高科技產業教育訓練需求與訓練成效評估之研究-以新竹科學 園區為例
李憶萱 中央大學企管系助理教授 江宏志
清雲大學行銷系副教授 葉育甄
中央大學企管所碩士
摘要
本研究以 McGehee & Thayer所提訓練需求評估構面，加入職能 評估要素、Kirkpatrick所提績效反應層次構面、未來訓練需求評估構面，
探討新竹科學園區教育訓練實施現況、訓練成效之反應層次評估、未來 訓練需求評估。研究結果發現，目前園區內有超過半數公司具有完善 的組織資源及良好的教育訓練氣候配合。安排培訓計劃時，會考量任 務、組織、人員、職能分析；教育訓練活動後，會評估組織與員工的訓 練成效。訓練方式以內部師徒制、由內部講師舉辦公司內訓練為主，而 數位學習多數應用在高階管理課程，但應用情況並不普遍。
關鍵字：訓練需求評估、訓練成效評估、高科技產業
壹、緒論
由政府所主導的新竹科學工業園區為台灣第一個設立的科學園區，
以計畫性地方式引進並發展高科技產業及科學技術人才，提升我國產 業技術水準。今日新竹科學園區不僅有效的帶動國內傳統產業的革新 與轉型，同時也創造我國高科技產業發展契機。而科技產業的發展成 功關鍵有二：第一是聚落的形成。過去高科技產業靠著完整的上中下 游產業網絡支援體系，發展出獨特而顯著的群聚效應，新竹科學工業 園區所凝聚的產業群聚效應及產業競爭力，使台灣高科技廠商成為世 界級大廠的第一級供應商。第二是能不斷供應充沛的高素質科技人才，
過去新竹科學園區與鄰近大學院校成功培育出相當多的科技人才，也 造就了今日竹科的榮景。
然而，面臨科技產業競爭日趨激烈的時代，如要維持持續不斷的 競爭能量，人力專長亦須持續跟上產業發展的需求。雖然，近年來國 內大專院校畢業生人數有逐漸增加的趨勢，但其所培育之科技人才質 量，卻未必能符合高科技產業對人才的需求，造成目前業界所需之專 業技術人員與高階研發、工程師出現供需失衡的現象。因此，如何厚植 人才競爭力是當務之急。雖然近年來，有許多機構在人才培訓上挹注 相當多資源，但廠商若無法有效運用現有資源，寶貴的訓練資源可能 因此浪費，同時提升科技人才素質的目標終將難以實現。故建構一套 完善的訓練需求評估機制，檢視這些訓練的內涵，對高科技產業是一 項急需克服的課題，故筆者認為高科技產業訓練需求評估有其深究之 必要，此為本研究之研究動機。
另外，從我國近年出口貿易結構得知，傳統產業比重由1986年的
45.1%遞減到 1997年的23.3%，相反地，技術密集產業由 1986年的
33.2%上升到1997年的54.6%，由此可知高科技產業佔我國出口產值相 當大的比例，其中新竹科學園區在2006年和2007年1~3月的出口產值 中更佔70％以上的比重。然而，中國利用廉價的勞動市場降低成本使 我國高科技的生產中心大幅西移中國；而且絕大多數關鍵性技術來自 國外，使我國高科技產業面臨危機。有鑑於台灣為經濟背景以海島型 出口為要，但佔出口產值甚鉅的高科技產業又面臨上述危機，而科技 人才其實就是高科技產業發展的根基。且縱觀過去國內關於訓練需求 評估的文獻，少有以高科技產業為研究對象的研究；關於高科技產業 教育訓練的文獻，也未發現關於訓練需求評估的研究；更未見針對高 科技產業訓練需求評估採質量合一研究方法之研究。因此，本研究希 望藉由高科技產業的代表—新竹科學園區，透過訓練需求評估現況及 問題的探討穩健產業的根基，使高科技產業提昇人才的訓練效能，有 助於企業發展新產品技術，有效降低成本以增加營運效率，同時提供 給後續研究者作為學術參考之用，進一步深化本研究的研究價值。因 此，歸納本研究目的有以下三點：
1.了解目前新竹科學園區廠商訓練實施現況，並比較不同組織特 性下，對於訓練相關措施的差異。
2.新竹科學園區進行訓練成效之評估，同時深入瞭解其評估方式，
以了解參與教育訓練後成效情況。
3.了解目前實際訓練需求現況及成效後，進一步對各廠商未來訓 練需求進行評估。
同時根據研究目的，提出下列研究問題：
1.各產業目前人員訓練實施現況
(1)以組織分析、工作分析、人員分析、職能分析等評估訓練需求 現況為何？
(2)比較不同產業別、資本額、成立年數的廠商訓練需求現況是 否有所差異？
(3)推動教育訓練時所面臨的難題及障礙為何？
2.各產業目前人員訓練成效
(1)瞭解各廠商訓練成效評估方式為何？
(2)以Kirkpatrick反應層級評估參與教育訓練後，對於組織與個 人成效？
3.各產業未來訓練需求評估
(1)各產業對於未來訓練方式的規劃及期待？
(2)各項選擇外部訓練機構的考量因素在各產業中扮演的重要 (3)考量廠商的不同需求，哪方面人員訓練有待加強？ 性？
(4)瞭解各廠商數位學習的實施狀況及未來實施數位學習課程 的規劃？
貳、文獻探討
2.1 訓練需求評估的意義與目的
1.訓練需求評估的意義
Robinson & Robinson（1989）、周談輝（1993）認為訓練 需求評估是組織解決問題的工具，利用訓練需求評估分析實際 與預期的差距所在，進而解決問題以達成組織預期的目的 Milano & Ullius （ 1998 ） 、 DeSimone, R. L. ＆ D. M.
