪談與個案探討，印證跨國消費品公司對國際量販 關鍵客戶管理的關鍵成功要素。

文獻回顧

主要針對關鍵客戶管理之步驟，結合關鍵成功因素的互動模式相關 理論，蒐集專家意見進行回顧與探討，並且依據上述之理論基礎建立 本研究之理論架構。

1.關鍵客戶管理理論

近年來，由於產品越趨多樣化，且消費者忠誠度越來越低；產品生 命週期變短，因選擇性多忠誠度降低，產業內競爭激烈;供應商不僅在 本身面臨產品競爭外，為掌握不同客戶及有效的運用資源，提升經營 的效益，對於不同客戶在經營管理必須有所區分。

然而根據相關的研究指出，企業針對所有客戶行銷的成本是相當高 的(Berger and Nasr, 1998)，也因此消費品供應商必須要能夠策略 性的分配合適的資源在不同的客戶身上才能增進消費品供應商與客戶 間共同利益(Ramsey, 2003)傳統關鍵客戶管理模式，最早發展於美 國 70 年代的快速迴轉的消費品產業當中 FMCG (Fast Moving

Customer Goods)，而 80 年代開始在歐洲發展(Randall，1994)。

(1).關鍵客戶的定義

1960 代後期就開始有學者針對關鍵客戶的議題開始作一連串的研 究(Workman et al.,2003)。Stevenson(1981)表示，每一個企業 對於關鍵客戶應該有不同的定義模式，且針對關鍵客戶必須有不同於 一般顧客之對待方式。Miller and Heiman(1991)對於關鍵客戶的定 義為：當一個企業認同該客戶對公司發展的重要性時，那麼該客戶對 企業而言就是關鍵客戶。Ojasalo (2004)認為企業必須清楚如何辨識 關鍵客戶：1.以何標準來決定那個顧客是重要的。2.那個已經存在或 潛在的顧客對我們而言，於現在和未來是重要的來辨識關鍵客戶。零 售業的定義而言關鍵客戶是指：銷售量大且具潛力或有極高知名度之 客戶，並且 1.門市眾多。2.採購主要商品與品類者 3.對利潤有高度貢 獻者。

(2).關鍵客戶管理

在過去關鍵客戶管理有許多不同名稱，如：全國客戶管理

(National Account Management，簡稱 NAM)，主要客戶管理

(Major Account Management，簡稱 MAM)，策略客戶管理

(Strategic Account Management，簡稱 SAM)，全球客戶管理

(Global Account Management，簡稱 GAM)。綜合學者(Barrett,

1986;Homburg et al., 2000; Jap, 1999; Ojasalo, 2002;

Shoemaker, 2001) 對於關鍵客戶管理所提出的看法：關鍵客戶管 理所包含的對象是指營業額最大以及最重要的客戶，除了提供他們在 行銷區域內的特殊對待，並且支援管理和服務此乃許多組織行銷策略 的一個重要的部份。

關鍵客戶管理是起源於兩個重要的關鍵因素：

1.這客戶的需求的供給上是一直在成長(Cardozo, et al.,

1987;Homburg et al., 2000，2002; Moon and Armstrong, 1994; Webster, 1992; Wotruba, 1991)。

2.在 Business to Business 的市場中包含關係行銷是不能同時接受 所有客戶相同對待方式(Homburg, et al., 2000; McDonald et al., 1997; Morgan and Hunt, 1994)。

表1 有關關鍵客戶管理名稱

命名 學者(年代)

全國客戶管理(National Account Management，NAM)

Stevenson and Page(1979);

Stevenson(1980，1981); Shapiro and Moriarty(1982，1984b); Millman(1999) 主要客戶管理(Major Account

Management)

Turnbull and Valla(1986); Colletti and Tubridy(1987)

策略客戶管理(Strategic Account Management)

Napolitano(1997)

全球客戶管理(Global Account Management)

Yip and Madsen(1996); Arnold et al. (1999);

Millman(1999) 關鍵客戶管理(Key Account

Management，KAM)

Millman and Wilson(1996); McDonald et al.

(1997); Millman(1999); Ojasalo(2002, 2004) 資料來源：本研究整理。

2. 關鍵成功因素

(1). 關鍵成功因素定義

關鍵成功因素(Key Success Factors, KSFs)是在探討產業特性與 企業策略之間關係時，常使用的觀念，是在結合企業本身的特殊能力 (Competence)，對應環境中的重要條件，以獲得良好的績效，此一 思考角度是目前大部份規範性策略理論的基礎(Ansoff, 1979)。

Leidecker & Bruno(1984)則以為：關鍵成功因素乃是一些特別

的條件和變數，若他們被適當的支持、維護、或管理，可以對某一特定

產業中的公司之成功有重大影響。關鍵成功因素可以是一種特徵，如

價格優勢;也可以是一種條件，如資本結構或優勢的顧客組合;或是一

種產品結構特徵，如垂直整合。許進福(2002)提出影響廠商經營績效

的因素有許多，這些因素雖會隨產業性質不同而有所差異，但意義卻 頗為一致，皆在說明關鍵成功因素本質上乃為使廠商能在產業中取得 競爭優勢，增加經營績效，所應具備的競爭條件。湯凱喻(2003)指出 關鍵成功因素會隨著產業別的不同或成長階段的不同而不同，但一般 而言，具有關鍵成功因素之競爭優勢的企業，成功的機會往往也較大。

