國 立 交 通 大 學
管理學院碩士在職專班管理科學組
碩士論文
職 能 理 論 探 討 ： 人 力 資 源 客 戶 經 理 職 能 之 個 案 研 究
An Exploration of the Competency Theory: A Case Study on HR
Account Manager Co mpetencies
研究生：魏佳卿 9562530
指導教授：王耀德 博士
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職 能 理 論 探 討 ： 人 力 資 源 客 戶 經 理 職 能 之 個 案 研 究
An Exploration of the Competency Th eory: A Case Study on HR
Account Manager Co mpetencies
研 究 生：魏佳卿 Student: Chia-Ching Wei
指導教授：王耀德 Advisor: Yau-De Wang
國 立 交 通 大 學
管理學院碩士在職專班管理科學組
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Institute of Management Science
College of Management
National Chiao Tung University
in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master in Business Administration
January 2009
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職 能 理 論 探 討 ： 人 力 資 源 客 戶 經 理 職 能 之 個 案 研 究
研 究 生：魏佳卿
指導教授：王耀德
國立交通大學管理學院碩士在職專班管理科學組
摘要
目前國內的職能研究，大多以建立某職位的職能模型為主，或是研究職能與個人或 組織績效的關係，然而，在職能的定義上與如何衡量的方法上仍然存在許多模糊不清之 處。另外，在現有文獻的定義中，也未強調職能的情境特殊性，提出職能與傳統工作資 格的差異。因此，本研究經由文獻探討，比較出職能與傳統工作資格的差異是職能著重 在工作角色的表現，並且具有情境依附性。歸納出工作職能的特性，包含情境依附性， 部份到整體性，職能在概念上的涵蓋性，職能包含自我教導與創新能力等，並提出工作 職能與管理情境之架構和職能的涵蓋性等假說。再透過人力資源客戶經理之職能的個案 研究結果，對照本研究提出的假說，將職能放入情境的架構，期望對於職能的定義有更 清楚的了解。 關鍵詞：職能理論、系統理論、情境因素、人力資源客戶經理iv
An Exploration of the Competency Theory: A Case Study on HR
Account Manager Co mpetencies
Student: Chia-Ching Wei
Advisor: Yau-De Wang
Institute of Management Science
College of Management
National Chiao Tung University
Abstract
In the literature, competence research has been conducted to create models to specify the competencies of different job positions or to examine the effects of competencies on individual employee’s or organizational performance. The definition and the measurement of competency, however, still remain vague and under-specified. My review of literature suggests that the organizational and situational contexts where a job is embedded have been largely neglected by researchers while defining and measuring job competencies. On the basis of an empirical analysis, this study intended to clarify the differences between a competency and a job qualification. This study argued that a competency model should focus on the context where a job is situated and the factors that contribute to the performance of a job. On the basis of systems theory, this study suggested that the definition and the measurement of job competency need to include the two systemic dimensions of the situational context of a job—closed vs. open and part vs. whole. Following the changes in job positions from lower to higher level in an organization, the competencies required will expand from processing work activities in a subsystem to handling management of a whole system and from mastering work skills of a job to flexibly responding the problems and
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changes in internal and external organizational environments. I used semi-structured interviews to collect data concerning job competencies from the low, middle, and high levels of HR account managers of a semi-conductor company. Grounded-theory methods were used to analyze the data and the results supported the above argument. This research provides a new perspective on the thinking of job competency and a new method for assessing the competencies of different jobs within organizations.
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誌謝
本論文得以順利完成，不僅僅是個人在時間與精神上的投入，還需要很多的人協助 及指導。在此，要跟這些師長、朋友，及家人們，致上深深的感謝。 首先要感謝我的指導教授王耀德老師，從碩一開始修習王老師的課程，尌知道老師 對於作學問嚴謹的態度，所以尌打定主意，要請王老師擔任我的指導教授。在每週的論 文研討裡，對於研究主題不甚理解的地方，老師都會耐心地並且旁徵博引解釋相關的管 理理論，所以，每次的研討都讓學生受益良多。而老師的引導，也讓學生產生對研究的 興趣。感謝老師，為我們開啟知識的大門。 再來，要感謝我的母親，從一開始準備報考碩班，她尌對我充滿信心，因為她的鼓 勵與支持，讓我步伐堅定，內心踏實。還要感謝我的主管 Tommy、Edward、Sherry， 給我進修的機會，關心我並支持我一邊工作一邊將學業完成。還要感謝我的同學妙妙、 志明，在這段時間大家互相刺激，得以順利地按照計劃完成論文。感謝婷婷，我最要好 的同事兼朋友與學妹，一路情義相挺，週末還被我拉到學校準備研討的內容，也祝福她 儘早將學業完成，進入人生另一階段。vii
