資訊服務代理商之競爭策略與商業模式分析：以臺灣S公司為例

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(1)國⽴立臺灣師範⼤大學管理學院⾼高階經理⼈人企業管理碩⼠士在職專班碩⼠士論⽂文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis 資訊服務代理商之競爭策略與商業模式分析：以台灣 S 公司為例 The Study of Competition Strategy and Business Model in Information Service Industry: A Case Study of S Corporation in Taiwan. 指導教授：蕭中強教授研究⽣生：詹伊正撰中華民國 104 年 5 ⽉月 May 2015.

(2) 誌. 謝. 投⾝身於職場中，我始終勇於接受公司各項任務的挑戰，尤其在新事業的發展過程上，雖然⾟辛苦但得到了很多，並累積了從技術服務到⾏行銷業務發展的能⼒力，過去幾年也得到了斐然的成績，但是，當必須⾯面對各項策略計畫與執⾏行績效分析的時候，發現⾃自⼰己在實務操作上⽋欠缺的是沒有強⽽而有⼒力的理論基礎⽀支撐，然⽽而在事業願景、︑､策略定義及任務執⾏行⽅方向上，所需要的是對事業經營更⾼高層次的剖析與觀點，所需要的是更多國際觀的經驗與世界先進的管理知識，我知道組織要前進部⾨門要成⾧長⽽而⾃自⼰己的不⾜足就要補強。︒｡不過，重拾書本再回學校當學⽣生，其實在離校16年後我是從來沒有想過的，⼀一切在各種機緣下，在公司⾧長官及同事的⿎鼓勵及期許下，在家⼈人無後顧之憂的⽀支持下，再度啟動了求知若渴的⼼心，開啟了兩年EMBA精采的學習歷程，除了在職場實務應⽤用上增加了理論基礎的論述，讓我在部⾨門管理及⾏行銷議題上更有策略計畫，對⾃自⼰己事業部⾨門的願景與未來更有想法，組織運作上能更能清楚的建構可被衡量追蹤與管理的⽅方式，並且很幸運也很意外的在這兩年的求學過程中，完成了我⼈人⽣生中重要的⾥里程碑之⼀一（當了⽗父親），謝謝上天的眷顧。︒｡在論⽂文完成的過程中，除了我的指導教授蕭中強⽼老師給了我很⼤大的指導及充分的耐⼼心與彈性之外，這當中也感謝很多師⾧長的指導與同事的協助，讓我能完成這份過去⽐比較少⼈人探討與研究的領域，最後，衷⼼心的感謝台師⼤大管理學院EMBA對我這兩年的教育與栽培。︒｡詹伊正國⽴立臺灣師範⼤大學管理學院. 謹誌於 EMBA. 民國⼀一〇四年六⽉月.

(3) 摘. 要. 隨著科技⽇日新⽉月異，雲端化、︑､⾏行動化、︑､⼤大數據及資訊安全為企業 IT 營運主要⽅方向，然⽽而臺灣資訊服務產業受⼈人才外流、︑､研發能量不⾜足等影響，多仰賴國外軟硬體廠商，因此加值服務代理商應運⽽而⽣生。︒｡在⾃自由競爭的市場下，資訊服務業軟硬體供應商、︑､通路商（或產品代理商）與客⼾戶間並沒有制式的交易模式，通路商須維持與客⼾戶既有的客⼾戶關係，進⽽而在上、︑､下游的合作中建⽴立專業與信任的夥伴關係。︒｡因此，⾝身為中、︑､上游通路廠商，如何⾯面對上游供應商、︑､因應下游經銷商或客⼾戶，讓產業上下游形成連結、︑､從中降低交易成本、︑､提⾼高獲利為重要課題之⼀一。︒｡有鑒於中游通路廠商必須彼此競爭，以保護⾃自⾝身的利益，但⼜又必須彼此協⼒力合作，在市場中創造更多的價值。︒｡眼前的合作夥伴，很可能在未來成為競爭對⼿手，反之亦然，驗證了「商場上沒有永遠的敵⼈人，也沒有永遠的朋友」。︒｡以資訊服務產業來說，通路代理商常須受原廠牽制、︑､甚⾄至⾯面臨突然要求解約的挑戰；同時也須⾯面對其他中游廠商時⽽而競爭、︑､時⽽而合作的動態交易關係，同時⼜又要⾯面對公司績效成⾧長的挑戰，實屬不易。︒｡綜上所述，本研究以探索性個案研究的⽅方式，欲以通路代理商的觀點，探討企業在上游供應商與下游客⼾戶的利益擠壓下，所⾯面臨的衝突與挑戰，並提出企業如何透過產業價值鏈與重組策略思維，運⽤用集團資源優勢，做適時適地的組織及資源配置，借助商業⽣生態系統中軟硬體供應商、︑､其他通路夥伴與客⼾戶的⼒力量，進⽽而為公司建構⼀一套可規模化持續性的獲利模式，達到企業永續經營之⽬目的。︒｡關鍵字：資源基礎理論、︑､商業⽣生態系統、︑､五⼒力分析、︑､價值鏈、︑､通路權⼒力. . II .

(4) Abstract In information service industry, trading patterns between hardware and software vendors, distributors (or product agent) and customers are not standardized. Distributors must build up relationships with clients and suppliers for further transaction behavior. Therefore, how to deal with upstream suppliers, in response to downstream distributors or customers is an important issue. Link between upstream and downstream industries can reduce transaction costs and increase profit.. Distributers not only compete with each other in order to protect their own interests, but also work together with each other to create more value in the market. Partners may become a competitor in the future, verify the quote in Britain: “Britain has no permanent friends, nor permanent enemies. She has only permanent interests." In information services industry, distributers were often subjected to the suppliers, facing the challenge of sudden termination of contract, and other competitors’ dynamic competitive relationships, it’s not easy to meet the challenges and demand of growth. In this research, using exploring case study method, we can find out the conflicts and challenges a distributor is facing while being in the interest competition between vendors and resellers. By proposing industry value chain and rebuild strategy mindset, using corporate resource advantage, building adaptable organization and resource distribution, leveraging ecosystem partners, a distributor may realize a scalable, permanent profitable model, achieve the goal of sustainable development.. Key Words: Resource-Base View, Business Ecosystem, Five Forces Model, Value Chain, Channel Power. . III .

(5) ⽬目錄摘. 要 ..................................................................................................................... II . Abstract ..................................................................................................................... III ⽬目錄 ............................................................................................................................. IV 表⽬目錄 ......................................................................................................................... VI 圖⽬目錄 ....................................................................................................................... VII 第⼀一章緒論 ................................................................................................................ 1 第⼀一節研究背景與動機 ..................................................................................... 1 第⼆二節研究⽬目的 .................................................................................................. 3 第三節研究流程 .................................................................................................. 3 第四節研究範圍與限制 ..................................................................................... 4 第⼆二章⽂文獻探討 ........................................................................................................ 6 第⼀一節資源基礎理論 .......................................................................................... 6 第⼆二節商業⽣生態系統 .......................................................................................... 9 第三節五⼒力分析 ................................................................................................ 12 第四節價值鏈 ..................................................................................................... 17 第五節通路權⼒力 ................................................................................................ 18 第三章研究⽅方法 ...................................................................................................... 22 第⼀一節研究對象 ................................................................................................ 22 第⼆二節研究⽅方法 ................................................................................................ 23 第三節研究流程 ................................................................................................ 24 第四章資訊服務業產業概況 ................................................................................ 27 第⼀一節資訊服務業定義與現況分析 .............................................................. 27 第⼆二節軟體產業定義與市場分析 .................................................................. 30 . . IV .

(6) 第三節資訊服務未來趨勢 ............................................................................... 32 第四節資訊服務⽣生態系統 ............................................................................... 35 第五節個案公司重點發展趨勢 ....................................................................... 38 第五章個案分析研究結果 .................................................................................... 48 第⼀一節個案公司介紹 ........................................................................................ 48 第⼆二節產品代理事業分析 ............................................................................... 50 第三節市場成⾧長期之核⼼心競爭優勢 .............................................................. 52 第六章結論與建議 ................................................................................................. 53 第⼀一節研究結論 ................................................................................................ 53 第⼆二節研究限制 ................................................................................................ 63 第三節研究貢獻 ................................................................................................ 64 第七章參考⽂文獻 ...................................................................................................... 67 . . V .

(7) 表⽬目錄表 2-1 五⼒力分析模型之分析構⾯面 …………………………………….... 14 表 3-1 研究對象表 ……………………………………..………………… 26 表 4-1 ⾏行政院主計處所定義之資訊服務業總類⼀一覽表 …….……… 28 表 4-2 資訊服務市場定義與範疇 ……………………………………… 28 表 4‑3 軟體市場定義範疇 ………………………………………….…….30 表 4‑4 Gartner 2014年10⼤大技術趨勢預測 ………………...……….…... 33 表 4-5 資策會 2014 年 9 ⼤大產業資訊科技趨勢 ……….……….……. 34 表 6-1 產品引進與退場機制衡量構⾯面與指標……………………….....61. . VI .

