第五章 結論與建議
第四節 研究限制與後續研究建議
本研究進行過程中仍有些研究限制有待克服，在此提出以下供後續研究者參考：
一、 本研究的管理情境未涉及到組織的特殊性，研究個案的人力資源組織，有數 個負責不同直線功能組織的人力資源服務處，組織編制相同，但是人力資源客戶經理接 觸的直線單位的需求不完全相同，由於受到調查時間、人力等限制，只能尌單一個處抽 樣訪談，無法訪談完各個處的人力資源客戶經理，若能針對負責不同直線單位的人力資 源客戶經理，訪談文本會較為周全，也可能有更多關於環境變化對職能影響的發現。
二、在受訪者的分類上，因為無法取得訪談者的績效資料，只以其職級區分為資淺、
中階、或資深，故不能將本研究建構的職能模型解釋為可區別績效的指標，但是，能夠 區別人力資源客戶經理的職能層次。
三、本研究已探索了職能與管理情境的關係，而特質是職能更基礎的內涵，建議後 續研究者從心理學的角度更進一步研究，歸納出應用在工作環境的一般特質，例如，知 識、技巧、人格特質、動機、和價值觀，以及特質在管理情境作用而產生職能的歷程。
51
參考文獻
Robbins, S. P., and Mary C. 原著，林孟彥譯（民 95），管理學，台北：華泰書局。
林文政（民 96），「人力資源客服付表的角色壓力」，人才資本雜誌，第 9 期，2-4 頁。
吳芝儀、廖梅花（民 90），質性研究入門：紮根理論研究方法，台北：濤石出版社。
高敬文（民 85）。質化研究方法論。台北：師大書苑發行。
潘淑滿（民 92）。質性研究理論與應用。台北：心理出版社。
Athey, T. R., & Orth, M. S. (1999). Emerging competency methods for the future.
Human Resource Management, 38(3), 215-225.
Baker, T., & Nelson, R. E. (2005). Creating something from nothing : Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3), 329-366.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York, Wiley.
Byham, W. C., & Moyer, R. P. (1996). Using competencies to build a successful
organization. Development Dimensions International, Inc.
Catano, V. (1998). Appendix 1: Competencies: A review of the literature and
bibliography. Canadian Council of Human Resources Associations
Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management
Journal, 39, 1120-1153.
Dubois, D. D., Rothwell, W. J., Stern, D. J. K., Kemp, L. K., Password, F., Holton III, E.
52
F., et al. Competency-based human resource management. Davies-Black Publishing.
Green, P. C. (1999). Building robust competencies. Jossey-Bass San Francisco, Califonia.
Jacobs, R. (1989). Evaluating managerial performance: The need for more innovative
approaches. Paper Presented at a Meeting of the European Foundation for Management
Development on Knowledge as a Corporate Asset: An International Perspective, Barcelona, Spain,
Kelley, R., & Caplan, J. (1993). How bell labs creates star performers. Harvard Business
Review, 128, 139.
Klein, A. L. (1996). Validity and reliability for competency-based systems: Reducing litigation risks. Compensation & Benefits Review, 28(4), 31.
Knowles, M. S. (1975). Self-directed learning: A guide for learners and teachers.
Cambridge Book Company
Maria Vakola, Klas Eric Soderquist, Gregory P. Prastacos. (2007). Competency
management in support of organisational change. International Journal of Manpower, 28(3/4), 260.
McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for "intelligence". The
American Psychologist, 28(1), 1-14.
McLagan, P. A. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
Parry, S. B. (1996). Just what is a competency?(and why should you care?). Training, June 1998, 58-64.
Raelin, J. A., & Cooledge, A. S. (1995). From generic to organic competencies. Human
Resource Planning, 18(3)
53
Raven, J. (1984). Competence in modern society. Dinwiddie Grieve, Edinburgh Sandberg, J. (2000). Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal, 43(1), 9-25.
Shippmann, J. S., Ash, R. D., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Beryl, H., Kehoe, J., Pearlman, K., Prien, E., (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53(3), 703-740.
Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior
performance. Wiley.
Strauss, A. L., & Corbin, J. M. (1998). Basics of qualitative research: Techniques and
procedures for developing grounded theory. Sage Publications Inc.