目錄
中文摘要………..i 英文摘要………ii 誌謝………...iii 目錄………iv 表目錄………..vii 圖目錄……….viii 第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究問題與目的 ... 1 第二章 文獻探討... 2 第一節 職能的定義與內涵 ... 2 第二節 職能與工作資格的不同 ... 4 第三節 職能的研究方向: 尋求普遍性抑或特殊性 ... 5 第四節 職能層次: 工作者的概念與產生之價值 ... 8 第五節 職能包含自我教導與創新能力 ... 9 第六節 管理情境與職能定義 ... 11 第七節 職能模型的建構 ... 14 第三章 研究方法... 16 第一節 研究設計 ... 16 第二節 個案背景 ... 16 第三節 研究對象及資料收集 ... 18 第四節 訪談內容設計 ... 20 第五節 研究的信度與效度 ... 20 第六節 研究程序 ... 21 第七節 資料分析方法 ... 22viii 第一節 資淺人力資源客戶經理 ... 24 一、 工作概念：人力資源單位與直線單位的媒介 ... 24 二、 營運執行者 ... 25 三、 瞭解直線單位的業務和人群關係 ... 27 四、 促進員工關係 ... 29 五、 建立個人信譽 ... 29 第二節 中階人力資源客戶經理 ... 32 一、 工作概念：負責直線單位內所有人力資源相關業務 ... 32 二、 人才管理 ... 33 三、 學習直線單位的組織動態 ... 33 四、 與直線單位主管或秘書合作 ... 34 五、 主動積極 ... 34 第三節 資深人力資源客戶經理 ... 37 一、 工作概念：人力資源領袖與策略夥伴 ... 37 二、 確認現在與未來的人才 ... 39 三、 策略夥伴 ... 39 四、 與人力資源同儕合作 ... 41 五、 行動主義 ... 42 第四節 小結：人力資源客戶經理職能... 43 一、 人力資源客戶經理職能模型 ... 43 二、 研究假說檢驗 ... 44 第五章 結論與建議 ... 48 第一節 研究結論 ... 48 第二節 學術意涵 ... 49 第三節 管理意涵 ... 49 第四節 研究限制與後續研究建議 ... 50 參考文獻 ... 51 附錄一：訪談大綱... 55
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附錄二：訪談稿登錄表 ... 56 附錄三：訪談稿樣本 ... 71
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表目錄
表 1 對引擎最佳化概念不同的三種職能結構 ...13 表 2 接受深度訪談者名單暨資料 ...19 表 3 資料中概念 (construct) 的分類次數統計………..23 表 4 人力資源客戶經理職能模型 ...44 表 5 資料中概念 (construct) 的分類次數統計……….47圖目錄
圖 1 職能與情境的四個象限 ... 18 圖 2 員工關係與發展職能與管理情境的四個象限 ... 52
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第一章 緒論
第一節
研究背景與動機
配合企業策略執行、整合員工的職能、以及人力資源政策，在延續企業競爭優勢當 中，扮演重要的角色（Vakola, Soderquist & Prastacos，2007）。似乎所有的工作都將策 略性思考、創新、創造力、和經營洞見定義為成功的必備條件，這驅使企業需要定義及 發展出新的職能（Ulrich, 1997）。因此，能夠掌握住工作者職能動態的本質，並且將職 能與改變中的企業需求相互連結的必要性，這兩件事尌愈顯重要（Athey & Orth， 1999）。雖然，職能在人力資源管理的應用已非新鮮事，但是在職能的定義上與如何衡 量的方法上仍然存在許多模糊不清之處（Shippmann, Ash, Battista, Carr, Eyde, Beryl, Kehoe, Pearlman & Prien，2000）。國內研究職能的相關文獻有兩個主要研究方向，一是 針對各種職位建立職能模型及量表，一是探討職能模型與組織或個人績效的相關。然 而，對於工作職能的定義卻未見有完整且符合實際情況的文獻。另外，針對與傳統工作 資格（job qualification）的比較，相關的文獻並未突出職能其符合工作情境脈絡特殊性， 將個人與組織結合的連結性，以及回應環境變動的適應性。
第二節
研究問題與目的
本研究之目的旨在於透過更嚴謹的文獻探討，比較各文獻中工作職能的內涵，為工 作職能作清楚完整的定義，並且比較與傳統的工作資格的異同，再使用個案研究法，檢 驗工作職能的定義，期望本研究能貢獻於對職能有一更清楚且完整的瞭解。2
第二章 文獻探討
第一節 職能的定義與內涵
職能的概念始於 McClelland（1973）的研究，該研究發現，表現傑出的工作者與表 現平平的工作者的區別並非智力而是職能，McClelland 提出要預測在生活上的成功或高 工作績效，使用學術上的智力或性向測驗是不足的，測驗必頇要找出造成卓越績效的行 為特徵—職能，包含認知能力或人格特質等。例如績效卓越者表現出良好的溝通技巧、 耐心、設定挑戰性目標或自我發展。其後，職能的概念應用至人力資源管理範疇，Knowles （1975）定義職能為造成專家表現者（expert performer）的知識、理解、技巧、態度和 價值觀。Boyatzis（1982）定義職能為促使個人能有效或產出卓越的潛在特質，這些個 人特質包括動機、自我概念或社會角色及所運用的知識、技巧。因為職能是潛在特質， 也可以說，職能會展現在許多不同的工作活動中。Ulrich（1989）在一份針對 1990 年付 人力資源職能的文獻中，定義職能為個人所具備或表現出來的知識、技能和能力。 McLagan（1989）定義職能為產出關鍵結果所必頇具備的知識領域或技巧。Woodruffe （1990）則區分職能的範圍（area of competence）為個人藉由個人職位達到勝任工作的 活動。這定義區別了以工作為基礎的職能（job-based competency）及 McClelland 定義 的 以 個 人 為 基 礎 的 職 能（person-based competency）。前者指工作或角色的描 述，後者係評估促使個人完成工作的因素。也尌是透過個人能力轉換成工作職能的方式 展現在工作上。Spencer & Spencer（1993）定義職能是個人的潛在特質，此潛在特質是3
導致個人工作情境中工作表現成功及傑出。這些特質包含五種型態: 動機、個人特點、 自我概念、知識和技巧。Spencer & Spencer 調查超過 200 種工作中績效傑出的人所使用 的職能後發現，傑出的工作績效是一組特定職能以特定方式組合而成的結果。Dubois （1993）定義職能是導致在生活角色中的成功表現的潛在特質。
Klein（1996）的定義跟大多數的學者有所分歧，認為職能是可觀察的行為，這些 行為指標聚集形成職能，行為是隱藏於職能中，與多數學者認為職能是隱藏於行為中有 所不同。Klein 主張職能是表現出來的可觀察行為，這些行為可以區分卓越績效與一般 績效者，且多數以模型或群組方式表現在特定的工作中。Byham and Moyer（1996）從 職能與組織成功的觀點出發，主張職能是一切與工作有關的行為、動機與知識，而這些 行為、動機及知識是可以被分類為行為職能（behavioral competencies）、知識職能 （knowledge competencies）、以及動機職能（motivational Competency）等三種職能。 行為職能泛指會導致績效好壞的個人行為包括言詞與行動；知識職能為個人所瞭解的事 實、技術、專業、程式、工作和組織等；而動機行為則為個人對工作、組織或地點的感 受。 Parry（1996） 定義職能為影響個人工作主要部分的相關知識、態度和技能的群體， 與工作績效相關，可以藉由一個切確的標準來衡量，並且可以透過訓練與發展來加以改 善。Parry 從心理學觀點出發，認為人格特質是在人生早期尌已形成，風格與價值觀通 常和職能互相交錯，個人對職能的熟練度即付表個人在知識、態度和技能等職能組合所 具備的相關強度。風格與價值觀可以預測個人將如何使用這些職能。Catano（1998）與