(8) 圖⽬目錄 . 圖 1-1 研究流程 ………………………………………………………..… 4 圖 2-1 司徒達賢：利基型廠商策略變遷的過程與途徑 .…………... 10 圖 2-2 資訊服務產業價值鏈……………………………………………...18 圖 4-1 2012-2017年全球資訊服務市場發展趨勢 ………..…..……….. 29 圖 4-2 2012-2017年台灣資訊服務市場發展趨勢 ……………..…....… 30 圖 4‑3 2012-2017 年全球軟體市場發展趨勢…………………….…….. 31 圖 4‑4 台灣軟體市場發展趨勢 ………………………………………… 32 圖 4-5 資訊服務產業⽣生態系統 ………………………………………… 35 圖 4-6 資訊服務⽣生態系統演進圖………………………………………...39 圖 6-1 加值代理經銷⽣生態模型 ………………………………………… 53 圖 6-2 加值通路代理商⾯面對之威脅與解決⽅方法 …………………….. 54 圖 6-3 威脅三、︑､⼈人為之不可控威脅⽰示意圖……………………………..56 圖 6-4 新產品引進流程圖 ………………………………………………. 58 圖 6-5 產品退場應變流程圖 ...……………………………………….… 59 圖 6-5 加值通路代理商：可規模化的持續性獲利模式 ………...…… 62. . VII .

(9) 第⼀一章. 緒論. 第⼀一節研究背景與動機第⼀一次⼯工業⾰革命⼈人們改變了⽣生產作業模式，包括⽣生產⼯工具和⽣生產⽅方式的改變，現今⼆二⼗十⼀一世紀科技的⽇日新⽉月異，⾼高科技的現今社會正⾯面臨資訊應⽤用及資訊產業的快速成⾧長，可謂是資訊⾰革命的⼤大躍進，在這不可逆的資訊爆炸時代，資訊服務儼然已是國家發展及企業經營成⾧長不可或缺的⼒力量。︒｡台灣軟體研發能⼒力與先進國家有⼀一段落差，因此導⼊入國外技術及引進相關硬體設備、︑､資訊軟體等產品，是協助產業快速與全球科技接軌的必要；⽽而代理商居中穿針引線所扮演之⾓角⾊色就相形重要。︒｡然⽽而，隨著科技的進步、︑､資訊的發達、︑､溝通的⽅方便、︑､產業全球化及景氣循環週期壓縮等各項環境的變遷影響，資訊產品代理⾏行業所⾯面臨的挑戰就⽇日益嚴峻。︒｡隨著台灣科技產業演進，國外知名軟、︑､硬體供應商也⼤大舉⼊入境，代理商⽣生態更是百家爭鳴極度競爭，如何找出因應成⾧長策略及適時轉型，結集資訊服務⽣生態圈⽽而成為⾏行業⽣生態圈的「啟動者」更是勝出的關鍵。︒｡有鑑於國內資訊產品多為國外引進，相關的資訊基礎建設（硬體設備）或平台（作業系統）或應⽤用程式（應⽤用軟體），舉凡國內從⼤大型政府資訊專案到⾼高科技產業暨⼀一般性產業，從軟硬體的整合運⽤用服務到國外知名的軟硬體設備的提供是從不缺席的，產業電⼦子化（Electronization，亦稱E化）、︑､雲端化（Cloudify，亦稱C化）、︑､⾏行動化（Mobilization，亦稱M化）如⽕火如荼的進⾏行中，現今更是台灣產業競爭⼒力提昇的重要關鍵時刻，資訊化程度及利⽤用IT創新應⽤用能⼒力的多寡，將會是國家或企業勝出的重要關鍵之⼀一，S公司為. . 1 .

(10) 國內資訊服務公司的翹楚，基於對代理加值事業的熱情及IT服務創新的使命，決定加以研究並運⽤用於此⾏行業。︒｡台灣軟體研發能⼒力與先進國家有⼀一段落差，因此導⼊入國外技術及引進相關設備、︑､軟體等產品，是協助產業快速與全球科技接軌的必要；⽽而代理商居中穿針引線所扮演之⾓角⾊色就相形重要。︒｡然⽽而，隨著科技的進步、︑､資訊的發達、︑､溝通的⽅方便、︑､產業全球化及景氣循環週期壓縮等各項環境的變遷影響，代理⾏行業所⾯面臨的挑戰就⽇日益嚴峻。︒｡隨著台灣科技產業演進，國外知名軟體供應商也⼤大舉⼊入境，代理商⽣生態是百家爭鳴，如何找出因應成⾧長策略及適時轉型，結集資訊服務⽣生態圈⽽而成為「啟動者」更是勝出的關鍵。︒｡在⾃自由競爭的市場下，軟硬體供應商、︑､通路商與客⼾戶間並沒有制式的交易模式，製造商可能直接與系統廠商合作，也可能透過通路商與系統廠交易；通路商可以適時地引進多家軟硬體供應商，提供相同或不同的服務給系統廠，另⼀一⽅方⾯面，通路商亦須維持與客⼾戶既有的客⼾戶關係，進⽽而在上、︑､下游的合作中建⽴立專業與信任的夥伴關係。︒｡因此，⾝身為中游通路廠商，如何⾯面對上游、︑､因應下游，讓產業上下游形成連結、︑､從中降低交易成本、︑､提⾼高獲利為重要課題之⼀一。︒｡有鑒於中游通路廠商必須彼此競爭，以保護⾃自⾝身的利益，但⼜又必須彼此協⼒力合作，在市場中創造更多的價值。︒｡眼前的合作夥伴，很可能在未來成為競爭對⼿手，反之亦然，驗證了「商場上沒有永遠的敵⼈人，也沒有永遠的朋友」。︒｡以資訊服務產業來說，通路代理商常須受原廠牽制、︑､甚⾄至⾯面臨突然要求解約的挑戰；同時也須⾯面對其他中游廠商時⽽而競爭、︑､時⽽而合作的動態交易關係。︒｡因此，本研究欲藉由探究資訊服務產業鏈之間競合關係，及企業應採⾏行何種策略以⾧長期培養夥伴關係，共同創造價值，提昇產業整體競爭⼒力。︒｡. . 2 .

(11) 綜上所述，本研究欲以通路代理商的觀點，探討企業在上游供應商與下游客⼾戶的利益擠壓下，所⾯面臨的衝突與挑戰，並提出企業如何透過產業價值鏈與重組策略思維，做適時地組織、︑､資源配置，借助商業⽣生態系統中軟硬體供應商、︑､其他通路夥伴與客⼾戶的⼒力量，進⽽而為公司建構⼀一套持續性的獲利模式，達到企業永續經營之⽬目的。︒｡. 第⼆二節研究⽬目的本研究欲以通路代理商的觀點，探討企業在上游供應商與下游客⼾戶的利益擠壓下，所⾯面臨的衝突與挑戰，並提出企業如何透過產業價值鏈與重組策略思維，綜上所述，本研究⽬目的如下： 1. 界定通路代理商在資訊服務產業鏈中的定位及關鍵成功因素。︒｡ 2. 整理過去相關學者提出之理論架構，結合實務上公司經營，以通路代理商的觀點，針對個案公司提出可規模化的持續性獲利模式。︒｡ 3. 透過探索式個案分析，蒐集、︑､分析並整理通路代理商在⾯面臨供應商與客⼾戶間的衝突與挑戰時（無預警停權、︑､開放他家代理權⽽而過河拆橋、︑､開放通路經銷夥伴成為可以直接下單供應商等），應採⾏行何種策略以培養⾧長期夥伴關係，共同創造價值提升產業整體競爭⼒力，作為未來實務界經營管理層之參考。︒｡. 第三節研究流程本研究的研究流程⼤大⾄至可分為⼆二⼤大階段，第⼀一階段主要在於研究動機與背景的深⼊入探討與分析，藉由相關⽂文件的搜尋與蒐集、︑､廣泛的閱讀，並建⽴立研究架構，在確⽴立研究發展架構後，隨即進⼊入第⼆二階段的產業與個案分析階段，將前述所蒐集的相關⽂文獻及理. . 3 .

(12) 論架構應⽤用在實務上，作為公司經營策略的發想⽅方向，最後彙整並提出結論與建議。︒｡詳細研究程序如圖 1-1 所⽰示。︒｡. 研究動機與背景 . 文獻探討 . 研究方法 . 個案分析 . 結論與建議圖 1-‐1 研究流程 . 第四節研究範圍與限制本研究為講求研究內容的豐富性與深度，僅選擇資訊服務業中其中⼀一家公司作為研究主要對象，⽽而⾮非產業中多家公司；且因此個案公司營運項⽬目多元，涵蓋系統整合、︑､產品代理、︑､資訊科技系統維運等不同事業單位，受限於本研究⽬目的為通路代理相關議題，故僅針對產品代理事業單位進⾏行深度訪談與資料蒐集分析，無法概括⾄至集團中其它事業單位。︒｡訪談的對象根據受訪者的⾓角⾊色分為內部受訪者及外部受訪者。︒｡內部受訪者為個案公司中，具產品代理實務經驗之經理⼈人，外部受訪者為資訊服務產業上的其他經銷夥伴、︑､. . 4 .

(13) 具經營決策之經理⼈人。︒｡希望藉由內外部受訪者所提供之相關實務經驗與觀點，進⽽而對個案公司所⾯面臨之現況與挑戰提出⼀一可規模化的持續性獲利模式。︒｡. . 5 .