Harris（1998）、吳定（1999）則認為訓練需求評估的意義不僅 是組織解決問題的工具，更應解決員工在工作技能和職涯發展 上的問題。因此，本研究中「訓練需求評估」的意義，是引用 DeSimone, R. L. ＆ D. M. Harris（1998）的看法，在此界定為 訓練需求評估是用來說明組織目標和達成目標的效能、員工實 際所具備的技能和有效能的工作績效員工所需具備的技能之差 異。
2.訓練需求評估的目的
訓練需求評估有其必要性，但是仍須根據訓練的需求以 及目的以進行之，倘若訓練需求評估沒有依據其原因及目的盲 目的進行，勢必對需求評估的效能、效率與結果產生相當大的 影響，而喪失了需求評估的意義。因此訓練需求評估主要有以 下目的：（黎守明，2000；陳薇如，2002）：培養對環境變化 的應變能力、培養員工執行業務的能力、培養員工新業務導入 的能力、進行合理化活動、幫助員工培養多元的專長，提昇工 作能力並建立共識、確認組織的績效問題或特殊問題、確定訓 練的成本效益或成本效能、為訓練後的成果評估預作準備、獲 得高層主管或組織其他成員的支持等。綜上所述，本研究訓練 需求評估目的在於探討新竹科學園區四大產業訓練需求現況，
並藉此提出實務建議及可行方案，供廠商及未來研究者參考運 用，並協助廠商培養員工執行目前及未來業務的能力。
2.2 訓練需求評估的分析層次
訓練需求分析的相關文獻中，W. McGehee & P. W. Thayer提出的 組織分析、工作分析及人員分析，被後續許多學者專家，像謝安田
（1982）、郭崑謨（1990）、黃英忠（1993）、O’Connor et al.（1996）
等人支持且引用。然而，組織為保持快速的環境反應能力，工作不再 被分割成一個個明確範圍的職位，因此以往的分析方法，已難再有效 地全面運作，故本研究訓練需求評估分析層次除了參考 McGehee＆
Thayer的訓練需求評估三大要素外，再加入職能需求評估要素，期望 組織能以更完整的構面來評估訓練需求現況。
1.組織分析
McGehee & Thayer（1961）提出組織分析內容應包含人 力 資 源 分 析 （ human resource analysis ） 、 效 率 指 標 分 析
（ efficiency indexes ） 、 與 組 織 氣 候 分 析 （ organizational
climate）等三個部份。Goldstein（1986）則指出組織分析係指
分析組織整體的系統性要素，除了要檢視組織長短期目標、組
織資源、組織訓練氣氛和組織內外的環境限制外，所有可能會
影 響 組 織 達 成 目 標 的 趨 勢 分 析 皆 有 必 要 加 以 分 析 。
Schuler（1981）也認為組織可藉由人力資源分析，了解組織為
達成目標所需的人力資源與技術。因此訓練是組織為達成策略
目標，所應滿足的人力資源需求與技術需求，之後再透過效率 指標分析評估組織達成目標所需的成本。故總結上述學者所建 構的指標，大部分都在組織目標、組織資源、組織氣候、外在環 境等構面上，除此之外，對於整體的組織結構或重要的工作流 程等資料也都有助於組織之需求分析。因此，在組織從事需求 分析時，要特別注意的是整體與系統性，始能利於發展出策略 性的訓練方案。
2.工作分析
Goldstein（1980）指出工作分析適用情況在組織中出現了 工作績效不彰的情形時，即須要針對特定工作加以分析。換言 之，工作分析是指有系統蒐集關於特定工作內容的資訊，以教 導 員 工 進 而 達 成 最 佳 工 作 績 效 的 一 種 技 巧 （ Blanchard ＆ Thacker, 1999）而分析結果會顯示出用以衡量工作的績效標準、
符合這些標準所應採行的工作方法與知識（Knowledge）、技 能（Skill）與能力（Abilities）（三者簡稱KSAs）。此外，工 作分析的過程通常藉由全面性的職務描述、確認工作、描述進 行工作所需的KSAs、確認可以因為訓練而產生效益的面向、將 因訓練而能產生效益加以排序來進行（李懿芳，2005）。綜上 所述，工作分析是從工作說明書中歸納出該工作需要注意的相 關面向，因此可分類為工作描述、職務分析、工作能力要件、工 作績效評量標準等四項因素。同時，工作分析應基於組織分析 之結果，評估個別工作必須達到的績效目標，分析此績效目標 能否符合組織策略目標，再據以評估為完成該工作績效所應具 備之技能知識。
3.人員分析
Goldstein（1993）認為，人員分析重點在評估人員執行工 作所需KSAs的程度如何，亦即是個人工作表現的優良與否。同 時Goldstein（1993）、陳明漢（1992）、周談輝（1993）、簡建 忠（1994）也提出人員分析必須根據工作分析之結果，利用各 項工作應有之績效指標，衡量執行該職務工作人員的技能、責 任、態度與能力是否足以達成其績效，因此人員分析即在評估 執行特定工作的員工，其執行各項任務的現況，若欲進一步改 善員工的績效，則須分析其所需的知識與技能是否足夠，著重 於分析成員目前所具備之知識、技能與能力的程度。由上述可 知，訓練需求的分析層次並不是個別進行的，而是以循序漸進 的方式從組織分析、工作分析到人員分析。在此階段主要是評 估員工目前知識、技能與能力的程度來決定他們需要何種訓練，
並藉由訓練改善其績效。
4.職能分析
Glosson（1985）、Spencer & Spencer（1993）、 村上良三
（1988）、Ledford（1995）認為職能是指『成功扮演某一職位
或角色所需的才能、知識、技術、判斷、態度及價值觀』，亦即一
個人所具有之潛在的基本特質。上述定義中僅涵蓋了個人基本
特質的面向。故其他學者更明白指出一個人潛在基本特質與工 作績效的相關性。McLagan（1980）、Woodruffe（1991）把職 能定義為『依據某個專業或職業，個人欲有效擔任工作並完成 工作結果所必須具備的一連串知識、技術及能力』，亦即個人 能 夠 展 現 工 作 要 求 的 行 為 （ 吳 政 哲 ， 2000） 。而 Zemke &
Boyatzis（1982）認為職能不僅是完成工作所需具備的能力，
同 時 與 卓 越 的 工 作 績 效 息 息 相 關 。 因 此 國 內 學 者 李 聲 吼
（1997）提出職能是人們在工作時所必需具備的內在能力或資 格，而這些知識與技能對於產生關鍵性成果有決定性的影響力。
綜合以上學者的看法，各家學者對於職能的看法大致可初步歸 納為『人格特質』 、 『與職務內容有關』 、 『績效表現』等三個構面。
換言之，職能的除了基本定義：「個人的特質、知識、技術」之 外，更可透過學習而改變的知識、技術、能力及人格特質回應 環境的影響，最終展現出工作績效。
2.3 訓練需求評估模式
由於各學者對訓練需求意義解釋不同，使其後的訓練需求評估模 式之建立也有所不同，因此相關研究提出了許多不同的需求評估模式