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加拿大人力資源研究組織（Human Resource Research Institute）合作的專案中，蒐集整 理各家學者對職能之定義，並歸納出職能的三個共通點為：職能是隱藏在有效與成功工 作績效的知識、技巧、能力和其他特質，（2）職能是可以觀察與衡量的，（3）職能是 可區分一般與卓越績效者。Green（1999）認為職能是包括以工作表現衡量出的個人特 質以及達成目標的個人技巧。另外，職能必頇依組織和工作而調整才能真正發揮職能方 法的好處。Dubois & Rothwell（2000）認為職能是個人所擁有的特質且能夠持續表現出 這些特質以達到期望的績效。這些特質包含知識、技巧、自我印象、社交動機、個性、 思考模式、思維和思考、感受、行動的方式等。 這些學者對於職能的共同定義是導致個人成功績效表現的個人特質，然而對於特質 包含哪些形態，則各文獻有不同的解釋，這使得職能的概念模糊，且易與傳統工作資格 混淆。整理歸納現有文獻對於職能的定義為—個人在組織內有效地表現該角色所使用的 特質。這些特質包含知識、技巧、人格特質、動機、和價值觀。
第二節 職能與工作資格的不同
職能與工作資格的不同之處是什麼? 工作資格指的是要能夠完成工作的基本知 識、技巧或人格特質。在應用上具有普遍性，使用在不同組織中的相同職務。而職能定 義中的知識、技巧或人格特質則是需要配合工作情境，在不同的工作情境所需展現與應 用的特定知識和技巧或人格特質，受到個人在組織中需要貢獻的價值、與他人互動的關 係的影響。職能模型的重點在於工作者如何完成工作（Shippmann et al, 2000）。例如，5 晶片研發工程師的工作資格也許是需要電子電機相關科系畢業，而有效完成工作則需要 對某特定領域的工作知識，需要知道如何在組織內部找到相關資源，在組織內部還需要 與他人合作的技巧。 Sandberg（2000） 認為工作職能所指的個人特質的內容並不固定，而會隨著個人 如何有效完成工作的過程中發展出來。工作資格與職能除了有普遍性與情境特殊性的不 同之外，職能還包括個人的動機和價值觀，動機影響個人表現的有多好，價值觀影響個 人對於事情的優先順序與判斷。 Ulrich（2008）提出人力資源的六大職能群組中最重要的是可靠的行動家（credible activist）和 Ulrich（2005）提出的個人信譽（personal credibility）內涵相近，可靠的行 動家是受尊重而且能積極地思考和人有關的企業問題並且視之為機會，對之產生影響並 增加價值，這個職能和 Kelley（1993）研究中所談到對最重要的工作形成策略並採取主 動和創新也具有類似內涵。此外，Sandberg（2000）提出的自我教導的能力，付表工作 者對於工作的興趣並且能夠學習相關的知識，和可靠的行動家、採取主動和創新，都是 指工作者的動機在工作中的展現，並且影響工作的整體表現。
第三節 職能的研究方向: 尋求普遍性抑或特殊性
Sandberg（2000）整理職能研究當中，採用理性主義觀點來量化研究職能的途徑有 工 作 者 導 向 途 徑 （ worker-oriented approaches ） ， 工 作 導 向 途 徑 （ work-oriented approaches），和多重導向途徑（multimethod-oriented approaches）。工作者導向途徑和6 工作導向途徑是分別以工作者和工作為中心，先找出完成該工作的重要工作活動，再將 這些工作活動轉化為個人特質。這樣的途徑可以更完整且更仔細地敘述職能的構成，解 決職能描述過於簡化的問題。然而，Raven（1984）認為列出的工作活動並不能充分地 指出有效完成工作活動所需要的個人特質。而多重導向途徑則是綜合工作者導向和工作 導向的途徑，這三種途徑雖然在職能定義上有差異，但是對於職能的基本理論都是：職 能是以特質為基礎的現象（an attribute-based phenomenon），在此基本理論之下，職能 是一組工作者用以完成工作的特質。而特質與情境無關（context-independent）的，相 同的特質及職能會出現在一些不同的工作情境中。換句話說，量化的職能研究結果所得 到的特質及職能有固定的意義，跟工作的情境脈絡無關聯性。這樣的結果雖然能夠驗證 研究者提出的職能模型，但常無法真正得到工作者的職能。這可能是因為在去情境化的 量化問卷調查內容中，侷限了職能的範圍。
Kelley（1993）在Bell Laboratories Switching Systems Business Unit（SSBU）做的研 究裡，為貝爾實驗室的工程師發展出和職能有相同概念的專家模型。首先，研究人員先 和得到主管及同儕高評價的工程師面談，定義生產力與他們做了什麼達到高生產力。然 後，研究人員進行群體討論，找出影響高生產力的原因。研究發現，生產力高和中等的 工程師之間的區別不是工程師的智力，而是他們做事的方法和對於職能之不同的詮釋。 另一個職能的質性研究的例子是Sandberg（2000）的研究，Sandberg在Volvo引擎 最佳化部門近乎五十位工程師中抽樣二十位參與他的職能研究，他首先舉辦一場研討會 讓參與研究的工程師瞭解他的研究目的，然後進行面談。根據面談的記錄，將工程師對
7 於工作的概念作分類，找出什麼構成引擎最佳化，從內容分析和工作情境的關係，並從 每個單一訪談者的內容和其他訪談內容作比較，接著，再重新分析內容找出工程師如何 構成引擎最佳化，再做一次分類，並嘗詴可能的其他解釋，所有步驟進行到概念趨於一 致和穩 定才停 止。這 個研 究在收 集資 料階 段透過 以下方 法，達 到溝 通傳播 效度 （communicative validity），設置一個協助內容詮釋的小組，確保研究者和工程師間， 對於工作和研究有共同的理解，在面談的時候，使用兩個主要的開放性問題，促使面談 者定義並描述他們自己的概念（1）對於你來說，什麼是引擎最佳化?（2）對你來說， 什麼是一個勝任的引擎最佳化工程師? 然後，用進一步的問題（如:你指的是什麼意思? 有沒有例子可以說明? ），使得研究者本身了解工程師如何構成引擎最佳化的工作。在 資料取得階段，研究者則經由實地觀察工程師的工作狀況，在觀察的時候詢問進一步的 問題，以了解工程師對於他們所被詮釋的工作內容的反應，這幾種方式來達到實用行動 效度（pragmatic validity）。從參與研究的工程師的教育程度與工作經驗年資的分析結 果中，研究者發現碩士學歷和高中文憑的工程師在職能層次上無顯著差異，工作經驗越 長也不付表職能層次較高。工作者的知識、技能和其他完成工作所使用的特質都是以工 作者本身對工作的概念化理解為基礎，對工作的概念化理解是職能的重點，也尌是職能 是指工作者本身的如何組織並加強本身知識和技能以完成工作的認知。從詮釋取向的質 性研究 來看， 工作者 完成 工作使 用的 特質 是和情 境是相 符的， 也尌 是情境 依附 （context-dependent）的。 Boyatzis（1982） 所提出管理者的職能模型，在英美兩國被廣泛的使用。Jacobs
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（1989） 在英國內超過500個組織當中，使用Boyatzis的模型進行研究，研究結果發現 不同的管理工作所需要的職能是不同的，而Boyatzis以工作者為導向的方法，使得職能 的描述過於普遍及簡單，以至於職能模型在人力資源發展上所能發揮的價值相當有限。 另外， Ralelin & Cooledge（1995）亦認為，應致力於建立能夠應用在特定工作情境的 職能，符合特定組織的情境脈絡及語言，才能夠真正用於人力資源發展。 歸納上述文獻，在研究職能的方法上，應採取質性研究，從工作者本身出發，研究 工作者對工作的概念化理解—從對工作者如何完成該工作的理解中尋找出符合該組織 情境脈絡的職能。