(14) 第⼆二章. ⽂文獻探討. 第⼀一節資源基礎理論資源基礎理論（Resource-Base View, RBV）是策略管理的重要典範(paradigm)之⼀一，學者認為企業所擁有的資源是競爭優勢的來源，由於處於同⼀一個產業或是策略群組中的企業擁有異質(heterogeneity)的資源秉賦(resource endowments)，⽽而且這些資源無法在廠商間⾃自由移動(immobility)，因⽽而造成了競爭優勢的不同(Barney 1991)。︒｡並不是任意的資源都可以為企業帶來競爭優勢，Barney (1991)認為帶來競爭優勢的資源必須具備以下兩種特性：該資源必須是有價值的(valuable)。︒｡有價值意指可以使企業發展及執⾏行特定的策略，⽽而這個策略可以增加企業的效率與效能；⼜又或是該資源能幫助企業利⽤用所處環境的機會與消除所⾯面臨的威脅。︒｡資源必須是稀有的(rare)。︒｡即使該資源⾮非常有價值，若是被許多企業所擁有，那優勢也就不復存在，因此該資源必須是僅被⼀一家或少數企業所擁有的稀有資源。︒｡有價值且稀有的資源雖然可以帶給企業競爭優勢，但這樣的競爭優勢卻是不可維持的(unsustainable)，因為隨著時間過去，其他企業可以透過模仿或是尋找替代的資源來取得相同的競爭優勢，因此資源必須再具備以下兩種特性才能為企業帶來可持續的競爭優勢(sustainable competitive advantage)。︒｡不可模仿(imperfect Imitable)。︒｡不可模仿的資源⼀一般來說須具備以下⼀一種或數種特徵：獨特的歷史條件(unique historical conditions)、︑､模糊的因果關係(causally ambiguous). . 6 .

(15) 以及社會複雜性(socially complex)。︒｡這三種特徵使得競爭者難以得知資源的來源⽽而無法加以模仿。︒｡不可替代(non-substitutable)。︒｡不會被競爭者可取得的其他資源所取代。︒｡有別於結構學派由外⽽而內的策略思考邏輯，資源基礎觀點強調由內⽽而外的策略思考，專注於創造、︑､發展、︑､累積、︑､應⽤用企業⾃自⾝身的核⼼心資源和能⼒力，配合策略執⾏行，來因應變動劇烈的外在環境，創造競爭優勢。︒｡沃納菲爾特(Wernerfelt, 1984)的「企業的資源基礎論」提出資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能⼒力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能⼒力是企業持久競爭優勢的源泉。︒｡資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體，將⽬目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業可持續的優勢和相互間的差異。︒｡由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭⼒力的差異。︒｡資源基礎理論主要包括以下三⽅方⾯面的內容：企業競爭優勢的來源：特殊的異質資源。︒｡資源基礎論認為，資源具有多種⽤用途，⽽而其中⼜又以貨幣資⾦金的⽤用途最為廣泛。︒｡企業的經營決策就是安排各種資源的特定⽤用途，且決策⼀一旦實施就無法還原。︒｡因此，在任何⼀一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置基礎上進⾏行決策後所帶來的資源效益，⽽而這些資源效益將限制、︑､影響企業下⼀一步的決策，也就是說，資源的開發過程會逐步降低企業的靈活性。︒｡儘管如此，企業仍然熱衷於資源的開發利⽤用，因為資源的開發增加了資源的專⽤用性，有可能因此提⾼高產出效率及資源的價值。︒｡. . 7 .

(16) 競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性。︒｡企業競爭優勢根源於企業所擁有的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租⾦金。︒｡在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租⾦金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業逐漸趨同，租⾦金因⽽而消散。︒｡所以，企業競爭優勢及經濟租⾦金的存在說明優勢企業的特殊資源肯定會被其他企業模仿。︒｡⽽而資源基礎理論的研究者們對這⼀一問題進⾏行了廣泛的探討，他們認為⾄至少有 3 ⼤大因素阻礙了企業之間的互相模仿：. 因果關係不明確。︒｡企業⾯面臨的環境變化具有不確定性，企業的⽇日常活動具有⾼高度的複雜性，⽽而企業的租⾦金是企業所有活動的綜合結果，各項活動與企業租⾦金的關係很難有明確的關聯性。︒｡. 路徑的依賴性。︒｡企業可能因為遠⾒見或者偶然擁有某種資源，占據某種優勢，這種資源或優勢的價值在當時並不被⼤大家所認識，也不會有⼈人去模仿。︒｡後來環境發⽣生變化，形勢逐漸明朗，資源或優勢的價值漸漸顯露出來，成為企業追逐的對象。︒｡然⽽而，由於客觀環境已改變，其他企業無法再獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那麼低的成本取得，因此，擁有那些資源或優勢的企業依然可以穩定地獲得租⾦金。︒｡. 模仿成本。︒｡企業的模仿⾏行為是需要成本的，該成本主要包括時間成本和資⾦金成本。︒｡有時企業的模仿⾏行為，需要花費較⾧長的時間才能達到預期的⽬目標，在這段時間內可能因為環境的變化⽽而使優勢資源喪失價值，使得企業的模仿⾏行為毫無意義。︒｡在這種⾵風險之下，很多企業選擇放棄模仿。︒｡就算模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿⾏行為也會耗費⼤大量的資⾦金，如果模仿所帶來的收益不⾜足以補償成本，模仿⾏行為仍然無利可圖。︒｡. . 8 .

(17) 特殊資源的獲取與管理。︒｡資源基礎理論主要是為企業的⾧長遠發展指明⽅方向，即培育、︑､獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。︒｡根據資源基礎理論所提供的建議，企業可從以下幾個⽅方⾯面著⼿手發展企業獨特的優勢資源：. 組織學習。︒｡資源基礎理論將企業特殊的資源，指向了企業的知識和能⼒力，⽽而獲取知識和能⼒力的基本途徑是學習。︒｡由於企業的知識和能⼒力不是每⼀一個員⼯工知識和能⼒力的簡單加總，透過有組織的學習不僅可以提⾼高個⼈人的知識和能⼒力，⽽而且可以促進個⼈人知識和能⼒力與組織的知識和能⼒力轉化，是⼀一種員⼯工知識和能⼒力的有機結合，使知識和能⼒力聚焦，發展成組織的競爭優勢。︒｡. 知識管理。︒｡知識只有被特定⼯工作崗位上的⼈人掌握才能發揮相應的作⽤用，企業的知識最終只有通過員⼯工的活動才能體現出來。︒｡企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員⼯工創造的知識進⾏行加⼯工整理，需要將特定的知識傳遞給特定⼯工作崗位的⼈人，企業處置知識的效率和速度將影響企業的競爭優勢。︒｡因此，企業對知識微觀活動過程進⾏行管理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。︒｡. 建⽴立外部網路。︒｡對於弱勢企業來說，僅僅依靠⾃自⼰己的⼒力量來發展他們需要的全部知識和能⼒力是⼀一件花費⼤大、︑､效果差的事情，通過建⽴立戰略聯盟、︑､知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則要便捷得多。︒｡來⾃自不同公司的員⼯工在⼀一起⼯工作、︑､學習還可激發員⼯工的創造⼒力，促進知識的創造和能⼒力的培養。︒｡. 第⼆二節. 商業⽣生態系統. 回顧策略研究相關學者其對策略領域發展理論，主要的論點內涵多以環顧企業經營的任務為主，即企業思考何為追求⽣生存，⽽而獲取成⾧長策略的決策，「在於時間、︑､競爭、︑､. . 9 .

(18) 環境變動等因素與組織內部資源關係價值的更新與調整」（Rumelt, 1974），意指來⾃自觀察企業對環境或資源能⼒力變動的感受，尤其是當⾯面臨產業環境快速變動之考驗；司徒達賢等⼈人（2010）以商業⽣生態系統為觀點，針對利基型廠商為研究對象，探討成功的利基型廠商如何動態調整其策略，改變和其他廠商的互動關係，以求得⾧長久的⽣生存。︒｡其研究結果發現，成功的利基型廠商的策略變遷，是⼀一種「借助」與「建構」兩種策略與時並進的過程。︒｡. 圖 2-1 司徒達賢：利基型廠商策略變遷的過程與途徑 Moore (1993) 提出商業⽣生態系統⽣生命週期的概念，將商業⽣生態系統的⽣生命分為四個階段：(1)誕⽣生、︑､(2)擴張、︑､(3)領導或權威、︑､(4)⾃自我更新或死亡。︒｡在每⼀一個階段中，企業各有不同競爭及合作的挑戰，並採取不同的管理⾏行動。︒｡誕⽣生階段。︒｡各先鋒物種開始建⽴立⼀一個⽣生態系統。︒｡此時期的重點有⼆二：⾸首先，需創造⽐比現在更好的價值。︒｡商業⽣生態系統處於發展初期，其結構及規模仍不完整，企業為了⽣生. . 10 .

