本部分將從意涵及運作二方面來闡述策略管理的理論要旨，茲將其分別析述如 下：
（一）策略管理的意涵
司徒達賢（1995）認為企業經營策略大致可分為總體策略與事業策略二方面，
並將事業策略分為六大構面，包括：1.產品線廣度與特色；2.目標市場之區隔方式與 選擇；3.垂直整合程度之取決；4.相對規模與規模經濟；5.地理涵蓋範圍；6.競爭武 器。
Middlewood（1998）認為組織進行策略管理須與其日常工作相結合，即學校所 制定的策略必須符合組織的願景與任務，同時也能融入學校日常工作或例行性的計 畫，而彼此的關係如圖 3-12 所示。
學校的日常工作 個人與部門的行動計畫
日常檢視與調整 年度檢視/計畫 發展計畫與事業計畫
政 策 策略計畫
任 務 願 景
圖 3-12 策略與學校日常工作的關係
資料來源：Middlewood, David（1998）Strategic management in education: an overview.
In Middlewood, David and Lumby, Jackey (Eds.), Strategic management in
schools and colleges, London: Paul Chapman, p.8.
李茂興譯（2000）認為策略具有階層性：企業策略（corporate strategy）與事業 策略（business strategy）。在企業策略層次上，策略的重點在定義形成公司整體輪廓 的企業群組，其目的在統合公司所有的企業線並賦予一個整體目標，而在事業策略 層次上，策略則著重於針對單一產品或一组相關產品訂定計畫。
吳清山、林天祐（2001）認為「策略管理」（strategic management）係指組織運 用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結 果評估，以達成組織目標的過程。因此，策略管理就其本質而言，係屬於未來導向 的計畫性活動；就其運作而言，乃屬於一系列分析、執行與評鑑策略的活動；就其 功能而言，在使組織營造良好的經營環境與營運系統，使組織成員全心投入，善用 組織各項資源，以因應變革，創造競爭優勢，實施策略目標。
張仁家、趙育玄（2001）指出策略管理乃以策略為核心的管理型態，重視規劃、
組織、引導、控制及發展之程序，其目的乃希冀組織能以此種管理型態，順應內外 部之變遷，開展組織願景，創造競爭優勢，使組織能永續發展。
林易蓉（2002）認為策略管理乃結合管理之科學方法與領導之藝術，體察組織 需求、偵測環境變化，運用策略性思考規劃組織方向，取得競爭優勢，並和成員共 享願景成立團隊，達到組織目標的過程。
Christensen 與 Raynor 將策略分為計畫型策略（Deliberate Strategy）與應變型策 略（Emergent Strategy）二種。前者係為組織刻意安排、審慎評估的結果；後者則是 從中階管理者、工程師、業務人員及財務人員每天工作的順序及決策中累積而來。
當組織無法預知未來的趨勢時，則應讓應變型策略主導企業政策，但當應變型策略 產生一定功效後，則此套策略則可逐漸轉為計畫型策略，或是當企業成功的模式已 非常明確時，則也須由計畫型策略來主導（李芳鄰、李田樹譯，2003）。
Harrison 認為策略管理是指公司分析學習內外部環境後訂定策略方向，根據策 略方向制定策略內容，並以滿足主要利益關係人為目標，全力以赴地執行（洪宿惠 譯，2004）。
綜上可知，組織策略因其檢視或應用範疇不同而有不同的類別，茲將組織的策 略歸納為三個類別層次：1.任務策略，係指針對組織某項工作、產品所訂定的策略；
2.機構策略，係指針對組織願景，規劃其整體發展策略；3.市場策略，係依據組織特 性、市場定位、主要競爭者狀況，發展組織經營策略。其次，策略管理係依據組織 的願景與任務以及內外環境的變化，所進行的一系列分析、執行、評鑑的活動，其 目的在凝聚組織全員的共識，有效運用資源，以因應環境變遷，並持續組織的競爭 優勢。換句話說，策略管理乃以未來為導向，以策略為核心，以永續競爭優勢為主 題的管理型態。因此，運用策略管理將能使資源運用與競爭優勢的維繫作有效且緊 密的連結。另外，策略管理並非係全然為管理階層所評估、規劃的結果，有時組織 的策略也可能由中階管理者與第一線工作人員所產生，所形成的策略有助於組織提 供成員較大的創造空間，以及因應無法預測的未來趨勢。
