Prahalad 與 Hamel 認為傳統的策略觀念強調如何使目標與資源密切相配合，或 是以現有資源與眼前的機會相結合，簡言之，「配適」（fit）觀念主導了資源與運用 策略之間的關係。然而，面對現今競爭激烈的市場環境，組織資源的多寡與其競爭 優勢之間，不必然成正比，取而代之的是一種「延伸」（stretch）的動態策略觀點，
或尋求讓資源利用事半功倍的方法（顧淑馨譯，2004）。以下將針對動態競爭理論作 進一步的探究。
一、理論要旨
本部分主要從動態資源、動態能力以及超優勢競爭三部分來闡述動態競爭理論 的理論要旨，茲將其分別析述如下：
（一）動態資源
動態資源觀點基本上是以資源基礎論為出發點，例如 Prahalad 與 Hamel
（1994）、方至民（2000）即運用動態的模式或觀念來談論資源，茲予以簡要說明如 下：
Prahalad 與 Hamel 於 1994 年則提出一種「延伸」（stretch）的觀點，主張企業 應以強烈的策略企圖心來激發成員的腦力、熱誠與使命感。另外，二人更提出下列 五種資源運用的方式，來達到延伸運用資源的目的（顧淑馨譯，2004）：
1.集中資源，係指將資源有效地集中在關鍵目標上，使資源在特定時間內不會 被稀釋。
2.累積資源，資源累積的方式主要有二：一是由累積的經驗中學習；另一是借 用其他公司的資源，例如運用策略聯盟、合資經營、內部授權及外包制等方式。
3.整合互補資源，此包含「調和」與「平衡」二個觀念，前者係指運用技術整 合、功能整合及新產品想像力等技巧，來整合不同型式的資源，使個別資源發揮最 大的價值；後者則指企業須取得使其專長充分發揮的相關資源，即兼顧發展各種資 源，掌握互補性資源。
4.保存資源，其包括對技術、品牌資源的再利用，以及藉由拉攏潛在競爭對手，
避免與競爭者正面衝突等保護資源的防禦策略。
5.回收資源，係指資源從支出到回收，其間的時間長短，是資源活用的關鍵，
回復過程愈迅速，則具有愈高的資源運用優勢。
方至民（2000）採用動態模式來討論資源，這個模式包括下列四個面向：
1.資源創造與累積，即經驗曲線或學習效果是最典型的資源累積。然經驗的累 積或知識的創造，在多數情況下並非自發性的，故組織的設計與制度皆扮演重要角 色。
2.資源槓桿，係指善用現有資源，將其充分發揮，甚至在現有經營範疇之外的 領域都能產生綜效。
3.資源取得，是指從組織以外的來源取得資源，例如購併、合作、聯盟等。
4.資源交換使用，例如運用相互授權來進行資源交換，或利用聯盟方式來整合 不同企業間互補的資源或專長。
然而，在競爭激烈的市場環境中，此四個面向並非各自獨立，而是要能交替運 用，才能形成持續的競爭優勢（見圖 3-17）。
資源交換使用
資 源 取 得 資 源 槓 桿
資源創造與累積
圖 3-17 動態資源觀點
資料來源：方至民（2000）。企業競爭優勢。前程企業管理有限公司，頁 95。
由上可知，動態資源的觀點說明了組織策略規劃不應侷限於組織內部的、靜態 的資源分析，同時資源的運用亦應試圖突破既有資源的限制。該項觀點強調組織可 以現有的資源為基礎，藉由創造、建構來提升資源的「質」；經由取得、槓桿、交換 互補、保存或累積來增進資源的「量」；透過資源的整合、集中、回收來加強資源運 用的效率。換言之，在動態的環境中，組織不能只檢視自身所擁有的資源，而須強 化資源能力與運用效率，以維持組織的競爭優勢。
（二）動態能力
「動態能力」（dynamic capability），許多學者顧名思義從能力的角度來進行討 論，例如 Teece 等人（1997）將「動態能力」視為組織整合、建立、重組內外部競 爭力，以快速回應環境變動的能力。Helfat（1997）認為「動態能力」為廠商能夠創 造新產品與程序以回應市場變動情況的能力。Helfat 與 Raubitschek（2000）指出「動
宜（2004）以為「動態能力」是指企業為了因應環境變化，重組企業本身的內外資 源，並創造出新製程或新產品的一種競爭能耐或專屬性能力。而 Luo（2000）則分 析「動態能力」的內涵包括：取得資源的能力（持有能力）、有效部署資源的能力（配 置能力）以及持續創造大量新資源和知識的能力（更新能力）。
然也有部分學者從不同的角度來詮釋「動態能力」，例如 Eisenhardt 與 Martin
（2000）將動態能力定義為組織使用資源的過程－特別是組織在整合、重整、取得 與釋放資源的過程－以配合或創造市場機會。Zott（2003）亦將「動態能力」視為 引導廠商資源配置以及營運例規的發展過程。Zollo 與 Winter（2000）則將「動態能 力」視為一種共同學習與共同活動的穩定模式，透過組織系統地產生與修正營運例 規，以追求效能的改善。
而 Teece 等人（1997）曾進一步針對動態能力提出一理論架構，該理論架構主 要包含程序（process）、位置（Positions）以及路徑（paths）等三大構面，茲分別說 明如下：