3. 關鍵客戶管理之關鍵成功因素相關文獻

Barrett(1986)認為關鍵客戶的管理是針對最大、最重要的客戶於 銷售，管理，服務，方面提供特別對待方式。Yip and

Madsen(1996)指出，關鍵客戶的管理方式包含某一執行者或者執行 團隊為客戶在各方面的事務負責。學者(Anderson et al., 1994;

Narus and Anderson, 1995)將合作方式的關係管理區別出活動`執 行者`資源的不同關鍵要素。除此之外，早期有關關鍵客戶管理的研究 也著重於正式化和結構因素(Shapiro and Moriarty, 1984b;

Stevenson and Page, 1979; Sengupta et al., 1997)，所以正式 化也是組織理論的主要構面(Scott，1992)。Hmoburg et al.,

(2002)提出關於關鍵客戶管理之架構，包括活動、參與者、資源與正 式化等四個構面。本研究主要參考 Homburg et al.,(2002)提出的 KAM 四個構面，藉以了解影響關鍵客戶管理實施之關鍵成功因素，

針對四項概念之相關文獻做一探討和回顧。

活動 活動強度 活動預應性

參與者 高階管理者涉入

成立團隊

資源 團隊精神 獲取行銷及銷售資源

正式化 正式化

關鍵客戶 管理效能

市場績效 利潤

圖2 關鍵客戶管理之架構。

資料來源：修改自Workman et al.(2003)。

(1) 活動 i.活動強度

公司為關鍵客戶提供那些額外的活動服務，以有別於公司的其他一 般客戶(Dishman and Nitse, 1998)。活動的種類，可以利用 4P 的 架構加以分類(如：產品，價格，促銷，地點)，及溝通和資訊分享 (Molth and Nevin, 1990)。較高程度的活動強度象徵著供應商的承 諾，可以加深供應商對顧客之信任。

ii.活動預應性(activity proactiveness)

Webster`s Ninth New Collegiate Dictionary(1991)定義預應 性為：對於未來的問題、需求與變遷之預期與因應行動。 Lumpkin &

Dess (1996)更具體的指出預應性乃是經由主動的研究與相關行為，

追尋新的市場機會;如新產品的推薦。創業者經由新產品或服務之發展，

創造新的市場區隔，或是取代既有的競爭者，而成為產業中的先佔者，

即為預應性的具體表現(Christense, 1997)。Sengupta et

al.1997；Sharma, 1997)指出透過預應性，供應商可以設計符合他 們興趣與能力的工作。關鍵客戶決定和供應商進入較緊密的合作關係 之決策，也許可以防止其它供應商服務這些客戶的機會(Dishman and Nitse, 1998)。

(2). 參與者

i.高層的觀點(upper-echelons perspective)

研究指出高階管理者的重視的方向與市場定位有正向關係

(Jaworski and Kohli, 1993)。企業在推行各項活動期間，最高階管 理者的認知，支持與角色扮演，皆直接影響了其活動的成敗(陳孟吾, 2003)

ii.團隊的重要性

Cespedes et al., (1989)認為銷售不再是個別的活動而是一個團 隊合作的努力。House and Price(1991)認為當組織內跨部門合作時，

對於專案開發將有正面的影響。Moon and Armstrong(1994)提出 銷售給全國性的顧客，不可或缺的要點是，這些大的且複雜的顧客通 常被很多個別單位所服務，因此銷售者要成為顧客優先的供應商，必 須協調這些個別單位的努力。Capron and Hulland(1999)以資源機 基礎來看，和顧客發展複雜的關係需要以團隊銷售聯盟或垂直銷售聯 盟。

(3). 資源

Moon and Armstrong(1994)論述協調者的角色為：確認所需要

的資源然後獲取他們，他們提出一個有效率的協調者存在，比任何一

個銷售中心個別努力的成就更形重要。McDonald et al.(1997)及 Shapiro and Moritarty(1982;1984b)認為成功的 KAM 需要獲得跨 組織的承諾和資源，這通常透過跨功能團隊的使用來達成。Gardner et al.(1998)指出關鍵客戶管理協調者主要挑戰之一是獲得來自於銷 售員，供應商，行銷人員對資源的承諾，尤其是當他們無需正式的向 關鍵顧客管理協調者回報時。

(4). 正式化

過去關鍵顧客管理相關研究著重於關鍵客戶管理計劃的建立

(Stevenson, 1981)。這些研究利用訪談或是調查的方式確認關鍵顧 客管理計劃實施的適當情境，以及其準則。並指出，如果提供關鍵客 戶很仔細的活動規劃，並且已經建立正式的計劃去服務這些客戶時，

關鍵客戶管理計劃更會成功。Jaworski and Kohli(1993)將正式化定 義為將工作職務，職權關係，溝通方式，規範，獎懲和作業流程做成 書面規章的程度。 Daft(1995)指出從 1950 年直到現在的一個關於 主要客戶經營習慣的調查指出，建議主要客戶經營必須從公司內部交 易為基礎的關係，轉變為正式合作夥伴關係。

4. 國際量販店經營模式相關文獻 (1). 量販店定義

台灣經濟部商業司的定義為(擁有數千坪的大賣場，附設有可停放 數百輛汽車的停車場，貨品項目齊全，多達數萬種，可以滿足一次購 足。且 1.自助性高，現場服務人員少，除部份專櫃外，多由客戶自行 挑選貨品再至收銀台結賬。 2.在店內倉庫即是一高功能的加工中心。3.