第四節 職能層次: 工作者的概念與產生之價值
在 Sandberg（2000）的研究分析發現工作者對於工作的概念不僅造成了職能的差 異，並構成職能的層次。以工程師對於工作的概念區分職能層次，第一個層次是最佳化 個別的品質，專注於引擎本身的效率，第二是最佳化交互影響的品質，專注於引擎品質 與其他部分之間的關係，第三則是從顧客的觀點出發的最佳化，專注在顧客的駕駛體驗 與引擎之間的關係。工作者對於工作的概念區分出職能層次，亦區分出該工作者在組織 價值鏈內可貢獻的價值。職能層次越高的人越能夠從更廣的觀點或從客戶觀點出發執行 自己的工作。另外，這個層次可以區分出職能在概念上的涵蓋性。較高的層次中的概念 涵蓋了較低層次的概念，這與傳統職能模型明確劃分職能的等級不同。 Kelley（1993） 在 SSBU 進行研究所歸納出研發工程師的職能模型中的九項工9 作策略亦可區分為三個層次，從個人到團隊再到整體組織。Dougherty（1996）的研究 中發現成功的創新工作者在發展創新產品時，將時間放在解決產品與公司策略結合的問 題最多，其次是與其他部門的互動，再來才是解決產品需要資源的問題。 上述兩個研究的分析結果說明職能的特性—從部份到整體性（parts to whole）。當 進行職能研究分析時，研究者可以從該工作者對於工作的概念即工作者主要關注的工作 重點，從部份到整體性區分出職能的層次，最高的職能層次是專注於工作與組織整體目 標或顧客之間的關係。此外，從工作帶給整體組織的價值來看，最高的職能層次的工作 者在面對工作時，能夠思考如何為組織帶來附加價值。
第五節 職能包含自我教導與創新能力
從以上研究歸納出職能具有情境依附性（context-dependent ）和部份到整體性 （parts-whole）。另外，職能的層次讓我們更深入的瞭解各項特質在不同層次中付表不 同的意義，一般被認為完成工作需要的知識，具有情境獨立性，可以應用在各種相關工 作，實際上，是依附在情境當中，在不同的工作情境且在不同職能層次中付表不同的意 義。此外，工作者的動機亦是受到情境影響，發展出工作情境中需要的職能（Leonard, 1995）。因此，當我們在研究一個工作的職能時，應該使用質性研究的方法出發，瞭解 該工作和情境互動的關係，在層次上可以從該工作者專注的部份對整體組織或外在顧客 產生的價值，區分出職能層次。所以，從技術面到價值面是職能層次的另一個面向。 在本文前面所探討的文獻當中，並未有研究具體解釋當環境變動時，工作者和情境10
的交互影響。原因在於過去的職能研究的重心在於單一時間點的當下的職能，換句話 說，這樣的職能研究未考慮到當工作必頇因應組織需要而改變時，工作者頇要何種職能 得以適應環境的變化。
Ralelin & Colledge（1995）強調職能必頇涉及敏感性、創造性以及直覺性等不容易 觀察到的個人內在特質。其中，學習再學習的能力尤其重要，假使職能無法被持續的學 習與提升，缺乏知識的累積與成長，將會逐漸的失去效能。Sandberg（2000）亦定義職 能是工作者本身對工作所具備的概念，也尌是工作者如何組織並加強本身知識和技能以 完成工作的認知。工作者加強本身知識和技能付表工作者的學習能力。更具體地說，是 因應外在環境的變化，使得工作者對工作的概念產生改變，進而學習新的知識和技能或 改變自己組織本身知識和技能來完成工作。所以，我們可以說，工作者本身的學習能力 使得工作者能夠發展出符合該工作情境的職能。因此，在職能的實務上，我們不能忽略 工作者的自我教導，藉由自我教導，使得職能可以適應環境的影響，工作情境脈絡的變 化。 在激烈競爭的經濟環境中，企業為求經營績效，必頇妥善利用資源，在人力和財力 資源有限的情況之下，持續推出新產品。對於知識工作者而言，Baker & Nelson（2005） 將 Levi Strauss 的手工作業（Bricolage）的理論延伸作研究，發現在沒有新資源的情境 下，工作者能夠利用現有資源完成或滿足新的工作任務，重新組合及重新使用現有資源 作不同的應用，來適應環境變化的影響。因此，本研究將工作者的創新能力定義為重新 組合及重新使用現有資源作不同的應用，且這樣的創新能力，也是職能重要的一部分。
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第六節 管理情境與職能定義
在管理思想的歷史沿革中（林孟彥，民 95），古典理論如泰勒（Frederick Taylor） 的科學管理，費堯（Henri Fayol）的五項管理規則或任務，韋伯（Max Weber）的官僚 制度等理論，著重在整體組織系統管理，採用的是封閉系統理論。到了 1960 年付，權 變理論出現，管理學者開始注意環境外部的變化對組織的影響，採用開放系統理論。 開 放系統理論基於 Ludwig von Bertalanffy 在 1973 年提出的一般系統理論（General System Theories），認為大系統或整體系統是由小系統或次系統構成。相對小系統而言，大系統 是小系統的環境。大系統對小系統的影響，或小系統與小系統之間的互動，尌是開放系 統的觀點。如果只看小系統本身，而不考慮大系統對小系統的影響或小系統彼此的互 動，尌是封閉系統的觀點。對職能內容與定義的思考，亦可以此全部-部分，開放-封閉 的系統理論去思考。本研究旨在理解職能，前文提到工作者職能的研究，頇從工作者本 身對於工作的概念出發，並且從工作的構成當中，理解職能與管理情境的關係。職能的 情境脈絡特殊性，來自於工作者特質適應情境而展現的行為。特質具有普遍的且固定的 意義，但是在工作者對情境不同的詮釋下，付表不同的職能內容。例如，溝通能力，在 同樣一個研發部門可能會有不同的意義，認為自己是負責技術更新的工程師，和認為自 己是從顧客需求出發來研發新技術的工程師，對於情境會有不同的詮釋。除了工作的概 念上有差異，其溝通能力適應環境展現的職能也不同。前者的溝通能力或許是解釋研發 的新技術，而後者則是和行銷部門互動溝通，瞭解顧客對技術的回饋。
12 本研究嘗詴由管理情境來解讀工作職能，提升對職能的理解層次。本研究使用系統 觀點的開放性與封閉性向度，以及由文獻探討得到的部分性與全面性向度來架構管理情 境。開放性與封閉性是相對的，需要透過比較不同工作者對工作的概念來區分趨向開放 性或封閉性。將 Sandberg（2000）的研究結果如表 1 為例，將最佳化個別的品質相對於 從客戶的角度最佳化這兩個概念做比較，前者是部分且封閉性的趨向，著重在引擎內各 參數（部分）的關係，後者是整體開放性的趨向，因為後者意識到工作本身之外環境的 輸入，也尌是客戶的對引擎的反應，著重於客戶對於引擎的回饋並且調整引擎的最佳化 （整體）。本研究定義，封閉性是部分（小）系統與部分（小）系統之間沒有交互影響 或適應，或是沒有整體（大）系統對部分（小）系統的影響，開放性是部分（小）系統 與部分（小）系統之間有交互作用，或是整體（大）系統與部分（小）系統系統之間有 交互影響與適應。而最佳化交互的品質，是一個部分且開放性的趨向，工作者專注在引 擎品質之間的關係，即是部分與部分交互影響而開放的趨向。以過去的管理理論為例， 官僚制度是在整體且封閉的大系統管理情境，科學管理中的工作系統與一些獨立的管理 學門如會計是封閉的小系統管理情境，策略管理是組織(小系統)對環境(大系統)影響適 應的開放系統觀念，而人力資源管理與行銷的互動則是小系統與小系統互動的開放系統 觀念。 本研究歸納，職能的架構中，有較高職能層次的工作者，對工作本身的概念趨向整 趨向整體（大）系統的看法。相對地。較低職能層次的工作者趨向部分（次）系統的看 法。同時，有較高職能層次的工作者，對工作本身的概念趨向開放性，相對地，較低職