（ Pennington, 1980 ； Kaufman ＆ English, 1981 ； Burton ＆ Merrill, 1991；Kaufman, Rojas, ＆ Mayer, 1993），以下歸納六種訓練需求評估 模式，各種評估模式的內容分別說明如下：
1.系統差距模式（system discrepancy model）
此模式將訓練需求界定為：透過了解目前的表現與期望 達到的目標之間的差異，來發現兩者間的差距，並依此發展後 續的方案。故在此評估模式下，是利用標準參照測驗的做法來 獲得學習者的需求。
2.集體方式（mass approaches）
此模式法通常利用個人自我陳述、特定群眾的評量或社區 需求來獲知個人或群體的需求，但在選定母體群若母體樣本過 大，僅針對母體群中某部份人進行評量，難免失真。
3.個人評估模式（individual appraisal model）
此模式是要求學習者評估自己具備的能力與期望具備的 能力間的差距。但此模式必須在評估時有一可供比較的樣本，
才能顯示出自己與期望具備能力之間的差異所在。
4.診斷模式（diagnostic model）
此模式是從診斷觀點來評量需求，認為若個體需求不能 獲得滿足則會造成傷害。它可應用邏輯方法和研究證明確定何 種不足會對學習者造成傷害，而針對不足加以彌補。
5.分析模式（analytic model）
此模式是對自己或方案提出完整的描述，指出可能的改
善方向，以形成決定而對問題提出解決建議。因此並非對已形
成的問題作補救，而著重在未來趨勢與方案的促進。
6.民主模式（democratic model）
此模式做法是利用提名表決和票選等方式，來蒐集團體 一致性的意見及認同，以便涵蓋多方的意見產生訓練需求的互 動討論。雖然可對多數人需求及方案目標設定提供有用的資訊，
但某些相反的意見，卻可能在取得共識與減低不一致的過程中 受到阻礙。
在上述模式中，雖然「系統差距模式」的需求評估最常被 學者引用，但其實並沒有一種模式為最佳的模式（林棟樑 2003）。因此本研究以系統差距模式為主，為了避免此法過度 簡化評估標準問題，使需求評估流於形式之缺憾，因此加入民 主模式的使用，以期在兩種模式交互配合使用下，讓需求評估 更能符合本研究的需求。
2.4 訓練需求評估的方法與步驟 1.訓練需求評估的方法
訓練需求評估的方法有很多種，包括觀察法、問卷法、諮 詢法、訪談法、團體討論法、測驗法、評鑑中心、書面資料研究法 等（朱靜郁，1995；陳薇如，2002）。上述的評估方法並非只 選用一種方法評估需求即可，也非每一種方法在進行需求評估 時都要採用，而是要考量組織的財力、人力、時間等，在可能 的範圍內，選擇可行適宜的需求評估方法類型，以達到評估的 有效性。在此，本研究考慮上述各種方法之優缺點，配合在執 行成本及研究對象限制之考量，利用問卷法、訪談法以及書面 資料研究法等三種方式蒐集資料，以幫助本研究確立資料蒐集 方式的合適度，避免僅用單一蒐集方式的不足。
2.訓練需求評估的步驟
通常進行教育需求評估的實際運作時，必須要了解實際 評估訓練需求的步驟，才能在執行需求評估工作時有規範可循。
故需求評估通常會依照需求評估的目的、評估何種需求、需求 評估的對象、擬定需求評估工作計畫、利用何種方法和技術來 進行需求評估來進行，並在最後產生和利用需求評估結果。在 此，本研究採用Barbulesco（1980）的訓練需求評估步驟，首 先確認訓練需求評估的問題，並確定此次評估目的，是藉由訓 練需求評估提出實務建議及可行方案，協助廠商培養員工執行 目前及未來業務的能力廠商、供未來研究者參考運用，接著請 園區內人資與技術部門中高階主管進行需求評估的工作，同時 考量某些造成此次評估工作的障礙，也就是本研究的研究限制，
並選擇問卷調查法、訪談法、書面資料研究法進行訓練需求評 估，最後彙總、分析需求的相關資料，並將需求評估結果做成 報告並提供給決策者做參考；由園區內各執行教育訓練的單位 根據評估結果付諸實施，或決定是否再循環。
2.5 訓練成效評估
本研究採用Kirkpatrick（1994）所提出的四層次評估模式 (four-
level evaluation) ： 反 應 （ reaction ） 、 學 習 （ learning ） 、 行 為
（behavior）、結果（result）模式來進行訓練成效評估。所謂的「反應」
是指受訓者對訓練的喜愛程度，亦可視為受訓者對訓練的滿意度，反 應具有容易衡量及花費低廉的優點，幾乎大部分的訓練機構都會採用 此種評估方式。而「學習」是指受訓者參加訓練計劃後改變態度、增加知 識、增加技能的程度，衡量學習效果之所以重要，是因為除非達到某 些的學習目標，否則不可能會發生行為的改變。「行為」則是指受訓者 參加訓練計劃後，改變行為的程度，即訓練時所學之新知識或新技能 應用在工作職場上所造成的績效改變，然而行為層次的評估可評估訓 練結果與目標（邱宏益，1996），由此可知行為層次的評估仍是非常 重要的；「結果」是指由於學員參與訓練對組織所造成的影響，包括產 量增加、成本降低、品質提升、銷售量增加，以及投資報酬率增加等。從 評估的觀點來看，最好的評估方法是直接評估這些成果。但受限於研 究對象產業別不同，所要學習的知識技能以及工作內容也各不相同，
因此無法對學習、行為層次進行評估；同時因為缺乏有效且客觀的組 織績效評量標準，故結果層次之評估也不列入本研究研究範圍，故僅 得就四層次中的反應層次進行評估。
2.6 高科技產業教育訓練概況 1.高科技產業定義
高科技產業可從勞力及研發等數據量化的指標（李昭琦，
2002），或是著重研發創新、高風險等產業特性之質化的概念
（陳麗琇，2003；趙志楊、黃啟倫，2004），或是以世界各地 政府單位對於高科技產業的定義來加以界定。而學者詹淑清
（2000）認為新竹科學工業園區的內提供獨立、優渥的發展環 境以及優惠措施，是台灣高科技產業的搖籃，故新竹科學園區 與高科技產業的表現幾乎可以劃上等號。因此本研究中「高科 技產業定義」，是引用詹淑清（2000）的看法，把高科技產業 界定為新竹科學園區四大產業，包括積體電路與精密機械產業、
電腦通訊及週邊產業、光電產業以及生技產業。
2.訓練需求評估相關實證研究
檢閱過去訓練需求評估的研究可以發現，多數研究內容 均集中在兩方面。胡漢寧（2005）、李懿芳（2005）、張文龍
（ 2004 ） 、 Yu-Hui Tao & C. Rosa Yeh & Sheng-I Sun（2006 ）、Jan Selmer（2000）等人的研究是以問卷調查的 方式調查研究對象在訓練中所需職能，並分析人口統計變項與 訓練需求因素的關係。雖然實證研究方法與本研究相同，頗具 參考價值，但其研究內容與研究對象皆與本研究相異。另外，
陳舒怡（2006）、鄭琳琳（2005）、陳薇如（2002）、Holton, E.