價格及分裝，排列鋪貨的成本考量下，以整箱、整組或集合包裝的所 謂量販包，為其包裝及購買的基本型態。高宏華(2000)定義百貨量販 店為凡店鋪規模大(台灣地區在都會區內賣場在一千坪以上，非都會 區在三千坪以上)，販賣商品種類多，並且包含食、衣、住、行、育、樂等，

以大眾化價格商品為主軸，不論多品單樣、多品多樣或單品多樣，凡 能提供大量購買，且能一次採購者稱之。周泰華及杜富燕(2002)認為 量販店的定位可兼具批發商與零售商之間，有些量販店規定必須加入 會員才能進店購物，會員通常是小型零售商及個人，要付年費才有權 利購得批發價的物品，使用倉庫貨架式擺設，消費者自助式取貨。

(2). 國際量販通路與供應商的關係

不論是本土或其它零售商場一般對於供應商的合約，常對自己有利 的權利寫滿;退貨，換貨，罰責，固定費用，對自身的義務一筆帶過。

供應商把各種風險計算進去，零售價格自然就加上去。然而國際企業 並不如此想法與作法，他們認為唯有與供應商陪養好的供貨關係，以 及確認共同的獲利和共同的目標，才能共同發展品類得到最大獲利。

例如：家樂福認為其與供應商共同服務的目標是顧客，只有雙方滿意

的合作，才能得到顧客的承認-購買。與供應商合作有效的消費者快速 回應(Efficient Consumer Response; ECR)以及供應商管理庫存 (Vender Management Inventory; VMI)合作計劃，以增加商品的 供應率，降低庫存天數縮短訂貨前置時間。

家樂福與大潤發都自行研發一套 POS 系統，將訂貨，進貨，存貨 及銷貨等作業電腦化，也將供應商，物流中心與賣場之間之資訊系統 連結，共減少雙方人工作業成本。麥德龍把供應商納入自己的管理體 係，將供應商的運輸系統組合成為自己商品的配送係統，從而大大降 低企業投資，實現了低成本營運。沃爾瑪一直秉承著傳統的`供應鏈制 勝`的理念。不向供應商收取上架費。因為沃爾瑪直接向供應商進貨，

就更加重保護供應商的利益—以最短時間與供應商結賬，幫助供應商 改進工藝，提高品質，降低勞動成本，分享資訊係統等，博得供應商 信賴。

黃成忠(2004)以家樂福及大潤發為研究對象，運用實證研究法，

結論包括：1.量販店之經營模式，分為展店模式，內部管理模式，行 銷管理模式，及後勤管理模式等四個構面 2.從經營模式來思考整理出 量販店之獲利模式，分為商品組合獲利模式，價格獲利模式及服務品 質獲利模式等四構面;進而歸納出台灣量販店之關鍵成功因素，包括：

正確的市場定位，大量採購能力，良好的品質與服務，經營管理資訊 化及靈活促銷等五項，然而除了立地的條件之外其它四項必須與供應 商之間作深度的合作才能完成，產品品質、產品促銷、資訊與準確的供 貨.等必須仰賴實力強勁的供應商的合作。

研究設計

1. 研究架構與假設

本研究之架構參考 Homburg et al. (2002)所提出關鍵客戶管 理的關鍵因素作為運用，以訪談個案公司的管理步驟，針對跨國消費 品供應商在關鍵量販客戶管理進行研究，研究架構如下：

圖3 國際量販店管理運作模型 資料來源:本研究整理。

供應商

參與者。

正式化。

資源. 活動。

量販店

市場績效 管理目標

量販店總部

1. 評估訊息

2. 鎖定目標

4. 行動計劃 5. 執行計劃

6. 檢查回顧

3. 發展策略

2. 研究方法 (1) 個案訪談

本研究以個案研究法(Case study)及田野調查法(field work)，探 討跨國消費品公司關鍵客戶管理的成功要素。資料蒐集來源以初級資 料為主、次級資料為輔。在資料取得方面，先根據次級資料做文獻探討，

然後訪問個案公司主要客戶經理人員，以深度訪談蒐集初級資料。

3. 訪談對象

由於本研究涉及企業與其關鍵客戶之間的交易關係，因此接受訪談 的人員需要對公司的業務，行銷，供應鏈以及客戶管理.等專業領域認 識與瞭解，本研究被訪談對象為全球知名跨國消費品公司負責操作國 際量販店體系之主要客戶經理人，藉由詢問的專業經理人在國際量販 店經營之經驗與模式作分析印證研究假設。