（二）策略管理的運作
Robbins 與 Coulter（1996）認為策略管理的過程包括：1.確定任務目標；2.組織 環境分析；3.確認機會威脅；4.組織資源分析；5.確認優勢弱點；6.形成策略計畫；
7.執行策略計畫；8.評鑑結果回饋。
榮泰生（1997）策略管理的過程包含了環境偵查、策略形成、策略執行、評估
有活動（見圖 3-13）。
環境偵查
策略形成 策略執行
評估與控制 使命
目標 策略
政策
方案 預算
準則
績效 外部環境
總體環境 任務環境 內部環境
結構 文化 資源
圖 3-13 策略管理的過程
資料來源：榮泰生（1997）。策略管理學。台北：華泰。頁 18。
Johnson 與 Scholes 指出策略分析、策略選擇與策略實施並非截然獨立的階段，
而 是 同 時 存 在 的 。 換 言 之 ， 策 略 管 理 模 式 須 統 整 策 略 的 規 劃 、 選 擇 與 實 施
（Middlewood,1998）（見圖 3-14）。
吳清山、林天祐（2001）歸納一套完整的策略管理程序，包含下列步驟：1.界 定組織目標；2.進行 SWOT 分析；3.形成策略；4.執行策略；5.成效評估。
林易蓉（2002）歸納策略管理的程序模式為下列六項步驟：1.確定組織目前使 命、目標；2.外部環境分析；3.內部環境分析；4.結合自我評估和 SWOT 分析；5.
執行策略；6.再評估策略。
Harrison 認為典型的策略活動管理程序之流程如下：1.對公司營業環境作一情勢 分析，包括內部資源以及內外利益關係人；2.建立策略方向，以訂定公司的成立宗 旨及目標來表現；3.特殊策略的制定；4.策略的推行，包括設計公司的組織結構、控 制公司的生產步驟，管理公司與利益關係人之間的關係。而上述程序可依組織需要 而定（洪宿惠譯，2004）。
策略分析
確認策略的選項
選擇策略
組織結構 評估選項 與設計
計畫與資源分配 資源與策略的
能力
管理策略性 的變革 環 境
文化與利害關係 者的期望
策略選擇 策略實施
圖 3-14 Johnson 與 Scholes 的策略管理模式
資料來源：Middlewood, David（1998）Strategic management in education: an overview.
In Middlewood, D. and Lumby, J. (Eds.), Strategic management in schools
and colleges, London: Paul Chapman, p.8.
Christensen 與 Raynor 認為每家公司都在同步進行計畫型與應變型流程二種策 略制定流程（見圖 3-15）。計畫型策略制定流程是經過組織刻意安排與謹慎評估。
過程中，會要求企劃人員針對市場大小、成長率、顧客需要、競爭者優缺點以及科 技發展趨勢等資料，進行分析，並研擬執行內容，再將計畫「由上而下」導入組織
策的制定通常不是從未來性或策略性的角度來思考問題，其往往隨著組織在回應機 會或問題時而形成（李芳鄰、李田樹譯，2003）。
計畫型策略
資源分配流程
應變型策略
對新產品、服 務、流程及併 購的投資
實際採行的策略
增加可行及不可行方法的認識
非預期的機會、問題與成功
計畫型策略
組織價值
圖 3-15 Christensen 與 Raynor 之界定及導入策略發展流程
資料來源：李芳鄰、李田樹（譯）（2003）。Christensen, C. M.與 Raynor, M. E.原著。
創新者的解答。台北：天下文化。頁 278 。
歸納專家學者對於策略管理運作程序、步驟的看法，茲認為組織策略管理運作 之內涵，主要包含下列五項：1.確認組織的願景與目標，即了解組織的任務目標與 未來發展願景，並具有共識；2.策略分析，包括分析組織內部資源，了解優勢與弱 點之所在，以及偵查外在環境，辨識潛藏的機會與威脅；3.策略形成與選擇，即依 據資訊，思考可行策略，並進行選擇；4.策略執行，即在資源分配、組織結構或管 理進行變革；5.策略評估，即監控策略實施的過程，並對其執行績效進行評估。另 外，上述五項步驟並不一定依序出現，有時可能同時出現。例如在策略執行的同時 也可同時在進行策略評估。