III, Bates, R. & Naquin, S. （2000）等人的研究是從組織分析、
工作分析、人員分析的角度探討其研究對象教育訓練實施現況
與問題。雖然其研究問題及實證研究方法皆與本研究相似，極
具參考價值，但研究對象卻與本研究有所差異。綜觀訓練需求
評估的文獻，多數研究皆以組織分析、工作分析、人員分析為
主軸，運用量化或質化或兩者皆用的方式探討台灣各種產業教
育訓練實施現況與問題，但唯獨缺乏針對高科技產業為研究對
象之相關研究。
3.高科技產業教育訓練相關實證研究
檢閱過去高科技產業教育訓練的研究可以發現，主要研 究內容集中在研究各項訓練措施對個人訓練成效與組織績效的 影響，例如：Vladimir TESAR*（1981）、許宏明（1995）、許 駿煒（2000）等人的研究。另外還有一些關於教育訓練委外及 外派的研究，例如：魏煒圻（2002）、陳麗琇（2003）等人的 研究。雖然其研究對象與本研究相符，具有參考價值，但研究 內容仍與本研究相異。
因此綜合以上訓練需求評估與高科技產業教育訓練文獻 探討結果得知，在訓練需求評估的文獻缺乏以高科技產業為研 究對象之相關研究；而以高科技產業為研究對象的教育訓練文 獻，也並非針對訓練需求評估作為研究主題。故本研究以高科 技產業為研究對象，並以訓練需求評估為探討主題。除了運用 組織分析、工作分析、人員分析外，更加入職能分析，期望能 以更完備的角度深入探討高科技產業訓練需求評估之實際應用 現況與其問題所在，為高科技產業訓練需求評估方面的研究貢 獻一己之力。
參、研究方法
Patton（1990）以三角檢證（triangulation）的概念為基礎，為使 研究結果更具解釋的效度，必須運用不同的研究方法為依據，提出質 量混合方法設計的類型有相等情況的下（Equivalent status designs）的 連續性（Sequential）與同時性（Parallel/Simultaneous）方法設計、主 導式情況下的（Dominant-less dominant designs）的連續性與同時性的 方法設計以及使用多層次方法的設計（Designs with multilevel use of approaches）。因此，本研究研究方法以 Patton（1990）所提出的相等 情況設計中的連續性質量混合方法，採先質後量的方式探討高科技產 業的代表－新竹科學園區訓練需求評估。同時，本研究採用Lincoln &
Guba（1985）所提出的自然主義研究方法（Naturalistic Inquiry）作為 質性研究的研究方法。
3.1 研究對象
1.專家座談與訪談樣本
本研究者以目的性抽樣（Purposive sampling）（Lincoln &
Guba, 1985）的原則，根據研究問題的特性、相關理論的需要及 研 究 資 料 的 豐 富 性 等 原 則 ， 選 擇 研 究 對 象 與 決 定 樣 本 數
（Patton, 1990；徐宗國，1997；張英陣，2000）。故本研究首先
舉行四場專家座談，共邀請26位在業界從事教育訓練相關工作
多年的專業人士與會，隨後分別在四大產業中選取共十位受訪者
進行專家深度訪談，共有十位主管為深入訪談對象（包括積體電
路及精密機械與設備產業兩位、光電產業三位、電腦週邊及通訊產
業兩位、生物科技兩位）。
2.普查問卷樣本
本研究普查問卷樣本依產業人力需求相似度，將科學園區公 司分為四大類受訪對象，包括「積體電路(含精密機械與設備廠 商)」、 「電腦、週邊及通訊」 、 「光電」，以及「生物科技」，並於2006 年九月底，發出400份問卷，由受訪公司人資及技術部門中高階主 管負責填答，於十月中回收178份，問卷回收率為45％。回收樣本 的企業特性如表1所示。在產業別方面，積體電路與精密機械產業 共有67家，佔37.6%；光電產業共有37家，佔20.8%；生技產業共 有18家，佔10.1%；電腦及週邊與通訊產業共有54家，佔30.3%，
其中積體電路與精密機械產業和電腦及週邊與通訊產業佔回收樣 本中第一、二順位；在資本額方面，受訪者當中只有152家提供企 業目前的規模，其中500萬以下有3家，佔1.7%；501-1000萬有6家，
佔3.4%；1001-5000萬有4家，佔2.2%；5001萬-1億有12家，佔 6.7%；1億以上-10億(含10億)有95家，佔53.4%；10億以上有32家，
佔18.0%，整體來說企業規模大多還是存在於1億元以上的型態；
在成立年數方面，178份回收樣本之中有21家未提供企業成立年數，
有填答的樣本當中，有121家的企業處於成立不到10年的情況，佔 55%；成立在11年以上的企業有59家，佔33.1%。
表 1 企業特性
產業別 資本額（萬元） 成立年數（年）
次數 百分比 次數 百分比 次數 百分比
積體電路與精密機械產業 67 37.6 500 萬以下 3 1.7 5 年以下 36 20.2 光電產業 37 20.8 501-1000 萬 6 3.4 6-10 年 62 34.8 生技產業 18 10.1 1001-5000 萬 4 2.2 11-15 年 23 12.9 電腦及週邊與通訊產業 54 30.3 5001 萬-1 億 12 6.7 16-20 年 24 13.5 1 億以上-10 億 95 53.4 21 年以上 12 6.7
10 億以上 32 18
回收樣本 176 98.9 回收樣本 152 85.4 回收樣本 157 88.2
遺失值 2 1.1 遺失值 26 14.6 遺失值 21 11.8
總樣本數 178 100 總樣本數 178 100 總樣本數 178 100
資料來源：本研究整理
3.2 訪談提綱與問卷設計 1.訪談提綱
本研究依據研究目的及問題、訓練需求文獻發展出專家座談 與訪談的訪談提綱，說明如下：
(1)請問您在擬訂或提供建議給公司關於員工教育訓綀計劃時，一 般的訂定流程／決策流程是如何? 教育訓練「課程內容」是如何 選擇／決定？
(2)有關「教育訓練」或員工的「學習方式」，貴公司有哪些模式／方
式？
(3)您希望透過外部教育訓綀來改善員工哪些方面的能力？
(4)公司有沒有在這些方面進行相關解決行動？
(5)員工參與訓練課程後，公司內部如何評估其訓練成效?
