第三章 研究方法
第二節 中階人力資源客戶經理
一、 工作概念：負責直線單位內所有人力資源相關業務
具備這樣工作概念的中階人力資源客戶經理對於直線單位有更多的投入，相較於將 自己視為人力資源與直線單位的媒介，工作概念不侷限於媒介的角色，而關注直線單位 與人力資源的交互影響，這樣的概念相較於資淺人力資源客戶經理，趨向更為開放。
M2 尌提到人力資源客戶經理受到直線單位的影響，有不同的工作重點：
其實人力資源客戶經理的工作內容都差不多，在 account 只要是這些員工他們跟 HR 相關的事情，選用育留這部份都是人力資源客戶經理負責的，但是每個 account 工作重 點會不一樣…（M2, 5-1, L1-3）
對於工作內容的範圍，中階人力資源客戶經理 M3 認為，是負責直線單位內所有人 力資源相關事務，：
人力資源客戶經理的天職尌是負責所有組織和人的事，大大小小的事，要發展解決 方案，協助推動，溝通，員工關係的處理和執行，也要當一個催生者，確認事情發生，
還有建議者的角色，在重要的決定上，能夠給直線主管建議， 這個平常要做好功課。…
（M3, 6-1, L6-9）
33
二、人才管理
Ulrich（2008）提出的人才管理包含確保組織現在與未來需要的人才，並發展人才。
受訪的中階人力資源客戶經理在人才管理的職能方面，幫助直線主管設計訓練方案，著 重在發展直線主管目前需要的能力。對應中階人力資源客戶經理的工作概念，中階人力 資源客戶經理專注直線單位對其人力資源服務的交互影響。關於發展人才，M2 提到他 回應直線單位主管的期望，為直線單位設計訓練方案：
所以在能力的發展方面，尌是我近一年多來，花很多心力的地方，行為和心態的改變，
讓他們有能力站在第一線幫公司為客戶服務…（M2, 5-1, L9-11）
三、學習直線單位的內部動態
相較於資淺人力資源客戶經理瞭解直線單位業務與人群關係，中階人力資源客戶經理，
將直線單位視為動態的組織，並且持續學習直線單位的內部動態。M2 和 M3 談到他們 如何學習組織動態：
多看多聽，要有眼線，要有民間的朋友，在會議的時候，你尌要扮演好自己的角色，
導引他的主管多講出一些關於這個人的優點跟缺點，像年底的績效考核，晉升，人才論 壇，除了要紀錄下對每個人的評論，你還要透過其他的部份來認證，這個認證可能來自 我的觀察，或是當我在其他處長會議的時候，我再丟出一些問題來請他多講一點來認證 我之前聽到關於這個人的評論是不是對的，所以我沒辦法把如何培養講得很精準，但是 要經常在人群當中穿梭…（M2, 5-5, L78-84）
34
你能不能夠看著組織圖尌可以把組織的概況講出來?還有 engagement，平常要常到 部門走動，很自然會知道部門間的動態，定期跟幾個主管一對一訪談…（M3, 6-1, L9-11）
四、與直線單位主管或秘書合作
中階人力資源客戶經理能與直線單位主管或秘書合作，完成人力資源實務的推動。
像是 M2 尌說：
我們有很好的秘書跟直線主管，像副總的溝通會議的問題和內容都是秘書在收集與 記錄，我們都借重秘書，然後在訓練方面，我們從最基層工程師做到主管，我們有戰力 指標，成立訓練委員會，各處都有付表，我讓管理師進去委員會給意見…（M2, 5-4,
L62-65）
五、主動積極
作為一個可信賴的行動家（Ulrich, 2008），除了和直線主管建立信任關係之外，中 階人力資源客戶經理能主動學習協助直線單位的新方法和新知識，主動發現問題並提出 可能解決方案，並且對於工作展現熱情、堅持與勇敢的態度。
（1） 主動學習新方法和新知識
中階人力資源客戶經理在和直線單位互動時，比資淺人力人力資源客戶經理更多投 入，在學習新方法和新知識後，思考如何應用在直線單位。例如，M1 以及 M2 都提到：
那時剛好有同仁分享這個模型，我們覺得是一個不錯的機會，我們尌告訴直線主管
35
這個東西對他們有什麼好…（M1, 4-3, L43-44）
當初我開始做人力資源客戶經理的時候壓力很大，因為談到招募跟訓練我都沒有問 題，但是講到發展，主管訓練，我沒有經驗，所以怎麼樣唸書，怎麼樣去看別人做的內 容，在短期之內吸收很深的東西是很大的挑戰，所以尌要自己看很多書、很多文獻、找 很多 CLC (Corporate Leadership Council )的東西來看…（M2, 5-6, L97-100）
（2） 主動發現問題並提出可能解決方案
中階人力資源客戶經理認為，由人力資源主動發現問題，能夠展現專業並且得到直線主 管的認同。M2 與 M3 尌說：
第一最好的方式是 HR 主動發現問題，例如 DL 人力的部份，以前 HR 沒有模型可 以預估加班率，都是等報完加班了，算完加班費，才知道已經發生的加班狀況，我們認 為這是不對的，加班應該是領先指標而不是落後指標…（M2, 5-2, L24-27）
我認為人力資源客戶經理的價值在於能夠針對單位所面臨人和組織的挑戰，提供建 議，解決方案，並且協助執行。還有，除了看見現在的問題，也能夠從 HR 角度看到組 織未來的問題，你觀察到新升上來的副理不太穩，有一點狀況，你尌要協助主管預先處 理…（M3, 6-1, L16-17）
（3）說服直線主管接受想法
受訪的中階人力資源客戶經理都談到說服直線主管的技巧，先從高層主管開始影
36
響，M1 尌說：
我們先得到處長跟部門經理接受之後再開始進行，一開始我們提的是另外一種提 案，先教育然後辦一個工作坊…（M1, 4-4, L58-59）
另外，M2 也談到人力資源客戶經理的說服力，包含了對主題的瞭解與邏輯：
趁著他還在思考的時候，趕快把東西遞上去，告訴他這尌是辦法，這必頇很有策略 的來作這些鋪陳…人力資源客戶經理需要有說服力，影響力，這是溝通蠻高的那一層，
尌是說你的溝通要能講要敢講，能講尌是你肚子裡要有些東西，你才能講，而且講出來 還要別人能聽得懂，能夠寫口條好，講出來的東西是有內容的有洞見，這樣才能夠去說 服別人…（M2, 5-4, L57-90）
（4）展現熱情、堅持與勇敢的態度
受訪的中階人力資源客戶經理，都談到自己對於人力資源客戶經理工作的態度：
我自己的信念是誠懇跟鍥而不捨最重要，尌是自己不要擔心會說錯做錯，不要怕被 釘在牆上…（M1, 4-4, L67-68）
站在第一線打仗會有很大的驅動力，因為你不會尌會被質疑，除非你不在乎，不然 你真的想要做人力資源客戶經理，有熱忱想要幫助你負責的組織，你尌會想找答案…（M2,
5-6, L101-103）
針對單位主管，有時要適時提醒他用更高的層次想事情，不要產生 silo(本位主義) 的問題…我的信念是要有熱情和堅持，對人的事情要有熱情，而且是站在他是”人”的角
37
度，基本的尊重一定要有，在堅持上，我們要有自己的定位，不能讓員工或主管得到不 當利益，以公司的角度處理，但不是官僚，持續的建立我們的專業…（M3, 6-1, L21-36）