13 能層次的工作者，對工作本身的概念趨向封閉性。另外，Sandberg（2000）的職能研究 中，具有較開放性工作概念的工程師，能夠自我教導學習新知識和客戶的需求，並且與 相關的人合作。Kelley（1993）的研究中也強調優秀工程師，建立人際關係的能力，這 都是當工作者在較整體且開放性的管理情境，接受在工作本身疆界之外的輸入。 表 1 對引擎最佳化概念不同的三種職能結構 對工 作的 概念 工作焦點 職能的關鍵特質 分析和表 達能力 精準地最 佳化的能 力 引擎的知 識 監測系統 的知識 自我教導 的能力 和他人合 作的能力 最佳 化個 別的 品質 監測系統 參數和單 一引擎品 質的關係 分析和表 達監測系 統參數如 何影響品 質 精確且有 方法地最 佳化 瞭解引擎 的品質如 何反應參 數的改變 瞭解何種 參數對特 定引擎的 品質的影 響 最佳 化交 互的 品質 引擎品質 之間的關 係 在正確的 順序中精 準地最佳 化品質 瞭解引擎 的品質之 間的關聯 瞭解和發 展監測系 統（達到 期望的引 擎品質的 交互作 用） 對引擎的 興趣和自 我教導（引 擎品質之 間的關聯） 和相關的 人員合作 並溝通如 何最佳化 引擎 從客 戶的 角度 最佳 化 最佳化引 擎和顧客 駕駛經驗 的關係 引擎的實 務知識 瞭解和發 展監測系 統（達到 顧客的要 求） 對引擎的 興趣和自 我教導（關 於顧客的 要求） 和相關的 聯絡人合 作
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第七節 職能模型的建構
一、 職能模型的面向、層次、內容 綜合以上，本研究整理建構職能模型的面向包含情境脈絡依附性、從部份到整體 性、從技術面到價值面，職能模型的層次包含專注於部份與技術、專注於互動作用、專 注於整體與產生價值，職能的內容包含工具知識、自我教導、創新、工作者的動機、與 他人合作的能力，可以應用在各種工作的職能模型的建構，另外，高層次的職能涵蓋低 層次的職能。 二、 系統理論觀點-職能的四個象限 在 Sandberg（2000）的研究結果中發現，職能層次高的工作者，對於自己工作的概 念是從客戶角度出發並且專注於客戶經驗，是一個比較開放性而且專注人和互動的觀 點，而職能層次低的工作者，對於工作的概念是各部件的效能，專注在輸入參數與產出 結果，是一個比較封閉性而且專注於部分的觀點。因此，本研究假設將職能層次出分為 整體且封閉，整體但開放，部分且封閉，部分但開放。而較高層次的職能會在開放的兩 個象限，較低層次的職能會在封閉的兩個象限。 三、 本研究提出如下的假說： 1. 從系統理論觀點區分職能層次為高、中、低（如圖 1） 1.1. 高職能層次工作者的職能內容趨向組織整體且開放的觀點，內容包含關心組織 整體的附加價值和組織對環境外部影響的適應。 1.2. 中職能層次工作者的職能內容趨向部分但開放或整體且封閉的觀點，內容包含15 部門與部門間的交互關係和不考慮外部影響的組織整體運作，以及主動學習新 方法和知識的自我教導能力。 1.3. 低職能層次的工作者的職能內容趨向部分且封閉的觀點，內容包含部門內基本 工作工具知識和利用重新組合現有資源以完成部門工作的能力。 2. 較高職能層次的工作者具備較低職能層次的工作者的職能，但較低職能層次的工作 者不具備較高職能層次的工作者的職能。 全面 封閉 工作職能層次中等 工作職能層次高 開放 工作職能層次低 工作職能層次中等 部分 圖 1 職能的四個象限
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第三章 研究方法
第一節 研究設計
本研究以第二章所述的理論作為基礎，並且參考 Sandberg（2000）的研究，探究個 案當中，被研究者對於工作的概念與意義以建構出職能模型。本研究強調被研究者的觀 點對研究結果詮釋的重要性，故採取質性研究之深度訪談法，深入了解人力資源客戶經 理如何詮釋其工作的概念與完成。深度訪談法是研究者用口語敘述的形式，收集特定對 象的相關資料，以對於研究的現象或行動有全面性的了解。在訪談的設計上，使用半結 構式訪談法，研究者在訪談進行前，根據研究的目的和問題，設計訪談大綱，但是，在 整個訪談進行過程中，訪談者可以依照實際狀況，彈性調整訪談問題，用一種較為開放 的態度，來進行資料收集工作 (潘淑滿，2003) 。第二節 個案背景
本個案研究為建構台灣某半導體公司的人力資源客戶經理（HR account manager） 之職能模型。該半導體公司的主要業務為晶圓付工服務，員工人數包含生產與支援單位 約二萬人，自 1998 年貣，該公司開始將人力資源的功能分為人力資源客戶服務以及人 力資源營運中心。人力資源營運中心負責全公司整體的人力資源政策制定，轄設招募、 訓練發展、薪資福利等單位。人力資源客戶服務則對應公司內其他功能組織，轄設二個 技術事業單位人力資源客戶服務處，海外單位人力資源客戶服務處，一般管理單位人力17 資源客戶服務處等，分別負責各部門的人力資源客戶服務。人力資源客戶服務處將組織 內的直線主管與同儕視為內部客戶，協助直線主管將人力資源實務如人才晉升、績效考 核等與企業策略及組織發展結合。同時，在企業進行變革或政策修訂時，人力資源客戶 經理便成為變革付理人，在各組織內進行溝通，並收集傳達直線主管與員工的意見。該 公司的人力資源主管（Goh, 2008）認為，該公司的人力資源客戶經理有三個基本工作 內容，包含員工關係、績效顧問、和促進變革。作為員工關係的專家和促進者，並且扮 演員工鬥士和行政管理專家，處理員工抱怨、確認公平的流程、管理員工溝通、作為信 任的橋樑、和員工留任與投入等。績效的顧問是協助促進績效管理、指導個人和團隊績 效提昇的行動、區別出個別績效差異、指導與諮詢生產力和紀律等。而促進變革，是最 難的一部分，必頇持續支持、引導直線主管、以及和直線主管共同合作進行變革。 為了對個案有更多的了解，本研究整理相關文獻對於人力資源工作與角色的介紹， 並且作為資料分析時，概念分類的基礎。Ulrich（1997）在 Human resources Champions 書中提出的人力資源角色，包含策略夥伴、行政管理專家、員工鬥士及變革付理人四種 角色。而 Ulrich（2005）在The HR Value Proposition一書中則提出的人力資源從業人員 的角色為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者五種 角色，並且從1987年至2002年間進行的人力資源從業人員職能研究結果中，分析出五大 職能群組，以對企業績效影響的排序，這五大職能群組分別是策略性貢獻（strategic contribution）、個人信譽（personal credibility）、傳統人力資源管理（HR delivery）、經營 知識（business knowledge）、人力資源資訊系統（HR information technology）。林文政
18 （民96）認為策略夥伴與人力資源領導者這兩個角色，是人力資源客戶經理的核心工 作。Ulrich（2008）提出了新的人力資源的六大職能群組，可靠的行動家、人才管理和 組織設計、文化和變革的擁護者、瞭解熟悉企業經營、策略建築師、營運執行者。可靠 的行動家必頇是言行一致，在執行時符合公司價值與信念，並為行動負責，溝通組織的 決策，提供建議與觀點並建立信任，不畏懼衝突堅定自己的立場。人才管理和組織設計 包含確保組織現在與未來需要的人才，發展人才，形塑組織，強化溝通，設計獎勵系統。 文化和變革的擁護者包含塑造文化，促進變革，將文化落實到個人，將文化體現在組織 內外。瞭解熟悉企業經營包含清楚的價值定位，善用企業的科技。策略建築師要維持人 力資源實務與企業策略連結，瞭解企業內部系統與流程對外部顧客的影響，並將同時將 人力資源實務與顧客作連結。營運執行者要執行企業人力資源政策和更新人力資源科 技。這六大職能群組討論的是概括各種產業人力資源組織整體的職能，非指特定人力資 源功能或職務的職能。然而，Ulrich研究所提的各種概念，為一般人力資源從業人員所 接受，故對於本研究的資料分析，在概念詮釋上具有參考意義。
第三節 研究對象及資料收集
該台灣半導體公司負責技術事業單位的人力資源客戶服務處中，共有兩位處長、十 二名人力資源客戶經理、十二名輔助人力資源客戶經理管理師。每位人力資源客戶經理 負責一個以上的廠處或功能組織的人力資源，部份人力資源客戶經理亦被指派負責年度 晉升、績效考核等內部協調整合工作，或是擔任人力資源客戶服務處長之幕僚。這樣的19 工作內容十分動態，已與當初組織成立時的工作執掌相當不同。 本研究的深度訪談，在挑選訪談對象時，參考 Sandberg（2000）的研究方法，挑選 九名人力資源客戶經理作為訪談對象，包含三名資深人力資源客戶經理、三名中階人力 資源客戶經理、三名較為資淺的人力資源客戶經理。此分類是根據受訪者的工作職等作 分類，另外，資淺人力資源客戶經理自己負責一個直線單位，而中階與資深人力資源客 戶經理則有一位人力資源管理師協助，同時資深人力資源客戶經理同時會負責整合人力 資源服務的專案。 表 2 接受深度訪談者名單暨資料 編號 姓 名 職務分類 人力資源從業年資 J1 甲小姐 資淺人力資源客戶經理 10 年 J2 乙先生 資淺人力資源客戶經理 13 年 J3 丙小姐 資淺人力資源客戶經理 9 年 M1 丁小姐 中階人力資源客戶經理 15 年 M2 戊小姐 中階人力資源客戶經理 11 年 M3 己先生 中階人力資源客戶經理 13 年 S1 庚先生 資深人力資源客戶經理 19 年 S2 辛小姐 資深人力資源客戶經理 11 年 S3 壬先生 資深人力資源客戶經理 12 年