(6)貴公司的人才培訓在執行上有何困難？有何建議？
2.問卷題型與結構
普查問卷初稿經由四場專家座談中的產官學研究專家、人力 資源部門主管共同討論，將討論結果納入問卷設計，同時結合相 關理論量表而成。問卷形式以封閉性問卷格式為主，問項採李克特
（Likert）五點量表、各方面的現況與理想狀況調查以及單選為做 答方式，問卷包括三大部分：第一部分訓練實施現況是依據 McGehee & Thayer（1961）所提出，以及企業界目前所認定，足以 掌握績效的指標等四大要素：組織分析、工作分析、人員分析和職 能分析所設計，以了解企業實施員工教育訓練的過去與現況；第 二部分訓練成效評估是依據Kirkpatrick（1994）的訓練績效評估中 的反應層級進行調查；第三部分未來訓練需求評估則是調查各產 業目前和未來狀況下訓練方式、目前和理想狀況下實施數位學習情 況的差異、選擇外部訓練機構考量因素，以了解各產業對於未來訓 練方式的規劃，同時探討廠商內那些階層的人員訓練有待加強，
以了解真正需要接受訓練的人員為何。
3.資料分析方法
(1)專家座談與訪談資料分析方法
專家座談與訪談係根據 Lincoln & Guba（1985）的自然主 義研究方法（Naturalistic Inquiry），在自然的情境下，具備隱 性知識的研究者以人為研究工具，使用質性研究方法進行質性 研究。詳細資料分析方法說明如下：
(1.1)資料單位化
資料單位化是依據研究者對資料的了解，將訪談記錄 分割為數個最小的資訊量，而最小的資訊量是指除了本身 資訊量可以解釋該項資料外，未包括其他可以解釋該項資 料的額外資訊。接著將其最小資訊量以電腦處理的方式，
分別記錄在4＊6的卡片上，再將卡片依據資料來源、公司 別、訪談者、性別、訪談日期予以編碼。
(1.2)卡片編碼
為了確保受訪者的隱私，以及追溯到原始的資料，所
有卡片均加以編碼，卡片編碼範例如圖1所示。編碼規則如
下：
# 卡片編號
專家訪談 （本研究包括專家座談、專家訪談資料）
專家座談 1 專家座談場次（從 1~4）
公司 1 專家訪談受訪者所任職公司（從 1~10）
訪 1 受訪者順序
060906 訪談日期（年月日）
男/女 受訪者性別
p.1 卡片內容在逐字稿上頁數
圖 1 卡片編碼範例 (1.3)資料分類與辨認主題
資料分類的目的是為了將卡片的資訊分類為數個性質 相似的主題（Lincoln & Guba, 1985）。因此，首先研究者 依序將所有卡片分類為數個主題內容，並將主題名稱記錄 於卡片正面，與研究主題無關的內容則分類為「其它」項目。
接著在卡片分類的過程中，由於訪談提綱會因進行緊跟設 計有所修正，可能增加新的卡片內容，故此時研究者可能 對卡片分類主題重新修正。如此的過程將一直重覆，直到 確定所有的卡片都已分類完成，且新的卡片內容都與原有 主題內容所要表達的資訊重複為止，也就是達到資訊收斂
（redundancy）的狀態。最後，具備的隱性知識的研究者針 對每個主題內容進行深度描述，並據此解釋研究問題，以 利後續研究者加以運用。
(2)問卷資料分析方法
普查問卷回收後以SPSS 10.0統計套裝軟體進行資料分析。
本研究預計採用成對T檢定了解目前和理想狀況下訓練方式、
數位學習等情況有無顯著差異；採用多變量變異數分析法，以 比較不同企業特性下之廠商，在訓練需求的實施現況是否有所 差異；以無母數適合度檢定了解理想狀況下數位學習的趨勢及 未來狀況下的訓練方式規劃。另外使用無母數獨立性檢定，分 析組織特性對專職單位的負責情況以及訓練時數或課程的明文
＃專家訪談 公司1/訪 1/060906/
男/p.1 單位
規定有無顯著差異。
肆、研究分析與探討
4.1 專家座談與訪談結果
專家座談與訪談問卷內容，根據資料分析結果，編碼所獲得卡片數 目共計465張。卡片經分類彙整，扣除與主題無關之卡片數目54張後，剩 餘卡片數目411張可分類為六大主題，詳細主題項目如表2所示。受訪者 對各主題具體意見看法說明如後。
表 2 專家座談與訪談資料分類主題
分類主題 概念個數
一、教育訓練規劃流程 90
二、教育訓練預算 15
三、訓練方式 148
四、數位學習看法 37
五、人才培訓上的困難 70
六、訓練成效評估 51
其他 54
總計 465
資料來源：本研究整理
1.教育訓練規劃流程
根據大多數受訪者表示，公司都會在年底時，參考去年及同 業的資料，同時以問卷調查或負責教育訓練機構開會討論的方式 決定下一年度教育訓練計畫。此時人資部門並非居於主導的角色 而是提供教育訓練相關訊息給各部門主管與員工，訓練課程的決 定權，還是在各部門主管身上。有些主管會依據專業需求，直接 指派員工前往受訓，若是員工自發性進修，也是必須透過主管及 人資部門審核該課程是否有必要性才能受訓。
2.教育訓練預算
根據電腦週邊與通訊產業的受訪者表示，該產業教育訓練經 費 較 充 裕 的 公 司 全 年 度 預 算 大 約 在 500~600 萬 之 間 ； 而 以 OEM、ODM代工為主的公司，由於公司毛利微薄導致教育訓練經 費預算較低，全年度大約在50~100萬之間。但其實各產業大部分 的受訪者皆共同表示，該公司教育訓練預算並沒有一個明確上限 而是隨組織整體的需求有所調整。至於預算核准的最後決定權，
通常是落在總經理身上，原因是高階主管希望從教育訓練中看到 員工實質的訓練成效。
3.訓練方式
教育訓練實施之方式，依組織之型態，可區分為公司內教育
訓練與公司外教育訓練。公司內部的訓練方式種類，以新人來說
通常訓練方式會兼採師徒制和學習路徑。具有傳承性性質的知識
公司會採師徒制的方式，由資深的員工來教導新進的員工。而學 習路徑主要是幫助新進員工加速了解某專業技能上的概念，其性 質 “ 有 點 像 是 內 部 的 學 習 藍 圖 （ 153專 家座 談 / 專家 座談 2/訪 6/060822/男/p.13）”。另外，針對一些基礎知識或外部資源較難 取得的公司，則是採內部授課的方式。至於內部講師的條件，有 些是聘請外面講師到公司內部授課，有些則是內部培訓講師。但 因為講課的訓練方式容易讓員工感到枯燥乏味，而且“有一些東 西是談論到技術的一種競爭，所以不見得是可以談論到某一種的 深度，相對的如果可以借由主管們的互相教學，相信外部的激盪 會 有 某 一 程 度 的 效 果 （ 136 專 家 座 談 / 專 家 座 談 2/ 訪 3/060822/