(19) 存，必須取得更多顧客的青睞，故需提供顧客⽐比現況更好的價值才能吸引更多的顧客，爭取更⾼高的市占率。︒｡第⼆二為資源整合。︒｡企業必須在協同進化做必要的投資，故須能辨識及改善價值鏈，才能提供給顧客更更好的價值。︒｡擴張階段。︒｡隨著商業⽣生態的成形，其中的價值體系及合作網絡已⼤大致完備；此時的企業必須善⽤用現有關係擴⼤大企業的規模與範疇，在其核⼼心領域取得決定性的分量，達成經濟規模。︒｡領導或權威階段。︒｡某些物種會在此階段成為整個⽣生態的核⼼心物種，並且隨著⽣生態系統的擴張強化其地位，取得絕佳的位置，並利⽤用這樣的位置與其他物種合作，將此關係演變為固定法則，讓其在⽣生態系統中的地位屹⽴立不搖。︒｡許多競爭者會在此階段⼊入⽣生態系統，並威脅領導者的地位，所以領導者必須善⽤用企業流程改善、︑､產品創新或策略聯盟等⽅方式，鞏固⾃自⼰己的地位，以維持在⽣生態系統內的領導權威⾓角⾊色。︒｡⾃自我更新或死亡階段。︒｡在此階段，⽣生態系統內的物種須保持⾃自⾝身的競爭⼒力，藉由不斷地吸收各⽅方⾯面的新知識並改善⾃自⾝身績效及整個⽣生態系統的協同進化，以避免⽣生態系統的沒落，甚⾄至被整個⼤大環境所淘汰。︒｡ Iansiti 與 Levien (2004) 也以⽣生態系統的類⽐比來描述商業⽣生態系統，主要是指「⼀一群相互連結，共同創造價值與分享價值的企業」。︒｡他們進⼀一步闡述商業⽣生態系統具有⼤大量的參與者，共同創造價值、︑､分享價值，與整個系統有著緊密的共同命運；因此，商業⽣生態系統整體的健康極為重要。︒｡健康的系統得以繁衍⽣生命，但如果系統崩潰則隨之滅亡，顯⽰示「共⽣生關係」的重要性。︒｡. . 11 .

(20) Iansiti 與 Levien (2004b) 更進⼀一步闡述商業⽣生態系統中不同⾓角⾊色所適合的策略，其以成員對於⽣生態系統的影響區分為兩⼤大類：具有主導地位與不具主導地位；其中具有主導地位的有關鍵者 (Keystone)、︑､⽀支配者 (Dominator) 以及主宰者 (Hub Landlords)，不具備主導地位的則為利基者 (Niche Player)。︒｡在商業⽣生態系統中，⼤大多數廠商都不具主導地位，屬於利基者，⽽而利基者需要仰賴關鍵者所提供的各項資源，才得以在商業⽣生態系統中發展；具主導地位的關鍵者將因為不同的特性與作為，演變成為⽀支配者或主宰者。︒｡本研究主要研究的個案公司為資訊服務業中利基者的⾓角⾊色，由於產業的典範轉移與演進，企業與其客⼾戶、︑､夥伴以及供應商之間的關係越來越緊密，也不斷在變化，在企業創造價值的過程中，不再是過去⾮非競爭、︑､即合作的型態，利基者必須跨越單向合作關係，像網絡⼀一般，與各個競爭者、︑､供應商間存在時⽽而競爭時⽽而合作的關係，將商業⽣生態系統中各個參與者緊密連結在⼀一起。︒｡本研究將透過探索性個案分析，釐清個案公司在商業⽣生態系統中所扮演的⾓角⾊色，在過去隨著時間演進的歷程中，推導出個案公司未來發展的策略與⽅方向。︒｡. 第三節五⼒力分析 Porter M.E. (1980) 認為，產業的競爭蘊藏於產業之五種競爭⼒力之中，此五種競爭⼒力量分別為：「潛在進⼊入者的進⼊入障礙」、︑､「替代品的威脅」、︑､「顧客的議價能⼒力」、︑､「供應商的議價能⼒力」、︑､及「產業內現有廠商競爭狀況」。︒｡產業內個別廠商間此五種⼒力量之不平衡，即成為個別廠商之機會或威脅，這些⼒力量愈強，就愈限制現有公司提⾼高價格和賺取更多利潤的能⼒力。︒｡在他的架構中，⼀一個強的競爭⼒力可視為威脅，因為它會壓低. . 12 .

(21) 利潤；⼀一個弱的競爭⼒力可視為機會，因為它允許公司賺取更⼤大的利潤。︒｡透過這五種競爭⼒力量的分析，有助於釐清企業所處產業的競爭環境，找出產業中競爭的關鍵因素；公司也可能經由其所選定的策略，改變五⼒力中⼀一個或多個競爭⼒力，以形成其優勢。︒｡產業結構五⼒力分析模型分析構⾯面如表2-1所⽰示。︒｡. . 13 .

(22) 表 2-1 五⼒力分析模型之分析構⾯面分析構. 考量因素. 檢視意義. 影響⽅方向. ⾯面規模經濟效果產品差異化程度. 新加⼊入廠商的. 在⼀一段時間內，伴隨量的增加所規模經濟效果越⼤大，新加⼊入廠商帶來單位成本下降的幅度. 威脅⼒力量越低. 顧客對現有廠商的品牌忠誠度. 差異化程度越⼤大，新加⼊入廠商威. ⾼高低. 脅⼒力量越低. 進⼊入產業所需資營運所需資本與投資資⾦金需求. 資本密集程度越⼤大，新加⼊入廠商. 本密集程度. ⾼高低. 威脅⼒力量越低. 顧客移轉成本. 顧客轉換供應商所發⽣生的成本. 配銷通路的掌握技術的掌握. 威. 脅學習曲線效果⼒力. 顧客移轉成本越⾼高，新加⼊入廠商威脅⼒力量越低. 進⼊入既有通路或建⽴立新通路的. 現有廠商掌握配銷通路程度越. 難易程度與成本⾼高低. ⾼高，新加⼊入廠商威脅⼒力量越低. 技術程度的⾼高低與相關專利技. 現有廠商掌握技術程度越⾼高，新. 術的掌握. 加⼊入廠商威脅⼒力量越低. 在⼀一段時間內，伴隨經驗的增加學習曲線效果越⼤大，新加⼊入廠商所帶來單位成本下降的幅度. 威脅⼒力量越低產業越成熟、︑､廠商眾多、︑､固定成. 量既存廠商反擊的產業特性使現有廠商對新加⼊入可能性. 者採取激烈的還擊. 本很⾼高、︑､閒置產能過多、︑､進⼊入障礙低、︑､退出障礙⾼高、︑､策略性考量等，都會增加反擊新加⼊入廠商的可能性政府限制或獎勵新加⼊入廠商，將. 政府法規. 政府的補貼或獎勵、︑､建制等措施使新加⼊入廠商威脅⼒力量降低或增強. 替整體品質的改善產品品質能再提升的程度. . 14 . 產品可改善的部分越少，替代品.

(23) 代空間. 威脅⼒力量越低. 品產品間價格功能最佳的情況是價格最低的產品. 原有產品價格功能⽐比越⾼高，替代. 的⽐比. 但品質最好. 品威脅⼒力量越低. 威. 買⽅方轉換成本產品所發⽣生的成. 移轉成本越⾼高，替代品威脅⼒力量. 本. 越低. 買⽅方希望能有其他更好的替代. 買⽅方意願越低，替代品威脅⼒力量. 品出現. 越低. 脅移轉成本⼒力量買⽅方的意願. 買⽅方產業集中程整體產業產品的採購集中於少. 買⽅方產業集中度越低，買⽅方議價. 度. 能⼒力越低. 數買⽅方程度. 產品標準化的程現有廠商所提供的產品是否已. 標準化程度越低，買⽅方議價能⼒力. 度. 越低. 買買⽅方利潤⽔水準⽅方議向後整合或向前價整合的發展優勢⼒力量移轉成本. 成為標準品買⽅方經營獲利的能⼒力向後整合意指買⽅方欲進⼊入現有. 買⽅方利潤⽔水準越⾼高，買⽅方議價能⼒力越低發⽣生向後整合趨勢，買⽅方議價能. 廠商產業；向前整合則指限有廠⼒力⾼高；向前整合使買⽅方議價能⼒力商欲進⼊入買⽅方產業. 低. 買⽅方轉換現有廠商所發⽣生的成. 移轉成本越低，供應商議價能⼒力. 本. 越低. 買⽅方受產品與服買⽅方產品受現有廠商所提供產. 買⽅方受產品與服務影響程度越. 務影響程度. ⾼高，買⽅方議價能⼒力越低. 品與服務影響程度. 買⽅方掌握資訊的買⽅方掌握產業供需、︑､價格等必要買⽅方掌握資訊越少，買⽅方議價能能⼒力. ⼒力越低. 供供應商產業集中整體產業產品的供應集中於少. 供應商產業集中度越低，供應商. 應程度. 數供應商程度. 議價能⼒力越低. 商. 現有廠商對供應商的品牌忠誠. 供應商產品差異化越少，供應商. 度⾼高低. 議價能⼒力越低. 議價⼒力. . 資訊. 產品差異化程度. 供應商利潤⽔水準供應商經營獲利能⼒力. 15 . 供應商利潤⽔水準越⾼高，供應商議價能⼒力越低.