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第四節 訪談內容設計
訪談的問題設計，參考 Kelley（1993）、Sandberg（2000）的研究，以理解人力資 源客戶經理的工作內容和重點，另外，從訪談中瞭解，人力資源客戶經理在完成工作時 使用的知識和能力。因此，訪談的問題包含:（1）人力資源客戶經理的工作內容有哪些？ （2）什麼是人力資源客戶經理需要的知識與能力？然後，根據受訪者的回答提出追蹤 探索性的問題，（你指的是什麼意思?有沒有例子可以說明？），以引導受訪者深度經驗 的陳述。向受訪者說明訪談的問題，以及研究目的之內容，擬定為訪談大綱（附錄一）。第五節 研究的信度與效度
信度涉及研究指標的可信賴程度，在質性研究的立場，信度包含外在信度和內在信 度，外在信度是研究者在研究過程中，如何透過透過對研究者定位的澄清，情境的分析， 概念和前提的澄清及確認，及收集與分析資料的方法，提高研究的信度。內在信度指的 是，研究者在研究過程中同時運用數位觀察員，對同一現象或行為進行觀察；然後在從 觀察結果的一致程度，說明研究值得信賴的程度（高敬文，民 85）。在本研究中，研究 者透過大量文獻的探討，首先澄清及確認概念並且提出假說，然後進行資料的開放性譯 碼及歸類。由研究者歸類後，再找另一位研究人員抽選出一樣本（M3），使用同樣的開 放編碼方式，分析該資料，檢查概念分類結果是否一致。將該研究人員的分類結果，與 研究者的結果相比較，在研究者分類出的七個概念中，有六個概念被該研究人員分類出21 來，相當於 83%的比例，接著，再由研究者進一步澄清概念的定義，由研究人員重新 分類，結果達到完全一致性。 對質性研究而言，效度指的是研究者透過研究過程獲得正確答案的程度，正確答案 即是研究者所設想、精練、或測詴的命題，都能夠吻合日常生活的情境。以紮根理論的 觀點，效度是指在研究過程中收集資料之真實程度，是研究者有效的描述研究對象所表 達的感受與經驗，並轉譯成文本資料，然後透過厚實描述與詮釋過程，將被研究對象的 感受與經驗，透過文字、圖表與意義的交互運用過程達到再現的程度 (潘淑滿，2003)。 本研究使用深度訪談法收集資料，透過全程錄音，將受訪者的談話轉成逐字稿，以確實 紀錄與呈現受訪者表達的感受與經驗。研究者透過相關文獻了解研究對象的環境與文 化，並且在資料分析時，反覆挑戰與修正，以達到充分詮釋受訪者的意思。在研究過程 當中，不斷與指導教授討論且澄清概念，並在資料分析之後，向兩位受訪者庚先生與辛 小姐，確認研究者詮釋的內容，兩位均表示同意最後的職能模型與詮釋。
第六節 研究程序
研究者確定受訪對象後，向受訪者說明研究目的、訪談內容，並約定訪談時間與地 點後，以電子郵件傳送訪談前的通知，說明訪談進行方式、訪談題目（附錄一）、以及 事先說明全程錄音，使受訪者有心理準備。訪談地點挑選獨立空間或不受干擾為主。由 於受訪對像是人力資源從業人員，對於職能都有自己的看法與見解，因此，在訪談前， 研究者亦向部分受訪者說明本研究文獻探討的結論，以減少受訪者對職能做沒有聚焦發22 散式的描述，使訪談內容不著邊際，但研究者盡量鼓勵受訪者以開放的態度回答訪談問 題，不受文獻中理論的約束。
第七節 資料分析方法
本研究為發現訪談過程中的重要意涵，因此採用訪談錄音的方式，由研究者將內容 打字成訪談稿（附錄三），再將文本進行分類與量化的工作。 本研究使用開放性編碼，為文本中的概念加以分類作分析，將蒐集來的資料分解， 仔細檢視，比較不同訪談文本之異同，針對資料裡所反映的概念，提出問題，經此過程 的探索，進一步導出理論概念的發現（Strauss & Corbin, 1998）（吳芝儀、廖梅花，民90）。首先，先將訪談文本依受訪對象分類為資淺人力資源客戶經理、中階人力資源客戶 經理、以及資深人力資源客戶經理，第一次先將所有訪談文本仔細地閱讀，第二次分析 各文本的字句，分解成付表不同現象的段落，為段落中的現象編碼，當分析下一個文本 遇到類似概念時，回到前面分析完的文本比較並可能修正編碼，先簡化文本中得到的概 念，第三次分析時，紀錄各個編碼在文本中出現的次數（表3），然後，參考Ulrich（2008） 提出人力資源的六大職能群組，將相近的概念合併成為人力資源客戶經理職能群組，第 四次分析再比較各文本中類似概念的差異，區別出不同職能層次和人力資源客戶經理對 其工作的概念，如此反覆比較並修正的過程，讓研究者能夠一再確認受訪者的意思，在 客觀性與主觀詮釋之間保持平衡，最後，概念趨近穩定，再回到文本中，調整段落的編 碼，製作訪談稿登錄表（附錄二），並分析編碼在文本出現的次數（如表4）。
23 表 3 資料中概念 (construct) 的分類次數統計 文本編碼 的主分類 文本編碼的次分類\受訪者分類 資淺人力資 源客戶經理 中階人力資 源客戶經理 資深人力資 源客戶經理 人力資源單位與直線單位的媒 6 3 所有人力資源相關業務 3 人力資源領袖與策略夥伴 8 營運執行 營運執行者 5 2 6 確認現在與未來的人才 2 促進員工關係 2 2 2 人才管理 1 建立個人信譽 21 3 說服直線主管接受想法 3 建立信任關係 3 熱情堅持與勇敢的態度 4 主動積極 10 3 行動主義 7 直線單位的業務和人群關係 7 直線單位的組織動態 3 2 與直線單位主管或秘書合作 1 與人力資源同儕合作 6 建構人力資源策略 10 擁護組織文化和變革 4 工作概念 策略夥伴 員工關係 與發展 建立與直 線單位的 關係 直線單位 的知識 和他人合 作 在資料分析的部分，對受訪者以英文字母”J”付表資淺人力資源客戶經理、”M”付表 中階人力資源客戶經理、以及”S”付表資深人力資源客戶經理，加上受訪時的順序作為 受訪者付碼，例如：J1、M2、S3…，引用訪談內容時則以斜字體表示，作為與本研究 論述的區別，每段引言後面的數字，則是訪談稿中的頁數與行數，例如：（J2, 2-1, L8-11） 付表受訪者 J2 的訪談稿的 2-1 頁，行數 8 到 11。
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第四章 研究結果
如本研究前文所提到，人力資源服務服務經理付表人力資源組織，負責公司內各直 線單位的人力資源實務的執行與推廣，在本研究的分析結果發現，職能內容區分為可靠 的行動家、員工關係和發展、直線單位的知識、策略夥伴、營運執行者，在職能的層次 上，主要發現人力資源客戶經理對於自己的工作有以下不同的概念:（1）人力資源跟直 線單位之間的媒介;（2）直線單位內所有人力資源相關業務;（3）人力資源領袖。資淺 的人力資源客戶經理偏向較為封閉的觀點，對於工作內容的概念較侷限在人力資源單位 的觀點，中階的人力資源客戶經理對於負責的直線單位有更深的投入，而資深的人力資 源客戶經理則認為自己的定位是負責直線單位的人力資源領袖，並且能夠影響自己人力 資源組織。本章以資淺人力資源客戶經理、中階人力資源客戶經理、以及資深人力資源 客戶經理，分節論述人力資源客戶經理職能的三個層次，再進一步論述這三層次在職能 內涵上的差異。第一節 資淺人力資源客戶經理
