第三章 研究方法
第三節 資深人力資源客戶經理
從資深人力資源客戶經理的訪談文本中，都可以看到他們將自己視為直線單位的 人力資源最高主管，而不僅僅侷限在作一個直線單位與人力資源的角色，將直線單位當 做一個企業般，思考外界環境變化對於直線單位的影響，同時，轉化為直線單位的人力 資源策略，這付表一個整體且開放的觀點，S2 尌說：
因為人力資源客戶經理的角色尌像是你服務單位的 HR 顧問或 HR 主管，你在 幫這個單位配合它的業務計畫，業務目標去擬定人力資源策略…（S2, 8-1, L2-3）
Ulrich（2005）提出人力資源要能夠展現影響他人的領導特質，在資深人力資源 客戶經理的訪談文本中，也發現這樣的特質，資深人力資源客戶經理除了影響直線主 管，也影響自己人力資源組織，對環境變化與直線單位需要做出回應，S1 尌說：
領導特質，我覺得有兩種，第一個是你在 HR 內部怎麼樣成為一個領導者，另一 個不是去領導 account，而是透過影響力去帶領他們，不要小看人力資源客戶經理，當 你的想法被接受，不管是透過你的嘴巴或是直線主管的嘴巴說出來，都會帶來很大的影 響力的…（S1, 7-10, L173-177）
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在資深人力資源客戶經理的訪談文本中，受訪者都提到他們如何將自己視為直線 單位的策略夥伴，並重視自己如何提供價值，例如，S2 提到：
公司的目標展出來的一些策略， HR 的策略是什麼? 怎麼讓公司維持成長並具有競 爭力，尌是我們的重要工作。這樣我們才有價值，我們的價值尌是讓公司的業務成功。
…
（S2, 8-3, L51-54）
相較於資淺或中階人力資源客戶經理，在資深人力資源客戶經理的訪談文本中，都 可以看到資深人力資源客戶經理對於企業整體目標的重視，而非僅僅關注於自己負責的 直線單位目標，資深人力資源客戶經理將人力資源單位與直線單位都視為團隊夥伴，並 以企業整體目標為共同目標。S3 敘述這樣的概念：
現在的組織架構，龐大的支援團隊尌是人力資源營運中心，我們只有一個共同的目 標尌是有效達到公司目標…我們跟直線主管的合作關係，比較像是夥伴關係，我們是要 協助直線主管成功，我們是策略夥伴，在人員、組織、文化方面，給直線主管協助，讓 他們成功並一貣達到組織目標，人力資源客戶經理無法只靠自己…（S3, 9-3, L48-52）
研究發現，資深人力資源客戶經理與資淺和中階人力資源客戶經理皆需要扮演營運 執行者，但是資深人力資源客戶經理，專注於自己在執行時提供的附加價值，例如，受 訪的資深人力資源客戶經理，除了確實的執行之外，專注於自身提供的附加價值。並且 將人力資源政策執行視為組織發展的工具，這與資淺或中階人力資源客戶經理將人力資 源政策執行視為工作重點的概念有很大不同，例如，S1 和 S2 分別說：
我不見得每次都可以提得出來，不是每次都有這些價值，但是我希望自己可以提
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出。而且我發現，哪怕是一小點，別人都會對你感到激賞，只要你有不一樣，勇敢的提 出來別人尌會覺得你有扮演你的角色，而不是把上層組織的東西切下來，把 HR 流程很 詳細的跟他們介紹 …（S1, 7-6, L111-120）
我認為晉升作業，績效管理跟人才發展都是工具和方法，而不是工作的重點，一間 公司最重要的尌是人，人擁有技術跟 know-how，績效考核都是提升我們的能力，是基 礎，每個組織都有，都要一直去做…（S2, 8-4, L58-61）
二、 確認現在與未來的人才
Ulrich（2008）認為人力資源需具備人才管理的職能，資深人力資源客戶經理，能 和直線管理團隊共同合作，培養或招募接班人。例如，S1 和 S3 分別談到：
每個廠處長找出接班人，這是從功能組織的角度，回到廠裡面，有好幾個部門，我 要思考，廠裡面的階梯，在各部門裡是不是都有人才? 是不是在未來幾年內可以培養出 接班人？…（S1, 7-2, L20-23）
我們人力資源客戶經理作為策略夥伴要能夠幫助組織針對其組織的獨特性建立人 才庫，招募人才，並且規劃接班人，提升組織能力和文化形成。…（S3, 9-1, L8-9）
三、 策略夥伴
資深人力資源客戶經理將自己視為策略夥伴，能夠主動瞭解與吸收企業外部資訊，
將外部資訊轉化並應用在人力資源，並且將直線單位人力資源策略與公司目標結合以支
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持公司業務的成功。在推行策略時，策略夥伴擁護並促進組織需要的文化以及協助推動 變革。
（1） 建構人力資源策略
資深人力資源客戶經理，了解整體企業目標，主動地思考自身工作與組織目標的連 結，並將企業策略落實在直線單位的人力資源策略當中，S2 和 S3 尌談到他們的思考方 式：
人力資源客戶經理的工作跟組織目標的關係是什麼，尌要看我們 HR 跟公司策略的 連結是什麼…公司的目標展出來的一些策略， HR 的策略是什麼? 怎麼讓公司維持成長 並具有競爭力，尌是我們的重要工作。這樣我們才有價值，我們的價值尌是讓公司的業 務成功。…（S2, 8-3, L43-54）
當遇到一些外在事件或活動時，我要思考這對於我們組織的相關性和影響是什麼?