表2 訪談對象表 公司及訪談對象

公司名稱 經營產品類別 部門 職稱

A 公司 食品，用品 客戶發展部、客戶事業發

展部

客戶經理、客戶協 理

資料來源：本研究整理。

個案研究

1. A 公司關鍵客戶管理個案 (1). 公司簡介

2003 年，A 公司全球獲利四百二十九億四千兩百萬歐元，A 公司 在全球一百個國家擁有二十三萬四千位員工，預估每天一億五千萬人 使用 A 公司的產品，整個集團遍佈五大洲，在一百多個國家設有分公 司，產品行銷一百五十個國家，旗下品牌均佔據市場領導地位。在過 去一年來，據估計台灣有高達 93%的家庭每天使用 A 公司的產品，

其中包括九大品牌都是市佔率第一名的品牌，而在競爭激烈的保養品 與洗髮乳市場，更分別躍居領導地位。

(2). 關鍵客戶管理之動機

A 公司所經營的品類橫跨食品，食品原料，個人`家庭清潔，保養 品…等。台灣營業額超過 70 億台幣，50%營業額在量販通路，80%

量販業績集中在國際量販關鍵客戶以家樂福、大潤發、為主。 A 公司在 國際量販關鍵客戶營業額每年都有高於 10%成長率貢獻，在國際量 販關鍵客戶經營對 A 公司在資源的投入，獲利狀況及營業額的成長均 有舉足輕重的地位。

(3) A 公司國際量販關鍵客戶管理分級標準

不同客戶有不同的營業貢獻，客戶分級的標準以：

1.目前營收。 2.在市場的規模。 3.未來潛在交易量以及利潤。4.營運 策略的考量。5.重要品牌客戶。6.市場的規模。6 大因素為 A 公司對於 關鍵客戶管理分級標準。

A 公司的國際量販關鍵客戶以家樂福為最大的客戶，在營運策略方 向上，與家樂福除在地區的合作外地區也必需去執行國際總部所簽定 之品類發展合約。

在台灣家樂福年營業額是所有量販店之冠，除了有高的知名度以及高 集客力和全省 37 店的密集度，對於新品上市，行銷資源，以及消費 者對通路本身品牌的信賴感和商品銷售服務品質..等屬業界最佳。

2. 個案分析

(1). 全球規模比較

表3 A 公司之全球規模

公司全球規模 A 消費品公司

總部所在地 荷蘭(英`荷合資)

全球分公司 全球5 大洲 100 多家

行銷地區 全球150 多國家

全球員工人數 234000 人

經營品類 食品`用品消費性產品

資料來源：本研究整理。

A 公司在全球是享有高知名度的公司，經營超過百年歷史，皆以清 潔用消費性產品起家。在全球國際級量販通路皆有高額的營運佔比。

(2). 國際量販關鍵客戶之管理模式

A 公司對於國際量販關鍵客戶管理之操作策略很明確：

1.要讓客戶接受到 100%顧客滿意度。2.讓客戶感受到即時的速度 3.

讓客戶成本降低。運用目標管理的方式在操作整合公司與客戶所要求 的 1.目標 2.策略 3.利潤 4.期待，以求得共同完成的目標與結果。

在國際量販關鍵客戶管理的方式上可分為 6 大項：1.品類管理.2.

通路管理.3.客戶的分級管理.4.促銷計劃管理.5.客戶的需求管理.6.供 應鍊管理。

為了能夠與客戶達成共同的目標，在新一會計年度開始前必須與客戶 討論下一年度的行銷計劃，確定下一年度的經營策略。有效的行銷計 劃內容包含了以上 6 大項管理模式，計劃的好壞可以決定雙方共未來 的合作與經營發展的成敗。

跨國消費品公司成功的在國際量販關鍵客戶的管理，可以由其專業 的行銷計劃與客戶管理的策略，了解其如何成功的管理國際量販關鍵 客戶，針對以下特色作說明：

1. 專業市場分析

(1)分析與了解 FMCG 零售市場的發展

為了要了解整個 FMCG 零售市場的現況，以近三年來零售店面成 長數與每月營業額狀況做成長與衰退之分析，更細分 量販店/超市/便 利商店，雜貨店，軍公教/全聯社/縣市聯社，其他通路的發展狀況。尤 其是針對近三年來國際量販通路與其他通路做交叉比較可以清楚的看 出整個國際量販關鍵客戶相對於整個市場的相對消長狀況。

(2)國際量販通路之相對優勢

並可以針對國際量販通路對於掌握消費者的優勢與其它通路作比較，

國際量販通路優勢如 低價，寬敞，停車方便，吸引人的促銷活動，

滿意的品項..等均可以量化成數字指標得知在通路所在的優勢位置。

(3)消費者購物模式

消費者每月光顧的平均數字，找出家庭或是朋友或其它族群至店購 物，購物時間是否以價日為主，採購包裝數量，贈品的兌換，促銷商 品採購量，是否為一家庭固定之活動，所乘之交通工具..等找出消費 對象及消費發生之時間、模式與產品，以此掌握消費狀態提供需求。針 對以上三項分析資料可以更清楚定位國際量販通路在通路的經營上可 以掌握的有：