女/p.12）”，因此有受訪者建議採案例研討。此外，為了使員工 對自己和其他的的工作領域純熟，有些公司還會採取工作輪調的 方式。而員工若想要在職場上表現超越他人，自我學習也是十分 重要的。因此也有讀書會的機制。最後一些無法內部授課的專業知 識，才會委由外部機構進行訓練。
4.數位學習看法
受 訪者對於數位學習的看法採正反兩極的態度。贊成數位學習 的受訪者認為數位學習時間與地點較彈性且可隨時學習；同樣的 課程可以受惠很多員工，在經濟上的效益較大；主管們在帶新人 時也可省去每次做同樣事情的麻煩。相反地，數位學習因為沒有 定期更新導致內容陳舊；一般人對於電腦的專注力無法持久；教 材編纂上無法引發學習者興趣；以及數位學習所耗費的成本太昂 貴…等，也讓部分的受訪者對此抱持保留的態度。因此，多數受 訪者的公司為加強數位學習的效能，均採「混成式學習」的方式，
也就是將實體課程與數位學習加以結合。
5.推動教育訓練所面臨之障礙 (1)員工職能的缺乏
多數受訪者皆認為提昇員工的專業技術能力以應付工作所 需為當務之急，但員工所具備的管理能力、人際溝通能力、語 文能力卻稍顯薄弱。由於這是許多公司都面臨到的問題，因此 有受訪者建議 “希望藉由外部課程去提升他們個人成長的部 份，像管理或者是跟他的工作有關的或者是一個人際的溝通 啦（98專家訪談/公司4/訪1/060906/男/p.12）”。雖然專業知識 技能的缺乏可以透過教育訓練改善，但員工對於工作是否具 備正向的人格特質，則無法透過教育訓練加以改善及評估。
(2)人才供需失衡的問題
雖然目前人力資源市場求職人數眾多，但高科技產業還是
常面臨到求才若渴的現象，歸咎造成該現象主因，是因為人
員流動率過高，例如：人員尚未完成教育訓練前或接受完教
育訓練後就離職，造成公司晉用人才上的困難；還有被外派
受訓的主管常有被同業挖角的危機，造成公司安排教育訓練
時進退兩難的局面；另外高學歷時代使理工背景的同學在大
學畢業後不投入職場，而是選擇繼續升學，因此造成公司人
才的缺口。
(3)執行訓練上所面臨問題
實際執行教育訓練時，首先會碰到的問題是尋找講師的困 難以及可供利用資源過少的情況。而且根據受訪者表示，講師 授課內容過於陳舊、理論，無法實際運用在工作上，也間接喪 失教育訓練的原意。另外一些規模較小的公司，常因員工過少 無法自行開班，因此必須到距離公司較遠的地方上課，使員 工因受舟車勞頓之苦而喪失學習意願。
6.訓練成效評估方式
公司在評估訓練成效所使用的方式，一般可分為兩種類型。
第一種類型是以非強制性的方式來評估訓練成效，最常使用的方 法是請受訓員工在結業後將受訓中所學分享給其他同事；其次是 撰寫心得報告、課後意見調查、利用觀摩會互相交流…等。第二種 類型是以證書或公司規定等強制性的方式來評估訓練成效，例如 考試測驗、證書認證、訓練時數列入考核計算…等。至於訓練成效 評估所面臨的最大問題有些訓練成效無法用制式的方式或在短時 間之內加以評定。故可知若採縱斷面的方式觀察教育訓練帶給組 織與員工的效益，是不夠客觀的。
4.2 問卷調查結果分析
本研究首先以 Cronbach's α 係數分析各量表信度。在訓練實施現 況構面，整體信度為 0.7797；在訓練成效評估構面，整體信度為 0.9291；在未來需求評估構面，整體信度為 0.7359，而根據
Nunnally 1978 ﹙ ﹚大於 0.7 為問卷量表具有內部一致性，故可知各量 表信度水準均在可接受水準 0.7 以上。此外，本研究使用內容效度中的 專家效度法，藉由 4 場專家座談，結合產官學研究專家、人資主管進 行討論，將討論結果納入問卷設計中並結合相關理論量表形成問卷基 礎資料，在問卷發放前再與顧問群共同對此量表內容各構面題項之適 切性加以指導、修正。因此本研究各構面衡量的變數具有一定的效度。
1.訓練實施現況 (1)組織分析
由表 3 得知，在組織目標方面，82％的公司教育訓練有符 合公司所擬定之發展策略。在組織資源方面，92％的員工培訓 計劃有專職人員或專職單位負責，另外由卡方獨立性檢定得知，
卡方值為 36.076，P=0.015＜0.05，故專責單位負責情形會隨資 本額不同而有顯著差異；48％的公司認為執行教育訓練的經費 資源相當充足；36％的公司認為執行教育訓練制度人力資源相 當充足；38％的公司認為執行教育訓練制度設備資源相當充足；
68％的公司認為有制定正式的員工教育訓練制度；58％的公司 認為有編定完整的書面計畫。在組織氣候方面，87％的公司主 管支持教育訓練；67％的公司主管表示該公司組織氣氛是有利 於推動教育訓練的。
表 3 訓練實施現況－組織分析
組織分析 非常不同意 不同意 無意見 同意 非常同意
組織 目標
教育訓練符合公司發展策略
0% 2% 16% 71% 11%
組織 資源
執行教育訓練經費資源相當充足 2% 19% 31% 42% 7%
執行教育訓練人力資源相當充足 2% 22% 40% 34% 2%
組織資源
執行教育訓練設備資源相當充足 2% 23% 37% 36% 2%
有制定正式的員工教育訓練制度 1% 10% 22% 55% 14%
有編訂完整的書面計畫 2% 14% 26% 46% 11%
無任何員工
負責 由其他單位
員工兼任 有專職人員
負責 有專職人員及專職單 位負責
培訓計劃是否有專職單位負責 8% 16% 30% 45%
組織氣候
部門主管支持員工接受教育訓練
0% 2% 11% 61% 26%
組織氣氛有利於推動教育訓練 0% 6% 27% 57% 10%
資料來源：本研究整理
此外，由表 4 觀察訓練經費資源平均分配在員工教育訓練 上的金額可得知，在高階主管訓練方面，目前每年度所分配給 員 工 之 教 育 經 費 一 萬 至 三 萬 之 間 的 家 數 有 45 家 （ 佔 了 26％），在中階主管訓練方面，目前每年度所分配給員工之教 育經費五千至一萬之間的家數有 50 家（佔了 29％），在基層 主管訓練方面，目前每年度所分配給員工之教育經費五千至一 萬之間的家數有 51 家（佔了 30％），在直接人員各功能專業 訓練方面，目前每年度所分配給員工之教育經費在五千元以下 的家數有 63 家（佔了 38％）在間接人員各功能專業訓練方面，
目前每年度所分配給員工之教育經費在五千元以下的家數有 66 家（佔了 38％）。
表 4 公司平均每位員工每年度所分配之教育訓練經費
平均每位員工每年度所分配之教育訓練