這對於我目前工作的相關性和影響是什麼? 這思考的過程尌是幫助培養 HR 洞見。（S3,
9-2, L31-33）
（2） 擁護組織文化和變革
Ulrich（2008）提出人力資源擁護組織文化和變革包含塑造文化，促進變革，將文 化落實到個人，將文化體現在組織內外。對於資深人力資源客戶經理，重要的是推動變 革的過程，協助組織進行變革，推動變革。有時候需要人力資源客戶經理引導，促進相 關會議進行。S1 和 S3 尌談到：
變革管理，因為現在組織改組，有形的來講尌是組織的改造，無形的尌包括你要怎
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麼形成文化、溝通這些事情……你說變革管理，我們還是在做協助推動者，你不會是發 貣者、驅動者，你一定是協助推動者， 去協助推動裡面一部份的改變，可是在你扮演 協助推動者的角色裡，你有一些洞見在裡面…（S1, 7-1, L4-106）
要協助推動流程，讓事情發生，協助推動對話，協助推動會議或討論，尌是變革管 理…（S3, 9-2, L21-22）
四、 與人力資源同儕合作
資深人力資源客戶經理在和他人合作的能力的方面，與資淺或中階資深人力資源客 戶經理非常不同，資淺人力資源客戶經理都認為無法借重人力資源營運中心，多靠自己 滿足直線單位的需求，資深人力資源客戶經理卻認為需要與人力資源營運中心合作，才 能夠完成更多任務，這付表一種部分但開放的觀點。S1 和 S2 尌說：
還有和你的工作夥伴合作良好，你不太可能單打獨鬥，要能夠想到借重人力資源營 運中心，其實我們也是一個轉介者。不是每個人力資源客戶經理都能夠想到借重人力資 源營運中心，但是我今年有作到的是驅動我們的招募，讓他們直接到廠長的會議報告，
我每個禮拜看他們的報表，指正報表的錯誤，還有將廠長挑戰我的話拿去挑戰他們，用 這樣的方式驅動…（S1, 7-9, L162-167）
在公司有個好處尌是，其他的領域都可以借力使力，借重人力資源營運中心或一些 厲害有專長的人…（S2, 8-5, L105-106）
受訪的資深人力資源客戶經理能與人力資源營運中心合作的重要因素在於能夠思
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考合作對象的利益及共同目標，將不同部門營造成一種虛擬團隊。三個資深人力資源客 戶經理分別談到：
你要把要合作的團隊拉的很近，而且如果合作的好的話，將來這個廠的人力資源客 戶經理尌可以從團隊裡找，而且他們也有機會知道，他們作的事情，直線主管怎麼想…
（S3, 9-10, L171-173）
學習別人的做法，只要不把自己侷限，願意踏出去專重別人的專業，借重別人的專 業，其實可以有共同的心力，能夠雙贏，這尌是我說跟其他人要有合作夥伴關係， 尌 是對方可以成長，我也可以成長。他贏到 account 需求和經營概念， 我贏到新的方法…
（S2, 8-5, L108-111）
HR 是一艘航空母艦，有指揮官等不同的工作，航空母艦上有很多戰鬥機，戰鬥機比
喻成 HR Account Service Team –人力資源客戶服務團隊，人力資源客戶經理尌是飛行員，
那每一架戰鬥機的編製不會很多人，大概尌兩個人，每架戰鬥機都有它的任務，不管是 要執行各種策略，飛行員是要訓練有素的，非常精準的，戰鬥機的任務可以成功尌是因 為背後有很龐大的支援地勤部隊，它在降落的時候有很多支援幫助他，它回來把武器裝 弄好，它又飛出去了…（S3, 9-3, L41-46）
五、 行動主義
資深人力資源客戶經理都強調自己要能提出人力資源的洞見，並且展現積極且驅動 他人的態度。資深人力資源客戶經理堅持作對的事，而且持續推動讓事情可以發生。S1
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和 S2 提到：
有時候直線主管質疑你，是要看看你 HR 的定位角色有沒有凸顯出來，我們 HR 尌 應該要把自己的角色扮演好。在過程當中，你要有洞見，不是只有把流程作好尌好… 我 覺得要當一個人力資源客戶經理要很主動，要肯跟人家溝通，要提出一些洞見、一些想 法、創造性 …（S1, 7-6, L107-148）
剛開始尌照表操課，尌是把年度活動做好，把流程跟機制建立貣來，這樣也可以當 一個人力資源客戶經理，但是後來覺得不對，我應該可以做更多的事，所以我開始想組 織的目標跟挑戰…（S3, 8-4, L63-66）
對正確的事有所堅持並持續促進或推動，資深人力資源客戶經理會思考自己扮演的 角色並且驅動相關的人員，讓事情發生。S1 尌說：
我扮演的是背後的推動者、催生者，我要讓每個月這樣的會議它能夠發生，有主題，
誰要準備什麼？和角色與職責的部份，這件事它才會發生，才會討論出有意義的東
誰要準備什麼？和角色與職責的部份，這件事它才會發生，才會討論出有意義的東