1.品牌內單品之銷售。2.陳列動線的品質與消費者活動範圍。3.特殊 陳列品項與陳列方式。 4.銷售價格標示與訂貨數量。5.銷售價格與銷售 單位。6.促銷活動的執行。7.消費者服務。

跨國消費品公司可以針對國際量販通路的狀態以及所能掌握的經營 條件設定共同的目標提供 1.針對通路特性之獨特的行銷主張。2.提供 合理的價格。 3.在供應包裝及品類管理的空間規劃支援。3.加強尋補貨 及協助促銷活動執行與陳列。4.產品試用與派樣。等支援.

2. 有說服力之經營計劃

有說服力的行銷計劃可以正確的導入一與客戶間一致性的目標與整 合一致性的執行過程與方法，正確的分析經營之成效與快速的達成目 標。為了確保目標之達成必須與關鍵客戶透過坦白與開放式的溝通才 能成功。

3. 國際關鍵量販客戶管理的方法 (1) 國際關鍵量販客戶管理的步驟 以下步驟作為說明：

1.評估訊息 (1).收集訊息

除了以上之外部整體零售市場資料分析之外，必須蒐集 1.消費者 的需求和購物行為(忠誠度，滲透率，購物習慣，)。2.銷售數據(區域，

客戶，商店，品類，品牌，品項)。3.利潤，折扣率，價格，合約費用，

數據資料(客戶，商店，品類，品牌) 。4.庫存與實銷(庫存量，缺貨狀

況，銷售預估)。針對國際量販店關鍵客戶本身的需求必須充分掌握，

因為國際量販店關鍵客戶的需求經常會轉變,而且因時間的改變或競爭 因素轉變而有所不同，所以必須清楚國際量販店關鍵客戶的主要需求 (淨利潤)，次要需求(毛利，競爭價格，銷售量)，以及採購者個人的 需求(公司目標達成，供貨正常迅速，獨家的促銷活動，適合的品類)，

最重要的是必需掌握國際量販店關鍵客戶在本身經營上策略性的變動 要素隨時因應其需求之變動而改變；例如產品線改變(包裝，品類增 減)，價格(促銷價位，競爭價位)，來客數增減，消費者忠誠度改變..

等。為了掌握國際量販店關鍵客戶的需求必須先了解 1.產品品類 2. 關 鍵客戶本身 3.競爭者經營模式 4.通路的消長 5.國家消費指標性數字 6.消費者行為..等資訊.

(2).分析訊息

由現有的資訊中整理數據，找出可運用的數據。利用 SWOT 分析確 定自身業務之強項，弱項，機會合威脅。從訊息得分析中比較在客戶 的眼光中經營公司本身與競爭者之間的強項，弱項的定位，並分析經 營公司與國際量販店關鍵客戶在整個市場的機會與威脅是如何，設定 銷售額，利潤，商品組合，陳列方式，促銷方式，新品導入，新店成 長，價格管理，店內服務水準，消費行為，訂單準確到貨率，物流速 度，應收帳款..等作為指標，檢核滿足國際量販店關鍵客戶的需求的 行動方向，確認該作什麼對達成雙方目標有助益的行動。

2.鎖定目標

(1)確定共同的目標，在經營上必先確認與國際量販店關鍵客戶目標 是否有一致性，必需先將重要事情排定優先順序一序解決。

(2)目標設定必需注意 1.十分具體。2.可衡量。 3.有挑戰性。4.符合實 際狀況。5.有時間限制的。

目標的設定也必須衡量 1.投資水準。2.實際可行之銷售量。3.預估利潤。

4.產品的市佔率。5.消費者購買因素。6.市場價格。7.行銷活動。8.商品 陳列。 9.品類管理。10.庫存因素。業績表現是由目標作為驅動，當與國 際量販店關鍵客戶定出共同的目標時，必需透過執行來達成，所以目 標最終必須付諸行動

(2). 關鍵成功因素之運用

參考 Homburg、Workman and Jensen(2002)所提出關鍵客戶 管理的關鍵要素 1.參與者。2.正式化。3.資源.4.活動。作為跨國消費品 公司在國際量販關鍵客戶管理計劃的關鍵要素。A 公司在國際量販關 鍵客戶管理計劃的關鍵要素重要順序為 1.參與者。2.正式化。3.資 源.4.活動。此四項關鍵要素可以用來解釋國際量販關鍵客戶管理的運 作，以下特別以此四項要素作說明：

以下依本研究架構之國際量販關鍵客戶經營上之關鍵成功因素以 A 公

司之國際量販關鍵客戶經營作為驗證：

1. 行銷活動 (1)活動強度：

促銷活動佔量販店的營業額相當大的比重佔營業額 60%以上，A 公 司不管在地區或是國際總部的產品發展上，促銷活動是配合產品發展 的強心針。在 A 公司行銷活動佈局上，國際量販關鍵客戶是通路發展 的指標，除結合通路主題之大型活動之外，並且在國際量販關鍵客戶 店內均安排加強與消費者溝通的展示活動，並投資陳列輔助物以及消 費者的贈品來刺激消費，在活動的強度上因國際量販店有較高的營業 貢獻度以及賣場眾多的來客數，所以在活動上有較多的投資。最重要 的是 100%的執行計畫中活動。