(24) 量向前整合的發展優勢移轉成本. 供應商欲進⼊入現有廠商產業. 產業競爭結構現有廠商間. 產業成本結構. 移轉成本越低，供應商議價能⼒力. 成本. 越低. 爭程. 品與服務影響程度. 策略性考量. 度退出障礙. 現有廠商受供應商產品與服務影響程度越低，供應商議價能⼒力越低. 現有廠商是否為數眾多，規模相現有廠商為數眾多或規模相當. 當，產業競爭激烈. 固定成本所占的⽐比重. 固定成本所占整體成本⽐比重⾼高，產業競爭激烈產品差異化程度越低，產業競爭. 產品差異化程度品牌忠誠度⾼高低. 競移轉成本. 能⼒力越低. 現有廠商轉換供應⽣生所發⽣生的. 受供應商產品與現有場⽣生受供應商所提供之產服務影響程度. 發⽣生向前整合趨勢，供應商議價. 越激烈. 顧客轉換現有廠商所發⽣生成本開拓市場的強烈需求失利的廠商與過剩產能無法離開產業的因素. 移轉成本低，產業競爭激烈現有廠商策略性考量需求，使產業競爭激烈退出障礙越⾼高，產業競爭越激烈. 資料來源：本研究整理本研究依據Porter的五⼒力分析探討資訊服務業的產業結構，資訊服務產業五⼒力分析的架構如下：新加⼊入廠商的威脅⼒力量。︒｡針對資訊服務產業的特性，相較於其他產業來說，營收成⾧長較為穩定，且軟體與服務皆為無形產品，其固定成本⼩小、︑､附加價值⼤大；進⼊入⾨門檻⽅方⾯面，市場競爭者多樣化、︑､市場區隔較細，受限於其產業環境複雜、︑､利害關係者多，再加上產品所需專業知能較⾼高，產業進⼊入⾨門檻也較⾼高。︒｡. . 16 .

(25) 替代品的威脅⼒力量。︒｡受限於產業同質性太⾼高，廠商能夠差異化的地⽅方少，且整體專案採購價格⾼高，系統複雜度也相對提⾼高，⼀一旦廠商技術能量不⾜足，易受替代品（如tier1 經銷商）威脅。︒｡整體⽽而⾔言，替代品的威脅⼒力量較⾼高。︒｡買⽅方議價⼒力量。︒｡企業客⼾戶購買資訊軟體時，主要是希望得到良好的資訊科技技術、︑､廠商的專業知識與顧問服務、︑､客製化服務與合理的價格。︒｡⽽而以上四點取決於廠商能否做到規模經濟。︒｡故本研究認為，當廠商規模⼤大，較能滿⾜足客⼾戶需求，甚⾄至能提供客⼾戶超乎期待的服務，買⽅方議價⼒力量低，反之則買⽅方議價⼒力量⾼高。︒｡供應商議價⼒力量。︒｡資訊服務業中，供應商多以國外國際性軟硬體⼤大廠為主，是標準之制定者，擁有客⼾戶群眾多。︒｡同時，國際⼤大廠常常也是資訊服務的競爭者（如IBM），向前整合的威脅⼤大、︑､規模也較台灣廠商⼤大，故供應商的議價⼒力量相當⾼高。︒｡現有廠商間競爭程度。︒｡因國內資訊服務產業中，規模較⼤大者多為代理性質，⾃自有研發佔營收⽐比例很低，廠商能夠差異化的地⽅方少、︑､同質性⾼高。︒｡且因資訊服務業因固定成本低、︑､資⾦金需求⼩小，僅有少數廠商能創造獨有學習曲線與成⾧長曲線、︑､提供獨特解決⽅方案，但整體來看，現有廠商間競爭程度相當⾼高。︒｡. 第四節價值鏈 Porter 認為企業競爭優勢源⾃自於企業內部的產品設計、︑､⽣生產、︑､⾏行銷、︑､運輸、︑､⽀支援作業等多項獨⽴立活動。︒｡這些活動對於企業的相對成本地位都有相當的貢獻，同時也是構成差異化的基礎。︒｡Porter 以「價值鏈」的分析⽅方式，來檢視企業內所有的活動及活動間的互動關係，做為分析競爭優勢的來源的主要⽅方法。︒｡. . 17 .

(26) 從競爭術語來看，「價值」是客⼾戶願意為企業所提供服務付出的⾦金額。︒｡價值鏈呈現的總體價值，是由各種「價值活動」和「利潤」所構成。︒｡價值活動是企業進⾏行的各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為客⼾戶創造有價值產品的基礎活動。︒｡利潤則是總體價值和價值活動總成本間的差額。︒｡⽽而企業決定如何經營價值鏈中的各項價值活動，就形成企業策略規劃的重要元素－「取捨」與「執⾏行」，同時也是企業建構競爭優勢的潛在來源。︒｡資訊服務產業價值鏈如圖 2-2。︒｡從產業⾓角度來探討價值鏈，是指產業上、︑､中、︑､下游之間所有活動的組合。︒｡資訊服務產業之上游為各類資訊硬∕軟體產品製造商，中游為專業通路經營之配銷商∕代理商，下游主要銷售資訊產品之經銷商，以⾄至最終消費者。︒｡資訊服務業之主要銷售對象為政府機關、︑､⾦金融機構、︑､民營企業及學校等⼤大型⽤用⼾戶，主要收益係運⽤用專業知識並提供服務所賺取之利潤，⽽而包含在專業服務的資訊產品轉售之利潤佔很低的⽐比率。︒｡由於銷售對象多為⼤大型客⼾戶，所需產品數量頗具規模，因此產品貨源除向代理商或配銷商進貨之外，亦有直接來⾃自供應商之情況，進⽽而形成資訊服務業者亦兼扮演資訊產品代理商或經銷商之⾓角⾊色。︒｡. 圖 2-2 資訊服務產業價值鏈. 第五節通路權⼒力通路權⼒力為⼀一個通路成員控制另⼀一階層成員的⾏行銷策略之決策變動的能⼒力(Stern et al., 1996)。︒｡通路的形成需要⼀一群成員共同參與(Chen et al., 2006)，⽽而且透過權⼒力運⽤用，. . 18 .

(27) ⽀支配性廠商可以使⽤用其權⼒力來改善與其他成員的關係 (Frazier and Summers, 1986)。︒｡在通路中製造商會選擇性地以⾃自⾝身優勢能⼒力透過權⼒力來源影響其他成員；擁有權⼒力的廠商在使⽤用權⼒力時，會優先考慮採⽤用善意⽅方式以建⽴立彼此合作關係，期望能在互相⽀支持及信任下，使得雙⽅方獲益最⼤大；擁有⾼高權⼒力的廠商使⽤用⾮非強制的影響策略來⽀支持通路成員，使彼此關係連結更緊密，在⾏行使權⼒力時，所處情境也是考慮因素之⼀一。︒｡通路權⼒力指「在⾏行銷策略中，其他通路成員在既定的不同配銷⽔水準下，能夠控制決策變數的能⼒力。︒｡」通路權⼒力可⽤用來推動通路成員的⽬目標，若善⽤用通路權⼒力來指揮、︑､影響通路成員，使其執⾏行最佳通路設計的⼯工作項⽬目，促成通路以更低的成本、︑､更精確的⽅方式傳送服務需求產出。︒｡⾏行銷通路間的成員必須相互合作，以服務最終使⽤用者，但不表⽰示對⼀一⽅方有利就是對全體都有利。︒｡每個通路成員都在追求本⾝身利益，然⽽而整體最⼤大利益並不等同成員個別利益的最⼤大化。︒｡權⼒力不僅能創造利潤，也可摧毀、︑､佔⽤用或重新分配利潤 (Coughlan et al., 2006)。︒｡通路權⼒力來源的分類⽅方式分為⼆二類型：強制權及⾮非強制權、︑､經濟性權⼒力及⾮非經濟性權⼒力。︒｡經濟性資源包括獎賞權及強制權；⾮非經濟權⼒力來源包括法定權、︑､專家權及參考權。︒｡ Lusch and Brown (1982) 認為使⽤用權⼒力來源由經濟權轉為⾮非經濟權時，表⽰示由直接控制轉為間接影響；因此，若⽀支配性通路領導善加運⽤用⾮非經濟權，通路成員將較願意接受領導者的價值觀與規範，會減少被權⼒力約束的不悅感。︒｡在各⾃自成員追求⾃自⾝身利益極⼤大的情況下，通路績效僅能達成次佳的⽔水準，唯有運⽤用通路權⼒力才能使分歧的通路成員相互協調。︒｡權⼒力代表取得資源控制權，資源也可能是雙⽅方關係中的⼀一種資產或屬性、︑､包括互相依存的關係、︑､債務關係、︑､聯盟關係等。︒｡但權⼒力並. . 19 .