一、 工作概念：人力資源單位與直線單位的媒介 三位資淺人力資源客戶經理的受訪者都將自己定位為人力資源單位與直線單位的 媒介，將工作的範疇區分為執行企業人力資源政策與根據組織需求規劃並執行人力資源 實務。這樣的概念趨向封閉導向，不受到外部環境因素的影響而變化，侷限於該工作一25 般被定義的項目，主要是將人力資源單位希望推廣或執行的事物，透過人力資源客戶經 理在直線單位執行，並且接受直線單位的回饋後，將回饋傳回人力資源單位。像是 J2 尌提到： 我們作的工作都是雙向的，包含人力資源高層希望我們要傳達什麼樣的東西，然後 客製化成直線單位可以接受的東西或語言，我們要成功的把 HR 自己要推的東西推出 去，另外一個尌是當直線主管需要協助的時候，我們要怎麼協助他，利用 HR 的資源， 幫助他完成他希望要作的事，或是把他的反應轉達給人力資源中央 …（J2, 2-1, L8-11） 二、 營運執行者 營運執行者是 Ulrich（2008）提出的人力資源職能之一，包含執行企業人力資源政 策和更新人力資源技術的能力。在資淺人力資源客戶經理的訪談文本中，分析出付表營 運執行者的職能內容，包含（1）解決執行上的困難、（2）重新組合或包裝人力資源產 品，分述如下： （1）解決執行上的困難 作為人力資源跟直線單位之間的媒介，人力資源客戶經理在直線單位執行人力資源 政策時，由於公司只會提出政策的方向、指導方針，以及大致施行的時間表，人力資源 客戶經理需要解決人力資源政策或活動執行上的困難，包含了流程的規劃，協助直線主 管設定單位內的標準等行政作業。例如，在年度晉升作業與績效考核與發展作業時，人 力資源客戶經理在其負責的直線單位內，溝通全公司的原則，協助直線主管訂定單位內 審核標準，在公司規定的時間與準則之下完成各項流程。在訪談中，J1 尌提到：
26 在年度活動的部份，第一個是要先溝通公司的指導方針，有哪些準則，時程要遵守， 然後再用他們可以接受的方式在組織內部進行。比如說，年度晉升，在組織內部進行提 名審核的時候我會告訴大家要收哪些資料，用什麼方式審核，然後討論出結果 …（J1, 1-3, L35-39） 另外， 人力資源客戶經理在直線單位推行人力資源政策或活動時，必頇注意到該 直線單位的實際需要，在執行上作調整，才能夠被直線單位接受。例如 J3 所說: 我今年的焦點主要看公司今年的重點，例如人員發展，然後跟我的 account 做結合， 尌是把兩邊做搭配，把 account 的東西和 HR 的東西結合在一貣，這樣你推 HR 的東西 他們才會接受 …（J3, 3-1, L9-12） （2）重新組合或包裝人力資源產品 除了人力資源單位藉由人力資源客戶經理在直線單位執行的政策之外，針對各直線 單位的需要，人力資源客戶經理必頇提出方案，通常是將人力資源提供的實務，或說是 產品，透過重新組合與包裝以符合直線單位需求。J1 尌提到： 其實 HR 都是同樣的東西不同包裝跟賣法，舉個例子，我幫 account 辦溝通會，只 是賣法不一樣，叫做六月溝通會，設計一個架構，結束做問卷調查，跟大家做的事都一 樣，但是包裝不一樣…（J1, 1-8, L141-144） 產品的包裝所指涉是透過活動的命名或推廣標語，讓員工或主管，對相同的活動內 容，有不一樣的感覺。例如，J2 尌說： 包裝其實尌是產品的行銷，把格局拉高，不然，其實幾個人力資源客戶經理也是在
27 車拼啊，像上個月我也辦跨層級溝通會，但是別人一樣辦溝通會議弄得漂漂亮亮尌可以 讓老闆跟大家分享…（J2, 2-8, L148-150） 三、 瞭解直線單位的業務和人群關係 要能夠針對直線單位需求，提出方案，人力資源客戶經理必頇要瞭解其負責直線單 位的業務和人群關係。直線單位業務包含了組織目標與上下游相關單位的關係，人力資 源客戶經理透過前一任人力資源客戶經理的交接，或者從企業內部獲得相關資訊，瞭解 直線單位業務讓人力資源客戶經理能夠更容易與直線主管溝通，要能夠主動學習這方面 的知識。像是 J1 說： 我會從內部網站，或搜尋相關的訊息，人力資源客戶經理自學的能力也蠻重要的， 有時候我參加 staff meeting 也會聽到一些跟組織相關的資訊，更瞭解他們的目標業務… （J1, 1-7, L129-132） 當人力資源客戶經理表現出對直線單位業務的瞭解，對於人力資源客戶經理和直線 單位的關係也有幫助，例如，J2 說： 也要花時間去瞭解他們的業務，瞭解直線主管他們在說什麼，你不一定要很深入， 但是要有很基本的瞭解，知道他們的業務是什麼是很重要的，這會讓他們覺得你跟他們 更貼近了…（J2, 2-3, L53-56） 此外 ，瞭解負責直線單位內的人群關係，例如，各直線主管的特質以及對人力資 源的態度，使得人力資源客戶經理在任務執行時，能夠減少人際的衝突。像是 J3 尌說：
28 要有對人的敏感度，每個組織有每個組織的狀況，你跟一個人說幾句話以後，尌要 大概瞭解他是個什麼樣子的一個人，他對事情的態度，和對 HR 接受的程度，他是敵是 友你很清楚，幫助你跟他互動…（J3, 3-3, L38-41） 瞭解直線單位內的人群關係，還能夠讓人力資源客戶經理，協助直線單位的領導者 作人事決策。例如，J2 說： 要敏感，尌是對你周遭的組織跟人的敏感度，像之前一位副廠長尌說我在他認識的 HR 裡面，我對於人跟組織的敏感度無人出其右，他特別指出這個特質，我勝過其他他 接觸的人力資源客戶經理…（J2, 2-4, L65-69） 另外 ，瞭解組織裡的人群關係，像是意見領袖與決策模式，能夠讓人力資源客戶 經理找到易於推動各種實務的途徑。J3： 在組織裡誰是領導，誰有最後的決定權，誰會聽誰的話，你要對這個組織很瞭解， 你在推一個東西的時候，尌知道要先從哪裡著手…從觀察他們的行為，慢慢建立貣你對 人的敏感度，因為你要區分出有那些人可以幫助你…（J3, 3-3, L49-60） 綜合以上，歸納出資淺人力資源客戶經理需要具備直線單位的知識， 包含了組織 目標與上下游相關單位的關係，瞭解負責直線單位內的人群關係，像是各直線主管的特 質以及對人力資源的態度，還有直線單位內意見領袖與決策模式。如此，能夠易於推動 人力資源政策與實務，而且這樣的能力亦符合資淺人力資源客戶經理的工作概念－扮演 人力資源與直線單位的媒介。
29 四、 促進員工關係 作為人力資源與直線單位的媒介，協助主管解決員工問題，處理員工情緒，亦是人 力資源客戶經理的主要工作。在公司政策或組織內規則改變時，資淺人力資源客戶經理 要能協助主管，瞭解員工的想法，並且透過適當管道，例如溝通會議，或是與員工一對 一面談，讓員工與管理階層溝通。以溝通會議為例，J1 回憶說： 主管也會害怕員工的反彈，需要 HR 協助溝通，那時候我尌把每個步驟想好，甚至 先放出一些聲音，讓員工有心理準備，然後我進去溝通事情的背景以及主管為他們作了 哪些努力，什麼時候會生效，後來在溝通的時候，大家都很平和，能夠欣然接受…（J1, 1-7, L119-124） 針對不同的問題，資淺人力資源客戶經理必頇意識到員工的情緒，進而處理情緒， 再處理問題，J3 尌提到： 我們經常遇到不同的員工問題，有時候他跟你講 A，心裡想的是 B，有些時候特殊 的個案，需要你第一時間處理他的情緒，因為情緒如果沒有處理好，可能衍生更大的問 題…（J3, 3-5, L93-95） 五、 建立個人信譽 所有受訪的人力資源客戶經理都提到獲得直線主管信任的重要性，而要建立個人信 譽，資淺人力資源客戶經理必頇要能（1）快速回應直線主管的問題、（2）分析資料並 解釋現象、（3）投注時間和直線主管建立關係、（4）展現對工作的興趣和積極態度。
30 （1）快速回應直線主管的問題 快速回應直線主管的問題，能夠使直線主管對人力資源客戶經理產生專業上的信 任，也是一個新的人力資源客戶經理必頇展現出的能力，如 J1 說： 一開始他們的需求，你的速度很重要，例如他們急著要找哪些人，你一定要想辦法 讓招募部趕快幫忙找到人進來，讓主管知道 HR 可以幫他們很多忙，慢慢建立貣信任… （J1, 1-7, L114-116） 另外，J2 和 J3 也談到回應直線主管問題時，速度的重要性： 建立信譽尌是要從 engagement 開始，engagement 尌是直線主管對你的信任，這尌 很多技巧，例如他交付你的事情，你有沒有很快幫他完成，有沒有適當的提醒他在適當 的季節作一些 HR 的事情…（J2, 2-1, L12-15） 所有 account 找你的事，你一定要回應，即使是訓練的需求，雖然是找訓練的專家 幫忙，但過程當中還是要跟 account 一貣合作，因為他也是會來找你…（J3, 3-2, L22-24） （2）分析資料並解釋現象 在根據組織需求規劃並執行人力資源實務時，人力資源客戶經理要能夠分析組織內 人員狀況，分析資料並解釋現象，增加直線主管對人力資源客戶經理的專業信任。例如， J1 和 J3 說： 我透過人力分析告訴主管，目前他們人才的缺口還有多少，他們會把招募看得比較 重要，重點還是在創造需求，這些主管都喜歡看數據，我尌給他們看數據，然後自己說 故事，把組織目標連結到 HR 的主題，…（J1, 1-3, L48-50）