經費 五仟元以下 五仟到至一萬 一萬至三萬 三萬至十萬 無上限 高階訓練 家數(%) 31(18%) 36(21%) 45(26%) 21(12%) 39(23%) 中階主管訓練 家數(%) 33(19%) 50(29%) 44(25%) 22(13%) 24(14%) 基層主管訓練 家數(%) 42(25%) 51(30%) 43(25%) 14(8%) 21(12%) 直接人員各功能專業訓練 家數(%) 63(38%) 51(30%) 25(15%) 12(7%) 17(10%) 間接人員各功能專業訓練 家數(%) 66(39%) 54(32%) 21(12%) 9(5%) 20(12%)
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(2)工作、職能分析
從表 5 得知，公司在安排培訓計劃時，任務需求的重要性
同意度最高，佔了 94％，其次是職能需求，佔了 88％。而在實
際執行工作時，有 58％的公司主管表示會藉工作輪調來增加
員工不同的工作經驗，同時有 71％的公司主管表示會藉工作
指派培育員工成為接棒人或擔任其部門主管，72％的公司會提
供各種異動機會的資訊（包括工作指派、升遷調任與降級等資 訊）。
表 5 訓練實施現況－工作、職能分析
工作、職能分析 非常不重要 不重要 無意見 重要 非常重要
任務需求 0% 0% 6% 52% 42%
組織需求 0% 1% 14% 54% 32%
人員需求 1% 0% 12% 59% 28%
職能需求 0% 1% 11% 58% 30%
非常不同意 不同意 無意見 同意 非常同意
主管會藉工作輪調增加員工工作經驗 1% 10% 31% 49% 9%
主管會藉由工作指派，培育員工成為接
棒人或擔任其部門的主管 0% 5% 24% 64% 7%
公司提供各種異動機會、包括工作指派、
升遷調任與降級等資訊 1% 6% 21% 67% 6%
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另外，為了分析不同產業別、資本額、成立年數的情況下 公司在安排培訓計畫時，對各項需求的重要程度是否有所差異，
因此進行多變量變異數分析。首先在產業別方面，由 Box 多變 量 變 異 數 同 值 性 檢 定 可 知 Box’s M 值 等 於 58.187（p=0.004<.05），達到顯著水準，表示自變項在依變項 之變異數違反同值性的假定。因此以 Pillai’s 統計量觀察整體性 考 驗 是 否 顯 著 ， 而 Pillai’s Trace 整 體 考 驗 指 標 為 0.137（p=0.019<0.05），p 值呈現顯著。因此，下一步進行單變 量 F 考驗。不同產業別之單變量 F 值考驗，四個個依變項的 F 值 分 別 為 任 務 需 求 0.583 （ p=0.627 ＞ 0.05 ） 、 組 織 需 求 3.728（p=0.012<0.05）、人員需求 2.918（p=0.036<0.05）、任務 需求 1.566（p=0.199＞0.05），其中組織需求與人員需求的 p 值皆達顯著，但受限於資料變異數不同質，因此使用 Games- Howell 法來進行事後比較。事後分析的結果顯示：積體電路產 業與精密機械產業和電腦及週邊產業與通訊產業兩組之間有顯 著差異(p=0.043<0.01)，其兩組平均數差異為 0.315，正號數值 代表積體電路產業與精密機械產業比電腦及週邊產業與通訊產 業重視於組織需求分析的重要性；積體電路產業與精密機械產 業 和 電 腦 及 週 邊 產 業 與 通 訊 產 業 兩 組 之 間 有 顯 著 差 異 (p=0.036<0.01)，其兩組平均數差異為 0.344，正號數值代表積 體電路產業與精密機械產業比電腦及週邊產業與通訊產業重視 於人員需求分析的重要性。
再者，在資本額方面，由 Box 多變量變異數同值性檢定 可知 Box’s M 值等於 37.358（p=0.434>.05），未達到顯著水準，
表示自變項在依變項之變異數未違反同值性的假定。而多變量
檢 定 顯 示 ， Pillai’s Trace 、 Wilks’ Lambda 整 體 考 驗 指 標 為
0.184（p=0.120＞0.05）、0.826（p=0.121＞0.05），未達顯著
標準，故以下不繼續進行單變量 F 值考驗。最後，在成立年數
方面，由 Box 多變量變異數同值性檢定可知 Box’s M 值等於
47.232(p=0.332>0.05)，未達到顯著水準，表示自變項在依變項 之變異數未違反同值性的假定。而多變量檢定顯示，Pillai’s Trace 、 Wilks’ Lambda 整 體 考 驗 指 標 為 0.054 (p=0.941 ＞ 0.05)、0.947 (p=0.943＞0.05)，未達顯著標準，故以下不繼續進 行單變量 F 值考驗。
(3)人員分析
有 69％的公司表示雖無明文規定員工晉升前必須接受特 定教育訓練時數，但會納入升遷考量（如表 6 所示），另外由 卡方獨立性檢定得知，卡方值為 27.790，P=0.016＜0.05，故教 育訓練時數和課程的明文規定會隨成立年數的不同而有顯著差 異。此外，在高階主管方面的訓練，曾經與不曾辦理的公司大 約各佔五成；而在中階主管訓練方面的訓練，有六成的公司曾 經辦理；同時也有七成公司曾經辦理基層主管訓練；另外有八 成的公司曾經辦理過直接與間接人員的專業訓練。
表 6 訓練實施現況－人員分析
人員分析 無明文規定,
且不納入考量 無明文規定,
但納入考量 有明文規定,
對升遷有幫助 有明文規定,是升 遷的必要條件之ㄧ 員工晉升前必須完成特定教育訓練課程或特定訓
練時數的明文規定 16% 69% 7% 7%
曾經辦理 不曾辦理
曾經或未曾辦理的訓練類別-高階主管訓練 52% 48%
曾經或未曾辦理的訓練類別-中階主管訓練 66% 34%
曾經或未曾辦理的訓練類別-基層主管訓練 71% 29%
曾經或未曾辦理的訓練類別-直接人員各功能專業訓練 87% 13%
曾經或未曾辦理的訓練類別-閒接人員各功能專業訓練 83% 17%
資料來源：本研究整理
2.訓練成效評估
在教育訓練活動後，評估教育訓練對組織和員工的成效可由 表 7 看出。首先是評估教育訓練對組織整體績效的提昇度方面，