(28) 不是絕對單向關係，⽽而是程度的不同。︒｡在各種權⼒力上投⼊入越多，所能提供的功⼒力就越⼤大，⽽而競爭者的權⼒力基礎則決定了替代性的⾼高低。︒｡ French 與 Raven (1959) 則認為通路權⼒力來源主要是因為下列原因⽽而產⽣生：成員⼄乙知覺成員甲有能⼒力調整對其本⾝身的獎賞之多寡；成員⼄乙知覺成員甲有能⼒力調整對其本⾝身的懲罰之多寡；成員⼄乙知覺成員甲有法定權去規定或指定其⾏行為；成員⼄乙對成員甲之認同；成員⼄乙知覺成員甲有某些特殊知識及專業技能。︒｡根據以上五種情況，French 與 Raven 提出了五種權⼒力來源: 獎賞權（reward power）。︒｡獎賞權意指對通路成員改變的⾏行為給予利益或回饋的能⼒力。︒｡對成員甲⽽而⾔言，若是與成員⼄乙協議合作，則成員⼄乙會給予某些程度的⽀支持性獎勵。︒｡⽽而獎勵會因通路成員的型態不同⽽而有異。︒｡就產品代理實務現況來說，代理商會針對⾧長期合作之經銷商給予較低折扣，然⽽而對供應商的獎賞權相對較低。︒｡強制權（coercive power）。︒｡強制權意指對另⼀一個組織⼀一種暗⽰示或明確的潛在威脅能⼒力。︒｡即當甲無法達到⼄乙的期望時甲預期會受到⼄乙的懲罰，包括負⾯面的獎勵或懲罰。︒｡若通路成員感到被強制脅迫，會防衛並反擊；⾧長期⽽而⾔言，強制權為最終⼿手段；強制權會破壞合作關係，造成關係緊繃增⽣生衝突，甚⾄至嚴重損害彼此關係。︒｡但若能渡過因使⽤用脅迫造成的危機，通常就能加強通路成員彼此間的合作關係。︒｡對加值代理商⽽而⾔言，強制權的權⼒力遠不及供應商，通常應⽤用在終⽌止代理關係、︑､銷售利潤的壓縮等⽅方⾯面。︒｡專家權（expert power）。︒｡被影響者認為影響者擁有其所缺乏的專業知識。︒｡專家權抱括：專家提供的判斷 (預知、︑､分析) 及資訊的提供。︒｡對加值代理商來說，⾧長期維護專家權有三種⽅方法：將專⾨門知識細分為許多領域，並保留資訊，使供應商、︑､經銷商與客⼾戶. . 20 .

(29) 持續的依賴；持續投資在專⾨門知識的學習上，此⽅方法費⽤用⾼高但⾧長期效⽤用⼤大；提供產業領域的相關知識與服務。︒｡合法權（legitimate power）。︒｡被影響者認為影響者是合乎體制的，因此有責任去完成他所提出的要求。︒｡法律上的合法權⼒力是來⾃自於政府制定的契約或商業法律；合法權⼒力主要是經通路成員彼此所簽署的契約⽽而產⽣生。︒｡以加值代理商的⾓角度，通路間依循的規範是建⽴立在彼此的合作關係上；通路的合法權源⾃自於規範、︑､價值觀和信任感；傳統的合法權會根據態度、︑､價值觀或營運⽅方式的⼀一致性來挑選合作夥伴加以建⽴立。︒｡因此為了⾧長期合作關係，理論上S公司與上游供應商、︑､下游經銷商的合法權應要⼀一致。︒｡參考權（referent power）。︒｡當⼄乙視甲為參考標準，並希望能公開仿效甲時，參考權便產⽣生。︒｡⾏行銷通路中，下游通路成員會藉由某些著名的品牌來美化形象，⽽而上游廠商則可「租⽤用名聲」 (Rent reputation) 予下游成員。︒｡加值代理商在執⾏行⾏行銷活動時，常以供應商之品牌名聲作為宣傳⼯工具，以提⾼高活動之能⾒見度與活動出席率，因此對上游供應商來說，S公司之參考權較低；⽽而憑藉Ｓ公司在業務與技術服務能⼒力⾯面的豐富資源，讓其對下游經銷商的參考權相對較⾼高。︒｡綜上所述，S公司在此五種權⼒力中，除了在專家權上較具優勢，其他權⼒力上相對於上游供應商則居弱勢。︒｡間接印證本章第⼆二節中，S公司在整個商業⽣生態系統中為利基者⽽而⾮非關鍵者的⾓角⾊色。︒｡因此，除了加強專家權提⾼高⾃自⾝身競爭優勢、︑､維持在供應鏈上的不可取代性之外，如何補⾜足其他權⼒力的不⾜足，將是本研究後續研究⽅方向。︒｡. . 21 .

(30) 第三章. 研究⽅方法. 從資源基礎的觀點來說，企業所擁有的資產包括有形資產與無形資產，以及個⼈人能⼒力與組織能⼒力，本研究欲以通路代理商的觀點，探討企業如何認知不同階段的環境，如何引導企業做適時地組織、︑､資源配置，借助商業⽣生態系統中軟硬體供應商、︑､其他通路夥伴與客⼾戶的⼒力量，進⽽而為公司建構⼀一套持續性的獲利模式，在企業經營上產⽣生影響，成為企業的核⼼心能⼒力，創造持續性的競爭優勢。︒｡本研究主要台灣某⼀一資訊服務公司為標竿公司，透過觀察與訪談，分析他們在代理過程中所⾯面臨的問題。︒｡雖然資源基礎的觀點強調的是資源的不可模仿性，但是如果是透過了解與吸收，逐步內化後，轉變成具有⾃自⼰己公司內涵的能⼒力，便能達到成功獲取經驗，強化⾃自我體質的⽬目的。︒｡. 第⼀一節研究對象本研究是針對台灣資訊服務業進⾏行產業上綜合分析、︑､及以個案為中⼼心，針對個案資訊服務公司之策略做深⼊入研究。︒｡研究內容則將包含資訊服務業的產業環境、︑､競爭⽣生態、︑､產業結構和企業的經營策略、︑､企業過去的條件、︑､功能政策組織⽅方式與企業流程為重點。︒｡藉由探索性個案分析的⽅方式，希望能為個案公司提供策略規劃，作為未來經營之參考。︒｡然⽽而，策略代表重點的選擇，個別企業的經營策略，絕不代表產業整體的策略法則，僅提供⼀一種資源取捨與環境配合的參考⽅方向；換⾔言之，這也正是本研究所提供的價值所在。︒｡本研究將針對資訊服務產業中，某⼀一擁有代理業務之資訊服務公司為個案進⾏行深⼊入的分析研究。︒｡個案的選擇，以可以提供較多、︑､較豐富的觀念的個案為主，⽽而⾮非為了個案在母體中的代表性 (representativeness) (Miles & Huberman, 1994) 。︒｡本研究參考 Patton . 22 .

(31) (1990)所建⽴立的「⽬目的性選樣」(purposeful sampling) ，選取具有較⾼高資訊密度和強度的個案進⾏行研究。︒｡選擇此個案公司的原因，⾸首先，資訊服務產業由於變化快速，複雜度⾼高，牽涉的價值鏈中的參與者相當多，參與者之間的合作與競爭等關係也不斷在變化，可以提供的資訊密度相當⾼高。︒｡其次，複式代理的通路代理商除了在產品組合性較多樣化之外，其服務的範圍及深度也符合研究⽬目的（產品代理⼆二次加⼯工後的整體加值服務暨價值⼒力的展現）；最後，雖然主流技術及產品皆為國外⼤大廠（SAP、︑､Microsoft、︑､Symantec、︑､McAfee、︑､Check Point……），但其基於資訊服務的多⾯面相，很難單⼀一產品或單⼀一廠商所能⼀一以概之，需要透過科技趨勢演進客⼾戶所⾯面臨的服務挑戰，才能看到如何提供解決⽅方案，也需要透過產品組合才能提供⼀一站式的解決⽅方案。︒｡也因此個案公司已具備相當的產品廣度與服務深度，故本研究僅以此個案公司作為研究對象，以期透過細緻且深⼊入的探索性分析，進⽽而瞭解通路代理商如何隨著環境的變化⽽而動態調整其策略。︒｡. 第⼆二節研究⽅方法本研究採取探索性個案研究法。︒｡所謂探索性個案研究法是⼀一種實證性研究，是在⼀一個或數個企業系統中收集實際資料，加以分析。︒｡⼀一般進⾏行探索性個案研究法有四個⽬目的：⼀一、︑､對未知的現象進⾏行調查，對重要的變數進⾏行驗證，或對未來的研究產⽣生假說；⼆二、︑､解釋造成某現象的原因，或驗證某現象的架構；三、︑､陳述各種現象；四、︑､預測某現象的結果或某現象所導致的事件與⾏行為（Marshall and Rossman, 1995）。︒｡本研究選擇探索性個案研究⽅方法的理由如下：⼀一、︑､因個案公司競爭策略變遷的過程及其所⾯面臨之利害關係⼈人之間之競合關係錯綜複雜，過去學術上並沒有⼀一套清楚的理論. . 23 .