1.程序（process），係指組織執行各項活動的方法、過程、步驟。組織程序扮演 的三個重要角色：（1）協調/整合，為組織內部活動的協調，和組織外部活動、技術 的整合；（2）學習，組織透過重複與實驗能使任務執行更加順利、迅速。長期而言，
持續的學習活動能保持組織對環境變化的靈敏度，並可提升對於新契機的辨認能 力；（3）重置/轉換，係指資源重新配置的能力。
2.位置（Positions），係指組織獨特的資產。其可分為技術性資產、互補性資產、
財務資產、信譽資產、結構性資產、制度資產、市場資產以及組織疆界等八種。
3.路徑（paths），則指組織從現有的專屬資產地位、組織與管理程序發展到新的 專屬資產地位、組織與管理程序之移動軌跡。此可從二方面來解釋：一是路徑相依
（path dependency），即組織過去的歷史是限制、影響其未來決策和行動的重要因素 之一；另一是技術機會（technical opportunity），即組織過去的技術機會會影響其在 特定領域的發展。
歸納上述，研究者以為「動態能力」係指組織整合、重組、創造其內外資源，
以因應環境變遷的能力或過程，換言之，「動態能力」的核心思想在強調組織須能彈 性地運用現有和新取得的資源，並培養出一種快速調適環境改變的能力，而此種能 力係蘊含於組織運作的過程與例規之中。組織透過資源重新配置、內外部活動整合 以及各種型態的學習，來增進組織對環境變化的靈敏度及應對能力。不過，組織的 活動方式或例規則又受到組織獨特的資產與發展歷史所影響。
（三）超優勢競爭
D’Aveni（1994）在他的著作《超優勢競爭》（Hypercompetition）中，以靜態策 略研究方法之弱點為基礎，提出動態競爭的架構，其理論要旨如下：
D’Aveni 認為傳統的靜態競爭優勢理論強調企業的競爭優勢主要源自於成本和 品質、時機和專業知識、碉堡以及雄厚的資本等四個領域，然這四個領域在今日快 速改變的環境，也面臨了不同的危機（許梅芳譯，1998）：
1.成本和品質：係指企業以壓低價格或提供契合消費者需求的產品特質來獲得 競爭優勢。然此種優勢在面對品質不斷提昇、價格不斷下滑的超優勢競爭環境，最 後產業將趨近「最終價值」（ultimate value），而使企業優勢的發展面臨困境。
2.時間與專業品質：係指企業運用其獨特的資產與知識，打進新市場或推出新 產品以獲得競爭優勢。然面對產品與設計週期的縮短，以及科技創新速度的加快，
此種優勢很難長久持續。
3.碉堡：係指企業試圖在地理區域、產業或產品市場建立區隔，形成進入障礙 圍繞而成的碉堡，藉此隔絕競爭對手，而掌握優勢。然這些進入障礙面臨資訊時代 的快速轉變，企業的業務範圍和結構的創新很快地被模仿，碉堡所形成的優勢將很 容易分崩瓦解。
4.雄厚資本：即企業以雄厚的財務資源為基礎，運用其資源來消耗、減損對手 的實力。然面對許多小型企業相互結合或建立聯盟，此種優勢將難逃被化解的命運。
因此，有別於傳統競爭優勢的思考方式，D’Aveni 認為每一種優勢都會瓦解，
且組織若一味的維持優勢將可能會致命，因而其主張以摧毀優勢取代維持優勢為目 標，以一連串的小行動來掌握先機。而此種動態競爭觀點主要建構在三個基本原則 之上：1.所有的行動都是互動的；3.所有的行動都是相關的；3.競爭者必須畫出長期 的趨勢與競爭招數的走勢。換言之，動態的競爭優勢並非來自單一項目，而優勢是 由組織許多短暫的招數所帶來的。另外，競爭策略是相對的，組織的競爭位置及其 優勢的持續性，皆與競爭對手的行動密切相關（許梅芳譯，1998）。
另外，D’Aveni 亦提出 New7’S 的三層式動態規劃模式（見表 3-12），試圖提供 一套更具動態、彈性的策略規劃方法，來破壞市場，掌握市場，建立一系列的暫時 優勢，進而建立長久的組織優勢。
表 3-12 D’Aveni 之 New7’S 三層式動態規劃內涵 層 次 策 略 建立破壞市場的遠見
1.重視利益關係人（stakeholder）的滿意 度。
2.策略預測。
培養破壞現狀的關鍵能力1.快速行動的能力。
2.出奇制勝的能力。
進行破壞戰術與行動
1.改變競爭規則。
2.告示策略意圖。
3.同時與一連串的策略出擊。
資料來源：研究者整理自許梅芳譯（1998）。D’ Aveni, Richard A.著。超優勢競 爭。台北：遠流，頁 52-58。
由上可知，D’Aveni 強調競爭優勢實是一個易變的動態過程，靜態競爭優勢理 論在現今動態競爭的世界中，或可說明組織在某一特定時點的重要優勢來源，但在 快速變遷的競爭環境中，組織並無法固守某一特定領域的競爭優勢。因此，在超優
由上可知，D’Aveni 強調競爭優勢實是一個易變的動態過程，靜態競爭優勢理 論在現今動態競爭的世界中，或可說明組織在某一特定時點的重要優勢來源，但在 快速變遷的競爭環境中，組織並無法固守某一特定領域的競爭優勢。因此，在超優