有 62％公司會將教育訓練評估結果列為決策的參考；七成左右的 公司會評估受訓人員的學習成果以及應用在工作上的程度；另外 78％的公司認為教育訓練能幫助達成組織的目標，同時由卡方獨 立性檢定得知，卡方值為 24.641，P=0.017＜0.05，故不同的教育 訓練課程或時數的規定與教育訓練能幫助達成組織目標的同意程 度有所差別。此外，有 82％的公司認為教育訓練能幫助組織提升 競爭力，78％的公司認為教育訓練能提高顧客滿意度。
再者，評估員工在教育訓練的接受度與成效方面，七成左右 的公司認為員工對參與教育訓練感到興趣且能幫助員工生涯發展；
八成左右的公司認為教育訓練能加強員工對組織的認同感、提升
員工滿意度與工作績效，另外由卡方獨立性檢定得知，卡方值為
22.490，P＝0.032＜0.05，故不同的教育訓練課程或時數的規定與
教育訓練可幫助提昇員工滿意度的同意程度有所差別；89％的公
司認為教育訓練能幫助提升員工專業技能，同時由卡方獨立性檢 定得知，卡方值為 21.582，P＝0.042＜0.05，故不同的教育訓練 課程或時數的規定與教育訓練可幫助提昇專業技能的同意程度有 所差別。
表 7 訓練成效評估
訓練成效評估 非常不同意 不同意 無意見 同意 非常同意
員工對參與教育訓練感到興趣 0% 5% 24% 66% 6%
教育訓練評估結果列為決策的參考 0% 8% 30% 55% 7%
訓練活動後會評估訓練應用於工作上的程度 0% 8% 20% 64% 8%
訓練活動後，會評估受訓人員學習成果 1% 5% 15% 69% 10%
教育訓練能幫助達成組織的目標 1% 5% 16% 66% 13%
教育訓練能幫助組織提升競爭力 1% 3% 14% 67% 16%
教育訓練能提高顧客滿意度 1% 3% 18% 67% 12%
教育訓練能加強員工對組織認同感 1% 1% 19% 67% 13%
教育訓練能幫助提升員工滿意度 1% 1% 21% 65% 12%
教育訓練能提升員工工作績效 1% 1% 17% 69% 13%
教育訓練能提升員工專業技能 1% 1% 9% 71% 19%
教育訓練能幫助員工生涯發展 1% 2% 24% 64% 10%
資料來源：本研究整理
3.未來訓練需求評估
(1)訓練方式的規劃與期待
從表8訓練方式的敘述統計值可知，目前有六~七成的公 司訓練方式採派送到國外機構或研討會學習、舉辦企業外參訪 學習交流訓練制度、舉辦企業內不同廠區學習交流參訪訓練制 度的比例落在20％以下，未來有四成左右的公司計劃採用此 三種訓練方式的比率也是落在20％以下。另外，有四~五成的 公司訓練方式採委託外部機構負責訓練、數位學習、補助員工 參與外部機構＆產學協會之訓練費用，由員工自行挑選有興 趣課程、舉辦內部讀書會研討分享訓練制度的比例是在20％以 下，而未來公司計劃採用此三種訓練方式的比率則有略為提升 而公司在目前與未來對於由內部講師辦理內部訓練、派送到國 內機構或研討會學習、內部師徒制三種訓練方式皆有普遍使用。
為了進一步檢驗各訓練方式的目前與未來採用情況是否有所 差異，因此進行成對T檢定分析，結果發現所有的訓練方式目 前與未來採用情況皆有不同。同時以卡方適合度檢定觀察各訓 練方式未來的採用狀況有無明顯不同，結果發現僅有採用「補 助員工參與外部機構＆產學協會之訓練費用，由員工自行挑 選有興趣課程」此種訓練方式的未來狀況並無明顯不同。
表8 訓練方式
訓練方式 0% 20%以下 20~40% 40~60% 60~80% 80%以上
委託外部訓練機構,舉辦公司訓練
目前狀況 6% 48% 14% 16% 8% 8%
未來狀況 11% 17% 29% 26% 11% 7%
由內部講師,舉辦公司內部訓練
目前狀況 5% 17% 19% 22% 21% 16%
未來狀況 10% 6% 12% 30% 27% 15%
運用數位學習(含混成學習)
目前狀況 10% 57% 12% 10% 8% 2%
未來狀況 12% 21% 26% 19% 14% 8%
派送至國內機構或研討會學習
目前狀況 4% 25% 21% 23% 18% 9%
未來狀況 10% 15% 15% 25% 22% 12%
派送至國外機構或研討會學習
目前狀況 7% 73% 10% 6% 3% 1%
未來狀況 12% 45% 21% 12% 6% 4%
內部師徒制訓練
目前狀況 9% 18% 16% 22% 18% 17%
未來狀況 13% 7% 14% 24% 24% 19%
補助員工參與外部機構&產學協會之訓 練費用,由員工自行挑選有興趣之課程
目前狀況 8% 31% 25% 13% 11% 12%
未來狀況 15% 19% 20% 18% 12% 16%
舉辦內部讀書會研討分享
目前狀況 11% 59% 12% 11% 4% 3%
未來狀況 15% 24% 23% 21% 14% 5%
企業外參訪的學習交流
目前狀況 10% 61% 19% 6% 4% 1%
未來狀況 14% 34% 25% 17% 7% 3%
企業內不同廠區的學習交流參訪
目前狀況 14% 64% 11% 6% 5% 1%
未來狀況 16% 40% 17% 15% 8% 4%
資料來源：本研究整理
(2)選擇外部訓練機構考量點之差異性分析
由表9得知，新竹科學園區內有九成左右的公司認為講師 的專業與實務經驗、課程是否符合企業需求、外部教育訓練機 構的口碑是派送員工至外部教育訓練機構受訓時的重要考量 因素。其次，有七成左右的公司認為學習方式提供個案實務演 練、地點便利性、費用高低等是派送員工至外部教育訓練機構 受訓時所必須考量的因素。另外，近七成認為講師知名度，以 及近六成認為上課時間，還有近五成的公司認為學習方式提 供數位學習資源也是派送員工至外部教育訓練機構受訓時重 要考量因素之一。
表 9 外部訓練機構考量因素重要性
外部訓練機構考量點 非常不重要 不重要 無意見 重要 非常重要
外部教育訓練機構的口碑 0% 0% 7% 61% 32%
地點便利性 0% 4% 21% 55% 20%
費用高低 0% 3% 23% 51% 24%
講師的知名度 0% 2% 30% 54% 14%
講師的專業與實務經驗 0% 0% 2% 47% 51%
課程是否符合企業需求 0% 0% 2% 32% 67%
上課時間 0% 5% 37% 44% 15%
學習方式提供數位學習資源 1% 9% 43% 37% 11%
學習方式提供個案實務演練 1% 2% 21% 58% 19%