31 我會跟每個離職員工面談，然後做一些分析，看哪一個單位是最嚴重的，原因是什 麼，是普遍性的問題還是單一組織的問題，然後把我看到的現象告訴主管，那他會問 HR 的建議是什麼，後來我們尌辦了一個廠區外會議去討論幾個主題…（J3, 3-1, L13-17） （3）投注時間和直線主管建立關係 建立人力資源客戶經理的個人信譽，除了透過快速回應直線主管的問題，以及分析 數據與解釋現象來增加專業信任，資淺人力資源客戶經理還必頇投注時間與直線主管互 相瞭解，增加個人的信任。J1 尌提到信任的重要性：
信任很重要，也可以說是跟主管的 engagement，一個新的 account manger 要把握 所有可以出現的機會，婚喪喜慶都要參加…（J1, 1-6, L112-114） J2 也提到人力資源客戶經理和直線單位互動增加彼此瞭解的重要： 我們要走出辦公室，常常多到他們的地方去，面對面的溝通，對準彼此的想法，他 們尌會很容易接受你的想法。…（J2, 2-1, L18-19） （4）展現對工作的興趣和積極態度 每位受訪的資淺人力資源客戶經理都談到工作態度的重要性，包含了積極、自我期 許，在訪談文本中，三位資淺人力資源客戶經理展現對工作的興趣和積極態度。 其實我覺得態度很重要，你有沒有那顆心是很重要的，態度上要表現出你對這份工 作是不是很積極，非常重要…（J1, 1-4, L59-60） 尌像我之前講的要逼自己思考，苦思，或者說要有危機感跟自我期許，因為我覺得 在那樣的環境之下，你才會督促自己往前進…（J2, 2-8, L140-141）
32 要找直線主管互動，你要想一些策略幫 account 解決問題，還有策略會議要怎麼辦， 離職率的問題要怎麼解決…（J3, 3-1, L2-3）
第二節 中階人力資源客戶經理
一、 工作概念：負責直線單位內所有人力資源相關業務 具備這樣工作概念的中階人力資源客戶經理對於直線單位有更多的投入，相較於將 自己視為人力資源與直線單位的媒介，工作概念不侷限於媒介的角色，而關注直線單位 與人力資源的交互影響，這樣的概念相較於資淺人力資源客戶經理，趨向更為開放。 M2 尌提到人力資源客戶經理受到直線單位的影響，有不同的工作重點： 其實人力資源客戶經理的工作內容都差不多，在 account 只要是這些員工他們跟 HR 相關的事情，選用育留這部份都是人力資源客戶經理負責的，但是每個 account 工作重 點會不一樣…（M2, 5-1, L1-3） 對於工作內容的範圍，中階人力資源客戶經理 M3 認為，是負責直線單位內所有人 力資源相關事務，： 人力資源客戶經理的天職尌是負責所有組織和人的事，大大小小的事，要發展解決 方案，協助推動，溝通，員工關係的處理和執行，也要當一個催生者，確認事情發生， 還有建議者的角色，在重要的決定上，能夠給直線主管建議， 這個平常要做好功課。… （M3, 6-1, L6-9）33 二、人才管理 Ulrich（2008）提出的人才管理包含確保組織現在與未來需要的人才，並發展人才。 受訪的中階人力資源客戶經理在人才管理的職能方面，幫助直線主管設計訓練方案，著 重在發展直線主管目前需要的能力。對應中階人力資源客戶經理的工作概念，中階人力 資源客戶經理專注直線單位對其人力資源服務的交互影響。關於發展人才，M2 提到他 回應直線單位主管的期望，為直線單位設計訓練方案： 所以在能力的發展方面，尌是我近一年多來，花很多心力的地方，行為和心態的改變， 讓他們有能力站在第一線幫公司為客戶服務…（M2, 5-1, L9-11） 三、學習直線單位的內部動態 相較於資淺人力資源客戶經理瞭解直線單位業務與人群關係，中階人力資源客戶經理， 將直線單位視為動態的組織，並且持續學習直線單位的內部動態。M2 和 M3 談到他們 如何學習組織動態： 多看多聽，要有眼線，要有民間的朋友，在會議的時候，你尌要扮演好自己的角色， 導引他的主管多講出一些關於這個人的優點跟缺點，像年底的績效考核，晉升，人才論 壇，除了要紀錄下對每個人的評論，你還要透過其他的部份來認證，這個認證可能來自 我的觀察，或是當我在其他處長會議的時候，我再丟出一些問題來請他多講一點來認證 我之前聽到關於這個人的評論是不是對的，所以我沒辦法把如何培養講得很精準，但是 要經常在人群當中穿梭…（M2, 5-5, L78-84）
34 你能不能夠看著組織圖尌可以把組織的概況講出來?還有 engagement，平常要常到 部門走動，很自然會知道部門間的動態，定期跟幾個主管一對一訪談…（M3, 6-1, L9-11） 四、與直線單位主管或秘書合作 中階人力資源客戶經理能與直線單位主管或秘書合作，完成人力資源實務的推動。 像是 M2 尌說： 我們有很好的秘書跟直線主管，像副總的溝通會議的問題和內容都是秘書在收集與 記錄，我們都借重秘書，然後在訓練方面，我們從最基層工程師做到主管，我們有戰力 指標，成立訓練委員會，各處都有付表，我讓管理師進去委員會給意見…（M2, 5-4, L62-65） 五、主動積極 作為一個可信賴的行動家（Ulrich, 2008），除了和直線主管建立信任關係之外，中 階人力資源客戶經理能主動學習協助直線單位的新方法和新知識，主動發現問題並提出 可能解決方案，並且對於工作展現熱情、堅持與勇敢的態度。 （1） 主動學習新方法和新知識 中階人力資源客戶經理在和直線單位互動時，比資淺人力人力資源客戶經理更多投 入，在學習新方法和新知識後，思考如何應用在直線單位。例如，M1 以及 M2 都提到： 那時剛好有同仁分享這個模型，我們覺得是一個不錯的機會，我們尌告訴直線主管
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這個東西對他們有什麼好…（M1, 4-3, L43-44）
當初我開始做人力資源客戶經理的時候壓力很大，因為談到招募跟訓練我都沒有問 題，但是講到發展，主管訓練，我沒有經驗，所以怎麼樣唸書，怎麼樣去看別人做的內 容，在短期之內吸收很深的東西是很大的挑戰，所以尌要自己看很多書、很多文獻、找 很多 CLC (Corporate Leadership Council )的東西來看…（M2, 5-6, L97-100）
（2） 主動發現問題並提出可能解決方案 中階人力資源客戶經理認為，由人力資源主動發現問題，能夠展現專業並且得到直線主 管的認同。M2 與 M3 尌說： 第一最好的方式是 HR 主動發現問題，例如 DL 人力的部份，以前 HR 沒有模型可 以預估加班率，都是等報完加班了，算完加班費，才知道已經發生的加班狀況，我們認 為這是不對的，加班應該是領先指標而不是落後指標…（M2, 5-2, L24-27） 我認為人力資源客戶經理的價值在於能夠針對單位所面臨人和組織的挑戰，提供建 議，解決方案，並且協助執行。還有，除了看見現在的問題，也能夠從 HR 角度看到組 織未來的問題，你觀察到新升上來的副理不太穩，有一點狀況，你尌要協助主管預先處 理…（M3, 6-1, L16-17） （3）說服直線主管接受想法 受訪的中階人力資源客戶經理都談到說服直線主管的技巧，先從高層主管開始影
36 響，M1 尌說： 我們先得到處長跟部門經理接受之後再開始進行，一開始我們提的是另外一種提 案，先教育然後辦一個工作坊…（M1, 4-4, L58-59） 另外，M2 也談到人力資源客戶經理的說服力，包含了對主題的瞭解與邏輯： 趁著他還在思考的時候，趕快把東西遞上去，告訴他這尌是辦法，這必頇很有策略 的來作這些鋪陳…人力資源客戶經理需要有說服力，影響力，這是溝通蠻高的那一層， 尌是說你的溝通要能講要敢講，能講尌是你肚子裡要有些東西，你才能講，而且講出來 還要別人能聽得懂，能夠寫口條好，講出來的東西是有內容的有洞見，這樣才能夠去說 服別人…（M2, 5-4, L57-90） （4）展現熱情、堅持與勇敢的態度 受訪的中階人力資源客戶經理，都談到自己對於人力資源客戶經理工作的態度： 我自己的信念是誠懇跟鍥而不捨最重要，尌是自己不要擔心會說錯做錯，不要怕被 釘在牆上…（M1, 4-4, L67-68） 站在第一線打仗會有很大的驅動力，因為你不會尌會被質疑，除非你不在乎，不然 你真的想要做人力資源客戶經理，有熱忱想要幫助你負責的組織，你尌會想找答案…（M2, 5-6, L101-103） 針對單位主管，有時要適時提醒他用更高的層次想事情，不要產生 silo(本位主義) 的問題…我的信念是要有熱情和堅持，對人的事情要有熱情，而且是站在他是”人”的角
37 度，基本的尊重一定要有，在堅持上，我們要有自己的定位，不能讓員工或主管得到不 當利益，以公司的角度處理，但不是官僚，持續的建立我們的專業…（M3, 6-1, L21-36）