(2)活動的預應性：

A 公司在國際量販店預先規劃主題活動與新品上市活動的活動頻率 很高，透過主題活動的執行，加上煤體廣告的配合，讓產品新的訴求 直接的加深消費者的意識，在賣場舉辦展示以及消費者試用活動比較 使用前後的差別，特殊陳列方式讓消費者在賣場上耳目一新創造樂趣，

並且讓賣場陳列商品豐富吸引消費者衝動購買。活動必須根據以往的 歷史作為評估的準則，跟據錯誤作修正每次修正提升業務成果。眾所 週知促銷活動是量販店的主要行銷方式，在台灣國際量販店以集中管 理的型態，由總公司集中採購並策劃全年的行銷計劃，在交易合約的 基礎下與 A 公司合作，由店內執行協商計劃。行銷計劃運用上，因跨 國消費品公司與國際量販店在國際總部均設有共同發展品類之國際合 約、及促銷活動計劃。在活動的強度上常因國際母公司的行銷支援，在 行銷活動策略上不論是強度與效果都能有滿意的表現。

另一方面在活動的預應性上：主動提出對商品發展的行銷活動；例 如流行直髮則在賣場針對洗髮精作體驗式行銷，讓消費者當場洗髮試 用，比較產品使用前後的差別來行銷商品。

Kotler(2000)指出，促銷的目的是為了：1.吸引顧客上門。2.增加 短期銷貨金額或數量。3.維持顧客的忠誠度。4.強調新產品上市。5.增 加顧客對商品或服務的知識。 6.建立零售商的客戶資料。Kotler(2000) 的定義：促銷組合(promotion mix)也稱為溝通行銷組合，最主要包 含了四種工具：廣告、促銷、公共報導和人員銷售。企業利用所有的行 銷工具主要最終目的是與消費者溝通。

A 公司除了有強勢的品牌之外，並藉由國際量販關鍵客戶所提供的銷 售平台與消費者全方位溝通，國際量販關鍵客戶本身對於每 2 週至少 有一次 DM(Direct Mail)促銷，並且除了預先計劃品類活動配合之外，

並針對產品或店的屬性設計行銷活動：例如 A 公司擅長透過店內不同

的陳列方式利用陳列架，與陳列輔助物與消費者溝通，A 公司也經常

提供試用品或是買產品加贈品的行銷方式..等。不論在行銷活動強度或 是活動的預應性上，A 公司均投入最多資源來引導消費、創造消費、整 合供應鏈。

2. 高階參與者

A 公司與客戶端強調獲利目標的策略整合工程，高階客戶經理人常 扮演協調者的角色與提供團隊運作的指導與支持，因為必需整合公司 各部門資源來面對客戶，所以對於每年高階客戶經理人對國際量販關 鍵客戶提出專業年度經營計劃是十分重要。針對客戶國際或國內合約 與供應商共同發展品類，均必須透過高階的共識，較容易掌握全面的 方向，雙方的高層也會主動要求與評估結果回報國際總部。A 公司在 關鍵客戶經營上也設有營運團隊做細部分工，例如在活動的計劃與執 行上，面對客戶總部時由主要客戶經理人主導與關鍵客戶的商品部門 進行合作協商，透過共同擬定的營運計劃，達成設立共同營運目標之 共識，各配合之部門均設有主要工作指標作為檢核之標準，以評估目 標有效的達成。跨國消費品公司與國際量販通路在全球有年度品類發 展協定之外，也有跨國的顧問團隊提供專業技術顧問，報告系統直達 國際母公司，A 之供應商的銷售團隊可直接參與量販通路品類管理，

駐進客戶公司共同合作。並有跨部門的組織，針對國際量販關鍵客戶 提供操作上之配合，跨部門組織不只解決關鍵客戶總公司的問題，也 提供店內協助執行的服務，也透過雙方高階經理人參與各部門整合，

甚至與客戶工作整合，雙方才可避免阻礙。

3. 資源

A 公司對於國際量販關鍵客戶比其它客戶投入較多的資源，簡單而 言投資效益高；一方面因為關鍵客戶營業額的營業佔比高，相對的較 高的投入能有較高的產出，另一方面強勢客戶在營運設計投入很高，

需要較多的功能性彈性的廠商配合才能發揮完整的效果。A 公司則透 過定期的業務會議，協調後勤供應鏈、研發、行銷、財務、運輸的運作，

研究預算的有效投資與整合客戶的資源發揮執行綜效；例如相互間透 過關貿網發送電子訂單(EDI)，透過連線 A 公司就可以掌握客戶端統 倉及店內庫存，分析客戶端的實際消費者銷售資料掌握產品銷售，透 過資訊及供應鏈資源整合，平時可以避免缺貨，資源也可以有效運用。