(32) 或觀點可以回答這些問題，需要以企業的⾓角度深⼊入探究、︑､檢視其活動歷程，才有可能對這些問題獲得更深⼊入的了解，質性研究會⽐比量化研究更為適合深⼊入探索公司策略的變遷。︒｡ (Van Maanen, 1979； Yin, 1983) ⼆二、︑､為了探索細緻及獨特的過程，進⼊入現場 (field) 是必要的。︒｡⽽而探索性個案研究法，在這⽅方⾯面可以提供了調查研究以及其他研究⽅方法所無法得到的視野 (insight) (Yin, 1983)。︒｡三、︑､由探索性的個案研究所得到的研究發現，可為後續的研究提供良好的基礎。︒｡(e.g. Noda & Bower, 1996)。︒｡基於上述因素，本研究採⽤用「質性研究」作為主要研究⽅方法信效度⽅方⾯面，信度的定義是指測量產⽣生⼀一致結果的程度。︒｡求訪談信度的⽅方法包括，⼀一、︑､如果重覆測量相同特徵或狀況，應該得到相同結果，如果訪員對受訪者會造成某種程度的影響，則結果就不⼀一樣。︒｡⼆二、︑､由多⼈人訪問也可以得到較⾼高的信度。︒｡三、︑､將訪問所的答案記錄下來，由兩位評分者對相同錄⾳音帶分別評分，再計算相關。︒｡四、︑､將訪問所得答案記錄下來，由評定者對某⼀一特定題⽬目評定⼀一致除以總次數，可求出⼀一致性。︒｡如果⼀一致性未達 80％以上，則訪問題⽬目應該要修正（⿈黃朗⽂文，1999；王⽂文科 2001）。︒｡⾄至於效度則是指測量能與研究者所想測量相符合的程度。︒｡⽅方法是⽤用調查所得答案和⼀一件沒有誤差事物的測量，⽐比較兩者之間相關或相符合的程度來評定（⿈黃朗⽂文，1999），強調資訊來源不偏頗、︑､不主觀、︑､且為多重來源。︒｡. 第三節研究流程本研究的研究流程⼤大⾄至可分為⼆二⼤大階段，第⼀一階段主要在於研究動機與背景的深⼊入探討與分析，藉由相關⽂文件的搜尋與蒐集、︑､廣泛的閱讀，並建⽴立研究架構，在確⽴立研究發展架構後，隨即進⼊入第⼆二階段的產業與個案分析階段，將前述所蒐集的相關⽂文獻及理. . 24 .

(33) 論架構應⽤用在實務上，作為公司經營策略的發想⽅方向，最後彙整並提出結論與建議。︒｡本研究在⽂文獻探討與參考資料的蒐集⽅方⾯面以次級資料為主，其中包括國內外博、︑､碩⼠士論⽂文與相關領域期刊⽂文獻、︑､國外之研究機構 Gartner、︑､IDC、︑､與資策會資訊情報中⼼心 (MIC)、︑､其他政府相關單位網站與各協會網站、︑､專業研究機構所發表的產業分析報告、︑､和所有與資訊服務業相關的期刊雜誌報導，透過⽂文獻的搜集，並將其整理與分析，進⽽而收斂為結構性訪談的內容。︒｡在個案分析⽅方⾯面，資料來源以訪談為主。︒｡為了更深⼊入暸解資訊服務產業各利害關係⼈人之競合關係，在⽂文獻資料分析與整理後，將針對其他代理通路商管理階層主管及個案公司各個代理事業主管進⾏行深⼊入訪談，希望受訪者根據⾃自⾝身專業的經驗與認知，對研究主題有更深⼀一層的說明。︒｡訪談⽅方式可分為⾮非結構式訪談（Unstructured Interviews）、︑､結構式訪談（Structured Interviews）及團體訪談（Group Interviews）等三類，因本研究之研究對象為代理通路商之管理階層主管，無論是在經營軟硬體供應商關係、︑､或是其他經銷商應對上皆有豐富的實務經驗，故採⽤用結構式訪談的⽅方式，以便於⽐比較、︑､歸納、︑､分析彼此間的關聯性。︒｡在本研究中，訪談的⽬目的在於透過受訪者的分享，挖掘不同的代理關係所⾯面臨到的挑戰與問題，進⽽而建⽴立其⼀一般化⽅方法論以解決問題，建構未來競爭策略與獲利模式。︒｡訪談對象以任職達⼗十年以上的專業經理⼈人為主，如表3-1。︒｡訪談的對象根據受訪者的⾓角⾊色分為內部受訪者及外部受訪者。︒｡內部受訪者為個案公司中，具產品代理實務經驗之經理⼈人，外部受訪者為資訊服務產業上的其他經銷夥伴、︑､具經營決策之經理⼈人。︒｡希望藉由內外部受訪者所提供之相關實務經驗與觀點，進⽽而對個案公司所⾯面臨之現況與挑戰提出⼀一可規模化的持續性獲利模式。︒｡. . 25 .

(34) 表 3-1 研究對象表訪談對象. 內/外部. 受訪者. 職位. 受訪者編號. 1. 外部. B 代理通路商. 總經理. B1. 2. 外部. B 代理通路商業務副總. B2. 3. 外部. C 代理通路商資深協理. C1. 4. 外部. C 代理通路商業務副總. C2. 5. 外部. D 代理通路商資深協理. D1. 6. 外部. D 代理通路商業務副總. D2. 7. 內部. 資安. 產品處⾧長. E1. 8. 內部. 商務分析. 業務副總. E2. 9. 內部. 資料庫. 產品處⾧長. E3. 資料來源：本研究整理職務選擇⽅方⾯面因代理產品部⾨門的業務主管有較豐富與原廠、︑､客⼾戶及經銷商對應的經驗，故以兩位 B 代理通路商主管、︑､兩位 C 代理通路商主管、︑､兩位 D 代理通路商主管及個案公司的三位代理事業部⾨門主管作為訪談對象，期望透過不同代理產品業務主管的觀點，探討企業如何借助商業⽣生態系統中軟硬體供應商、︑､其他通路夥伴與客⼾戶的⼒力量，進⽽而為公司建構⼀一套持續性的獲利模式。︒｡為確保訪談結果品質的⼀一致性，在訪談前先提供⼀一份「訪談綱要」給受訪者，訪談期間設定在兩個⽉月內完成。︒｡擬定本研究訪談步驟如下： 1. 蒐集資料，挑選合適之受訪者。︒｡ 2. 確認訪談時間、︑､地點及準備訪談資料。︒｡ 3. 進⾏行訪談，並以筆記⽅方式詳實紀錄。︒｡ 4. 將⽂文字資料經由受訪者再次確認。︒｡ . 26 .

(35) 第四章. 資訊服務業產業概況. 有⼈人將資訊服務產業統稱為軟體產業，這只呈現⼀一部份的實況。︒｡所謂軟體 (Software) 是硬體 (Hardware) 的相對名詞，對資訊產業⽽而⾔言，軟體主要是指能使電腦系統順利運作和正確提供使⽤用者所需訊息的程式集統稱。︒｡根據 OVUM 顧問公司的定義，軟體產業涵蓋替客⼾戶設計、︑､撰寫、︑､銷售及維護軟體的業者，且受到軟體開發市場規模⽇日益飽和的影響，軟體維護、︑､更新等服務佔營收的⽐比重將與⽇日俱增。︒｡由於資訊服務產業業者其產品(或服務)遞送給客⼾戶的⽅方式包括套裝軟體、︑､軟體加值、︑､軟體授權、︑､系統整合、︑､顧問、︑､訓練及服務等不同形式、︑､因此若僅將其稱為「軟體產業」，較無法呈現其完整之⾯面貌，但若稱之為「資訊服務產業」則同時包括「產品」與「服務」兩⼤大元素，可以涵蓋舉凡透過資訊系統或軟體從事加值服務，以套裝商品、︑､專案、︑､服務加值等形式提供企業或個⼈人產品或服務的⾏行業均包含在內。︒｡. 第⼀一節資訊服務業定義與現況分析根據⾏行政院主計處所頒訂之「中華民國⾏行業標準分類」第⼋八次修訂的定義，所謂「資訊服務業」可概分為「電腦系統設計服務業」、︑､「資料處理及資訊供應服務業」兩⼤大類，前者為凡從事電腦軟體設計、︑､電腦系統整合及其他電腦系統設計服務之⾏行業屬之。︒｡後者則為凡從事⼊入⼝口網站經營、︑､資料處理、︑､網站代管及其他資訊供應服務之⾏行業屬之。︒｡資訊服務業依其營運項⽬目不同，範圍可細分如下，如表 4-1：. . 27 .

(36) 表 4-1 ⾏行政院主計處所定義之資訊服務業總類⼀一覽表總類. ⾏行業名稱電腦系統設計服務業電腦軟體設計業. 電腦系統設計服務業. 電腦系統整合服務業其他電腦系統設計服務業⼊入⼝口網站經營、︑､資料處理、︑､網站代管及相關服務業⼊入⼝口網站經營業. 資料處理及資訊供應服務業. 資料處理、︑､網站代管及相關服務業其他資訊供應服務業新聞供應業未分類其他資訊供應服務業. 資料來源：⾏行政院主計處資策會則根據服務模式的分類，將資訊服務分為系統整合、︑､委外服務、︑､雲端服務三種，如表 4-2 所⽰示。︒｡表 4-2 資訊服務市場定義與範疇市場. 資訊服務. 區隔. 內容. 系統整合. 系統設計、︑､系統建置、︑､顧問諮詢. 委外服務. 雲端服務. . 資訊管理委外(ITO)、︑､流程管理委外(BPO)、︑､程式開發代⼯工、︑､系統維護⽀支援基礎架構服務(IaaS)、︑､開發平台服務(PaaS)、︑､應⽤用軟體服務(SaaS). 28 .