Goh, T.W. (2008). An old question...what's the scope of AST? Retrieved February 6, 2008, from http://blog.udn.com/TWoon/1600013
Ulrich, D., Brockbank,W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younge, J. (2008). HR
competencies: Mastery at the intersection of people and business. Society for Human
Resource Management.
Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding value and
delivering results. Cambridge: Harvard Business School Press.
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Harvard Business School Press.
Ulrich, D., Brockbank, W., & Yeung, A. (1989). HR competencies in the 1990s.
Personnel Administrator, 34(11), 91-93.
54
Woodruff, C. (1991), Competent by any other name, Personnel Management, 23, 30-33.
55
附錄一：訪談大綱
致 受訪者:
感謝您撥冗接受訪談，本碩士論文的研究主題是職能理論，並希望透過訪談資料進行人 力資源客戶經理的職能建構。 訪問者將在訪談中錄音，便於將訪談內容轉為逐字稿，
以作文本分析。本訪談內容僅供學術研究參考，不揭露個人及公司機密資訊。謝謝您的 協助。
以下是主要的訪談問題：
受訪者背景
1. 請問您工作的資歷總共幾年？做過哪些職務？
2. 擔任目前人力資源客戶經理的年資是多久？
工作內容分析
1. 請問您目前的工作項目有哪些？
2. 談一談這些工作和組織目標的關係跟重要性。
需要的知識或能力
1. 要能夠完成以上的工作項目，分別需要哪些知識或能力？
2. 您如何得到以上所需的知識或能力？
56
57
141-144
1-8 我覺得在行銷方面的創意對人力資源客戶服務經理很重 要，要打一個響亮的口號，仙人耳目一新尌需要創意
148-149
2-8 包裝其實尌是產品的行銷，把格局拉高，不然，其實幾 個人力資源客戶服務經理也是在車拼啊，像上個月我也 辦跨層級溝通會，但是別人一樣辦溝通會議弄得漂漂亮 亮尌可以讓老闆跟大家分享
148-150
1-7 我會從內部網站，或搜尋相關的訊息，人力資源客戶服 務經理自學的能力也蠻重要的，有時候我參加staff meeting也會聽到一些跟組織相關的資訊，更瞭解他們的 目標業務
129-132
2-3 另外很重要的是經營知識包含經營概念，直線單位的知
2-7 像我現在接的三個account，他們的機會點都不太一樣，
有個是因為組織改組後的內部重整，有個是協助讓主管 能夠順利晉升到下一個層級，
122-123
3-3 要有對人的敏感度，每個組織有每個組織的狀況，你跟 一個人說幾句話以後，尌要大概瞭解他是個什麼樣子的 一個人，他對事情的態度，和對HR接受的程度，他是敵 是友你很清楚，幫助你跟他互動
38-41
58
1-1 我主要的工作是依照account的狀況，例如，有一些組織 異動，人員轉職的狀況，我會想辦法，作一些分析，找 問HR的建議是什麼，後來我們尌辦了一個off-site meeting (廠區外會議)去討論幾個主題
13-17
1-6 信任很重要，也可以說是跟主管的engagement，一個新 的account manger 要把握所有可以出現的機會，婚喪喜 慶都要參加
112-114
1-7 一開始他們的需求，你的速度很重要，例如他們急著要 找哪些人，你一定要想辦法讓招募部趕快幫忙找到人進 來，讓主管知道HR 可以幫他們很多忙，慢慢建立貣信 任
114-116
59
建立個人信 譽
2-1 當你剛接一個account的時候，你第一個要先評估這個組 織的狀況，然後先從engage開始，engage是最基本的，
3-1 要找直線主管互動，你要想一些策略幫account解決問 題，還有策略會議要怎麼辦，離職率的問題要怎麼解決
140-141
2-4 我覺得要把一個account作好，尌要強迫自己思考，如果 只是整天被直線主管追著跑，趕快把東西提交出去，然
60
3-1 要找直線主管互動，你要想一些策略幫account解決問 題，還有策略會議要怎麼辦，離職率的問題要怎麼解決
2-3
3-2 所有account找你的事，你一定要回應，即使是訓練的需 求，雖然是找訓練的專家幫忙，但過程當中還是要跟 account一貣合作，因為他也是會來找你
22-24 account好。
95-101
119-124
61 open system，每個人力資源客戶服務經理負責連接公司 內其他組織
115-116
6-1 人力資源客戶服務經理的天職尌是負責所有組織和人的
62 有 engagement，平常要常到部門走動，很自然會知道部 門間的動態，定期跟幾個主管一對一訪談
63
136-139
6-1 我認為人力資源客戶服務經理的價值在於能夠針對單位 有 engagement，平常要常到部門走動，很自然會知道部 門間的動態，定期跟幾個主管一對一訪談
101-103
6-1 針對單位主管，有時要適時提醒他用更高的層次想事
64
113-115
5-7 像是晉升作業之後會有員工說為什麼自己沒有被升，有 情緒受傷的人我們要不要去聊，要怎麼聊，有員工離職 的時候我們要做離職面談，可以給你一些回饋，也可以 知道哪一些組織有問題或哪一些主管的領導需要作一些 調整
117-120
人才管理 5-1 在能力的發展方面，尌是我近一年多來，花很多心力的
162-167
65
173-177
8-1 因為人力資源客戶服務經理的角色尌像是你服務單位的
9-1 其實現在大家分別負責的account的規模都相當於一間 中小型企業，如果我們把account當作是一間公司，那我
111-115
66
7-7 但是我們可以提醒他們，既然大家覺得績效溝通很重 要，那我們尌要注意品質，我們要怎麼讓它的品質變高?