國際量販關鍵客戶對 A 公司有較大的營業額，為達成營運的規模所 以有較大的投資與較多的行銷資源，因國際量販關鍵客戶來客數多，

A 公司也投入眾多場次的店內的試吃活動與試用活動作經常性的與消

費者溝通。新開店對國際量販店是年度的大事，在開店配合上;A 公司

與國際量販關鍵客戶合作貨架管理分析、共同投資陳列廣告宣傳、開店

活動的配合與加入造勢..等。在各方對客戶行銷投資為了拉攏眾多的消

費族群。

因投資效益頗高，所以在活動的配合上 A 公司也大量配合，可以常看 到國際量販店常有在店內特別活動，尤其是假日。在設備投資方面為 了降低庫存提高迴轉，A 公司與關鍵客戶端也發展電子訂單 EDI，供 應商管理庫存 VMI 之存貨管理系統，A 公司均朝向，有效消費者回應 (efficient consumer response，ECR)的方向努力，或許將來會率 先使用 RFID（Radio Frequency ID；無線射頻識別）與關鍵客戶共 同發展。

4. 正式化

A 公司對於客戶不同部門間管理者，早已形成正式化的溝通管道，

最重要的是因正式化促成資訊分享，經由關鍵客戶銷售資訊的分析以 及 A 公司提供產品市場市調資料研究，可以增加雙方對目標更易掌握，

在互信與承諾的基礎上找出共同發展的方向創造共同的價值基礎。

因所有努力的方向皆是完成共同發展的目標，所以每一個關鍵成功 因素必須相互連接互通有無，必須有共同的經營模式不管是關鍵客戶 總部或是所轄之量販店，以及 A 與 B 公司間三方為了更易達成目標，

更為快速則彼此除了信守合約條件外，必須互為信任才能發揮效率。

以往供應商業務單位只負責供貨與收款，然而為達成業績即產生亂 塞貨至零售店，賣不完再辦退貨的傳統經營模式。

目前供應商對通路的經營方式已完全改變，由其是國際量販關鍵客戶，

客戶端有先進的管理水準，供應商如果無同時成長將會很容易被取代，

A 公司在國際量販關鍵客戶管理上除了策略正確，均以整合供應鏈與 消費者導向發展客戶端，並在運作執行上優於其它供應商才能跨國掌 握消費品市場。

4. A 公司推動關鍵客戶管理之經營績效：

1. 推動關鍵客戶管理有提升產品市場佔有率每年 10%。

2. 推動關鍵客戶管理提升營業額 10%。

3. 推動關鍵客戶管理有提升毛利率 5%。

4. 推動關鍵客戶管理提高競爭者進入門崁。

5. 推動關鍵客戶管理打擊競爭對手。

6. 推動關鍵客戶管理有提高客戶轉換成本。

7. 推動關鍵客戶管理能順利與客戶資訊互通，資源共享。

8. 推動關鍵客戶管理能滿足多元化客戶需求，提升企業能力。

9. 推動關鍵客戶管理能達成雙方承諾之計劃性目標。

10. 推動關鍵客戶管理有加速提升經營者的專業度。

結論與建議

1. 研究結論

經由前面個案探討中，可以更為深入了解跨國消費品公司如何成功

的對於國際量販關鍵客戶之管理，在此我們將上述分析結果整理如下：

(1). 計劃性全方位的關鍵客戶發展策略。

有效的計劃是成功的基礎，計劃可以掌握：

1.明確的遠景，激勵團隊贏得最大的勝利。2.新的，明確的，一致性 的方向和經營重點。 3.提供最好的時間分配和資源運用。4.全方位的針 對關鍵客戶的發展提供強而有力的支持。

量販關鍵客戶可以提供較佳的營運優勢，所以對其消費品供應商會 有極高的配合要求，例如：後勤合作、行銷合作、資訊互通、品類的發 展…等。跨國消費品公司每年會提出有一套完整的品類發展計劃與客 戶高階管理者作完整的溝通;其內容包括去年之營運狀態分析，產業市 場分析，去年各產品的市佔率及今年市場未來趨勢，今年預估的銷售 目標，新品的導入與市場定位，年度行銷活動的安排，供貨問題的解 決，價格發票收款問題的討論，資訊互用與分析未來策略等。

跨國關鍵客戶高階管理者也會提出經營上的全面問題，與雙方國際間 全球發展的策略活動，找出執行的方向並在合約的架構下，達成雙方 認可之營運目標。

跨國消費品供應商有了與國際量販關鍵客戶認可、量化且具體的目 標，經由研究了解及分析消費者對產品的需求，明確品牌及產品的定 位，在先進的國際關鍵量販店平台上創造傲人的業績。

(2). 掌握關鍵經營模式發展共同的期待。

通路在轉型，以一個掌握大量營業額的量販關鍵客戶最重要的期待 是創造一個有效率以及充份滿足消費需求的平台，來滿足消費者創造 獲利，對供應商而言這平台是提高商品市佔率、迴轉率、鋪貨率、降低 庫存、滿足消費者的需求，創造極佳的獲利的銷售中心。供應商與零售 店之間有著急迫性的獲利期待，雙方運用有利的條件皆可支持對方成 長。