(37) 資料來源：MIC，2014 年 6 ⽉月全球資訊服務市場發展趨勢。︒｡隨著美、︑､歐、︑､⽇日等全球主要經濟體的景氣持續復甦，企業與政府部⾨門為提升營運效能，維持對於資訊科技的採⽤用需求，並持續探索新興科技如雲端運算、︑､⾏行動運⽤用與巨量資料的潛在應⽤用。︒｡全球資訊服務市場規模呈現平穩的成⾧長趨勢，整體規模將由 2012 年的 7,065 億美元成⾧長⾄至 2017 年的 8,773 億美元。︒｡2012 年⾄至 2017 年的複合年成⾧長率(Compound Annual Growth Rate， CAGR)為 4.4%，如圖 4-1 所⽰示。︒｡. 資料來源：資策會 MIC，2014 年 6 ⽉月圖 4-‐1 2012-‐2017 年全球資訊服務市場發展趨勢台灣資訊服務市場發展趨勢。︒｡台灣資訊服務市場以系統整合服務為⼤大宗。︒｡⽬目前在企業⽤用⼾戶⽅方⾯面，包括製造業、︑､⾦金融業與流通業持續拓展國內外的市場，並將據點延伸⾄至新興市場，例如中國⼤大陸與東協市場，以及因應法規麵的持續需求，例如個資法與 IFRS，⽽而帶動整體資訊服務的採⽤用。︒｡. . 29 .

(38) 資料來源：資策會 MIC，2014 年 6 ⽉月圖 4-‐2 2012-‐2017 年台灣資訊服務市場發展趨勢台灣資訊服務市場規模將由 2012 年的 1,335 億台幣成⾧長⾄至 2017 年的 1,710 億台幣，複合年成⾧長率為 4.8%，如圖 4-2 所⽰示。︒｡. 第⼆二節軟體產業定義與市場分析表 4-3 軟體市場定義範疇市場. 區隔企業解決⽅方案. 軟體. ⼤大眾套裝軟體. 嵌⼊入式軟體. 內容企業資訊系統使⽤用之應⽤用軟體、︑､資訊安全軟體、︑､資料庫軟體、︑､開發⼯工具個⼈人使⽤用之⽣生產⼒力軟體、︑､遊戲軟體、︑､⾏行動應⽤用 App、︑､影⾳音⼯工具嵌⼊入於物聯網、︑､感側裝置、︑､⼯工業控制、︑､網通設備、︑､汽⾞車、︑､家電、︑､機器⼈人等系統的軟體模組. 資料來源：資策會 MIC，2014 年 7 ⽉月. . 30 .

(39) 全球軟體市場發展趨勢。︒｡資策會將軟體市場的範疇，依據軟體功能的分類，分為企業解決⽅方案、︑､⼤大眾套裝軟體以及嵌⼊入式軟體，詳如表 4-3 所⽰示。︒｡隨著美、︑､歐、︑､⽇日等全球主要經濟體的景氣持續復甦，企業與政府部⾨門為提升營運效能，提升全球化的競爭⼒力，維持對於企業解決⽅方案軟體的採⽤用需求。︒｡消費者在⾏行動裝置、︑､⾏行動應⽤用、︑､電⼦子商務與社交媒體的持續發展趨勢下，持續對於各種⼤大眾套裝軟體擴⼤大使⽤用。︒｡嵌⼊入式軟體則主要受惠於智慧型⼿手機、︑､平板、︑､通訊設備、︑､⼯工業電腦、︑､汽⾞車、︑､⾃自動控制器、︑､物聯網裝置與機器⼈人等資通訊載具的嵌⼊入應⽤用。︒｡全球軟體市場規模呈現平穩的成⾧長趨勢，整體規模將由 2012 年的 4875 億美元成⾧長⾄至 2017 年的 6606 億美元。︒｡2012 年⾄至 2017 年的複合年成⾧長率為 6.3%，如圖 4-3 所⽰示。︒｡. 圖 4-3 2012-2017 年全球軟體市場發展趨勢資料來源：資策會 MIC，2014 年 7 ⽉月台灣軟體市場發展趨勢。︒｡台灣軟體市場呈現平穩的成⾧長趨勢。︒｡在企業⽤用⼾戶⽅方⾯面，包括製造業、︑､⾦金融業與流通業持續拓展國內外的市場，並將據點延伸⾄至新興市場，例如中國⼤大陸與東協市場，以及因應法規⾯面的持續需求，例如個資法與 IFRS，⽽而帶動軟體的. . 31 .

(40) 採⽤用。︒｡在消費者市場⽅方⾯面，傳統的線上遊戲仍為⼤大宗，但因為智慧型⼿手機與平板的盛⾏行，⾏行動應⽤用 App 俱有成⾧長潛⼒力。︒｡台灣嵌⼊入式軟體的市場需求則主要來⾃自於⼯工業電腦、︑､⼯工廠⾃自動化以及網通設備的採⽤用。︒｡⼯工業電腦的應⽤用廣泛，不僅在於各種製造業環境的使⽤用，亦包括流通業的 POS 系統與檢貨系統，保全業的監視系統，以及遊樂場所的導覽系統、︑､娛樂設施與博弈機具，未來在物聯網的發展也將扮演重要⾓角⾊色。︒｡台灣軟體市場規模將由 2012 年的 60 億台幣成⾧長⾄至 2017 年的 778 億台幣，復合年成⾧長率為 4.7%，如圖 4-4 所⽰示。︒｡. 圖 4-4 台灣軟體市場發展趨勢資料來源：資策會 MIC，2014 年 7 ⽉月. 第三節資訊服務未來趨勢根據國際研究暨顧問機構 Gartner 公布對於 2014 年前⼗十⼤大策略性科技趨勢的看法，. . 32 .

(41) 其所定義的策略性技術為未來三年可能對企業造成重⼤大影響的技術，⽽而構成重⼤大影響的因素包含為資訊科技技術或業務帶來巨變的可能性、︑､主要投資需求、︑､以及延遲採⽤用的⾵風險。︒｡Gartner 提出的⼗十項趨勢，分別是員⼯工⾃自帶裝置管理問題浮現、︑､⾏行動 App 與傳統應⽤用程式消⾧長、︑､物聯網延伸⾄至企業與消費端、︑､混合雲服務仲介出現、︑､運算主⼒力從雲端轉向⽤用⼾戶端、︑､個⼈人雲時代來臨、︑､軟體定義⼀一切（Software-define anything, SDx）趨勢成⾧長、︑､全球性網站資訊科技架構需求增加、︑､智慧機器⼤大量出現、︑､以及 3D 列印的⼤大幅成⾧長。︒｡（⾒見表 4-4）表 4-4 Gartner 2014 年 10 ⼤大技術趨勢預測趨勢. 內容. 趨勢 1. 員⼯工⾃自帶裝置管理問題浮現 (Mobile device diversity and management). 趨勢 2. ⾏行動 App 與傳統應⽤用程式的消⾧長 (Mobile apps and applications). 趨勢 3. 趨勢 4. 物聯網延伸⾄至企業與消費端 (The Internet of Everything) 混合雲服務仲介出現 (Hybrid cloud and IT as service broker). 趨勢 5. 運算主⼒力從雲端轉向⽤用⼾戶端 (Cloud/client). 趨勢 6. 個⼈人雲時代來臨 (The era of personal cloud). 趨勢 7. 趨勢 8. 軟體定義⼀一切 (Software-defined anything) 全球性網站 IT 架構需求增加 (Web-scale IT). 趨勢 9. . 智慧機器⼤大量出現. 33 .

(42) (Smart machines) 3D 列印⼤大幅成⾧長. 趨勢 10. (3D printing). 根據資策會 MIC 預測 2014 年重要科技產業趨勢，包括了資訊軟體產業聚焦在⾏行動應⽤用、︑､巨量資料分析、︑､雲端運算及社交媒體等 4 項技術的延伸應⽤用；通訊產業部分，則強調 4G 釋照後，對語⾳音、︑､影像和數據等應⽤用的突破；網通業者朝向軟體定義網路（Software-defined Networking, SDN），電信業者則⾛走向類似 SDN 的網路功能虛擬化（Network Function Virtualization, NFV）架構；另外，64 位元⼿手機來臨，搭配各種感測器更聰明了。︒｡⾄至於在資訊硬體⽅方⾯面的趨勢則包括：嵌⼊入式處理 IP 供應商 ARM 和⾏行動裝置作業系統開放平台 Android 聯⼿手成主流、︑､⽩白牌 3C 產品市占⼤大增。︒｡整理如表 4-5。︒｡表 4-5 資策會 2014 年 9 ⼤大產業資訊科技趨勢趨勢. 內容. 趨勢 1. ⾏行動 App 更深⼊入商業應⽤用. 趨勢 2. 跨國 EC ⼤大資料分析熱潮不減. 趨勢 3. 企業雲端需求開始聚焦軟體即服務 (SaaS). 趨勢 4. 社交媒體開始帶來商務效益. 趨勢 5. 4G 帶動影像和數據新服務. 趨勢 6. 電信業開始採⽤用類 SDN 架構. 趨勢 7. 64 位元⼿手機時代來臨. 趨勢 8. ARM 和 Android 成主流. 趨勢 9. ⽩白牌 3C 產品市占⼤大增. 資料來源：資策會 MIC，2014. . 34 .