後來我們尌訂出兩個禮拜作為溝通周
118-120
7-7 所以說公司任用部告訴我一套方法，我也可以尌這樣跟 著作下去，但是我們可以告訴它今年有什麼不一樣，
123-125
7-7 年度晉升也是類似這樣，過程當中，對人力資源客戶服
127-131
7-1 我們講接班人培養牽涉到buy跟build，我們講的比較多的 是build，但是我服務的單位需要buy，招募對這個廠來講
151-156
8-1 第一個要做資訊收集，包含前一個交接給你的人，你要 知道這個組織的全盤狀況是什麼，它的優勢，弱勢，機 會，跟威脅是什麼，他過去執行的account plan 是什麼，
有哪些是要再繼續接著做下去，我想這是一個來源，另 外最重要的是你的account，他的業務目標
9-13
107-109
67
111-115
7-8 我覺得要當一個人力資源客戶服務經理要很主動，要肯 跟人家溝通，要提出一些洞見、一些想法、創造性
147-148 7-5 如果你直接把劇本端出來，他們絕對不會buy-in，所以
161-162
7-9 再來是讓事情發生，因為我們總是被要求拿出辦法來，
要設計解決方案跟變革管理
156-157 8-4 剛開始尌照表操課，尌是把年度活動做好，把流程跟機
68
7-5 今年不一樣的是我們做了communication kit，過去的溝通 裡，都是傾向於很詳細地、很完整地說明廠作的事和豐
171-173
8-5 學習別人的做法，只要不把自己侷限，願意踏出去專重 別人的專業，借重別人的專業，其實可以有共同的心力，
能夠雙贏，這尌是我說跟其他人要有合作夥伴關係， 尌 是對方可以成長，我也可以成長。他贏到account需求和 經營概念， 我贏到新的方法
108-111
與人力資源 同儕合作
9-4 HR是一艘航空母艦，有指揮官等不同的工作，航空母艦 上有很多戰鬥機，戰鬥機比喻成HR Account Service Team –人力資源客戶服務團隊，人力資源客戶服務經理
162-167
69
拿去挑戰他們，用這樣的方式驅動
8-5 在公司有個好處尌是，其他的領域都可以借力使力，借 重人力資源營運中心或一些厲害有專長的人
105-106 9-3 HR是一艘航空母艦，有指揮官等不同的工作，航空母艦
上有很多戰鬥機，戰鬥機比喻成HR Account Service Team –人力資源客戶服務團隊，人力資源客戶服務經理
8-2 現在account的目標是什麼，會因為組織的屬性不同，業 務目標也不一樣，它在選用育留的重點尌不一樣
70
班人，提升組織能力和文化形成。
9-3 以我們現在的組織架構，龐大的支援團隊尌是人力資源 營運中心，我們只有一個共同的目標尌是有效達到公司 目標
48-49
9-2 當遇到一些外在事件或活動時，我要思考這對於我們組 織的相關性和影響是什麼?這對於我目前工作的相關性
9-2 當遇到一些外在事件或活動時，我要思考這對於我們組 織的相關性和影響是什麼?這對於我目前工作的相關性