如何學會去整合與發展，與找出正確的經營模式及關鍵成功因素才 能發展核心優勢，跨國消費品公司在對於國際量販關鍵客戶經營管理 上，以發展共同的目標為方向；利用其主要的經營步驟與關鍵成功因 素運作來達成目標；靈活運作把具體化的目標與客戶端總公司，或者 是店的執行端同步落實，積極有效的來掌握銷售機會。

2. 研究貢獻

根據研究結果，將本研究貢獻歸納整理如下：對實務操作的貢獻：

單單是供應商和供應商之間的競爭，或中間商和中間商的經濟戰爭，

都不足以決定市場的最終勝利者是誰。相反的，由供應商和其通路夥

伴間形成的整體配銷系統，才是一個有意義的競爭單位(蔡美瑛,

1996)。關鍵客戶管理與關鍵成功因素運用上，清楚定位出供應商與

量販通路以及所屬量販店的角色，共同的目標是找出消費者購買的最

佳時點，運用供應商與量販通路間成功管理模式與關鍵成功因素，有 效的運作傳達價值到消費者手上。這會是比以往零售經營型態更有效 率的概念。

成功的管理關鍵客戶最主要的方式是把資訊量化，除量化之外必須有 效傳達給關鍵客戶以及相關部門，發展未來銷售策略及銷售預測。

因通路的快速擴張，使得量販店的密度越來越高，以台灣而言前三 大國際量販通路，家樂福 2006 年 6 月正式合併 Tesco 目前店數 43 家，大潤發 2006 年 24 家，愛買吉安至 2006 年 14 家，目前三大 店數增加中。因密度越來越高，兢爭越來越烈，價格戰變成通路競爭 的最佳武器;面對通路價格大戰，以級關鍵客戶擴張營業比重越來越大，

供應商所直接面臨到最嚴重的問題有二：

(一)量販通路超低價競爭策略讓消費品供應商無法平衡市面售價，造 成價盤直落損失利潤。 (二)營業額比重越來越大的國際量販關鍵客戶，

越來越大的談判優勢，要求每年年度合約費用增加之外，並要求供應 商補其降價差額，壓縮供應商的利潤空間，造成雙方合作關係緊張以 及組礙合作意願。

面對以上問題，跨國消費品供應商所提出的因應作法如本研究所舉 出的：發展專業的關鍵客戶管理技術，透過 1.明確的目標分析與策略 設定。 2.創造消費者最佳購買機會。3。提升供應鍊的合作。4.資訊的分 享。 5.品類管理技術。以及運用關鍵成功要素，引導關鍵客戶操作，避 開價格競爭，提高獲利水準，因為避開了價格戰獲利又能夠成長，自 然能導入通路與供應商之間合作關係之正常發展，不會因聚焦在價格 戰的泥沼，造成雙方經營上的困難。

所以本研究最大的貢獻為透過跨國消費品供應商的專業通路技術，

解決(一)量販通路超低價競爭策略讓消費品供應商無法平衡市面售價，

造成價盤直落損失利潤。 (二)營業額比重越來越大的國際量販關鍵客戶，

越來越大的談判優勢，要求每年年度合約費用增加之外，並要求供應 商補其降價差額，壓縮供應商的利潤空間，造成雙方合作關係緊張以 及組礙合作意願的問題。

3. 實務經營之建議

(1). 掌握消費者的購物行為，抓住通路商機。

我們可以常常看到，某國際量販店打出最低價，其它量販通路也加 入戰火，破盤賤賣供應商的商品大打價格戰，並夾其優勢的談判實力 要求供應商補差額，供應商因為破盤而停止出貨，或者供應商為了鞏 固自己的產品通路，不惜跨足通路經營形成與通路商之間緊張的競爭 關係。

但市場操縱的大權已從廠商間轉移至消費者身上，不論是供應商與

量販通路間，誰最能夠滿足消費者誰就是贏家，供應商與量販通路變

成魚幫水、水幫魚的共生局面才能獲得最大利益。

(2). 透過專業與經驗的發展，引導通路的經營獲利模式。

以 A 公司為例：A 公司除了販售商品給國際量販關鍵客戶，也強調 販售行銷觀念給國際量販關鍵客戶，針對國際量販關鍵客戶管理之操 作方式，A 公司以快速回應(Quick response；QR)與有效消費者回 應(efficient consumer response；ECR)為策略，來整合 A 公司- 國際量販關鍵客戶的價值鏈滿足消費者的需求。

有效消費者回應(ECR)與 QR 類似，但由超級市場上下游產業主導 推動。

1992 年，美國開始由民生消費品零售商與供應商合作推動，以(寶僑 家品) 日常用品製造商為主，在各個零售體系推動(寶僑家品) 開發系 統，主要目的在於拿掉在整個供應鏈(supply chain)運作流程中沒有 為消費者加值的成本，將推式(Push)的系統轉變為較有效率，以回應 消費者需求為主的拉式(pull)之系統，並將這些效率化的成果回饋給 消費者。

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