本研究主要研究的個案公司為資訊服務業中利基者的⾓角⾊色，由於產業的典範轉移 與演進，企業與其客⼾戶、︑､夥伴以及供應商之間的關係越來越緊密，也不斷在變化，在企 業創造價值的過程中，不再是過去⾮非競爭、︑､即合作的型態，利基者必須跨越單向合作關 係，像網絡⼀一般，與各個競爭者、︑､供應商間存在時⽽而競爭時⽽而合作的關係，將商業⽣生態 系統中各個參與者緊密連結在⼀一起。︒｡本研究將透過探索性個案分析，釐清個案公司在商 業⽣生態系統中所扮演的⾓角⾊色，在過去隨著時間演進的歷程中，推導出個案公司未來發展 的策略與⽅方向。︒｡
第三節 五⼒力分析
Porter M.E. (1980) 認為，產業的競爭蘊藏於產業之五種競爭⼒力之中，此五種競爭
⼒力量分別為：「潛在進⼊入者的進⼊入障礙」、︑､「替代品的威脅」、︑､「顧客的議價能⼒力」、︑､
「供應商的議價能⼒力」、︑､及「產業內現有廠商競爭狀況」。︒｡產業內個別廠商間此五種⼒力 量之不平衡，即成為個別廠商之機會或威脅，這些⼒力量愈強，就愈限制現有公司提⾼高價 格和賺取更多利潤的能⼒力。︒｡在他的架構中，⼀一個強的競爭⼒力可視為威脅，因為它會壓低
利潤；⼀一個弱的競爭⼒力可視為機會，因為它允許公司賺取更⼤大的利潤。︒｡透過這五種競爭
⼒力量的分析，有助於釐清企業所處產業的競爭環境，找出產業中競爭的關鍵因素；公司 也可能經由其所選定的策略，改變五⼒力中⼀一個或多個競爭⼒力，以形成其優勢。︒｡產業結構 五⼒力分析模型分析構⾯面如表2-1所⽰示。︒｡
表 2-1
代
量 向前整合的發展
替代品的威脅⼒力量。︒｡受限於產業同質性太⾼高，廠商能夠差異化的地⽅方少，且整體專
案採購價格⾼高，系統複雜度也相對提⾼高，⼀一旦廠商技術能量不⾜足，易受替代品（如tier1 經銷商）威脅。︒｡整體⽽而⾔言，替代品的威脅⼒力量較⾼高。︒｡
買⽅方議價⼒力量。︒｡企業客⼾戶購買資訊軟體時，主要是希望得到良好的資訊科技技術、︑､
廠商的專業知識與顧問服務、︑､客製化服務與合理的價格。︒｡⽽而以上四點取決於廠商能否做 到規模經濟。︒｡故本研究認為，當廠商規模⼤大，較能滿⾜足客⼾戶需求，甚⾄至能提供客⼾戶超乎 期待的服務，買⽅方議價⼒力量低，反之則買⽅方議價⼒力量⾼高。︒｡
供應商議價⼒力量。︒｡資訊服務業中，供應商多以國外國際性軟硬體⼤大廠為主，是標準
之制定者，擁有客⼾戶群眾多。︒｡同時，國際⼤大廠常常也是資訊服務的競爭者（如IBM），
向前整合的威脅⼤大、︑､規模也較台灣廠商⼤大，故供應商的議價⼒力量相當⾼高。︒｡
現有廠商間競爭程度。︒｡因國內資訊服務產業中，規模較⼤大者多為代理性質，⾃自有研
發佔營收⽐比例很低，廠商能夠差異化的地⽅方少、︑､同質性⾼高。︒｡且因資訊服務業因固定成本 低、︑､資⾦金需求⼩小，僅有少數廠商能創造獨有學習曲線與成⾧長曲線、︑､提供獨特解決⽅方案，
但整體來看，現有廠商間競爭程度相當⾼高。︒｡